3 clés pour améliorer les performances de l'usine

Les personnes qui travaillent pour la Transportation Security Administration (TSA) dans les aéroports savent ce que c'est que d'être dans un bocal à poissons. Ils se produisent toujours devant un public impatient, critique et évaluateur, car la plupart d'entre nous sont obligés de les regarder travailler beaucoup plus longtemps que nous le souhaitons. Bien sûr, si vous faites la queue avec impatience, alors tout ce que vous avez à faire est d'observer et de critiquer (ou vous pouvez parler fort sur votre téléphone portable).

La plupart d'entre nous qui se tiennent là peuvent généralement identifier une personne qui pourrait être mieux adaptée à une autre ligne de travail. Certaines des personnes frustrées autour de moi ont été assez odieuses et verbales à ce sujet à l'occasion. Cependant, de nombreux employés de la TSA ont clairement le sentiment d'avoir affaire à des clients et essaient de rendre le processus plus fluide, plus rapide et encore plus convivial pour eux.

Cela m'a fait réfléchir à toutes les diverses évaluations de maintenance et de fabrication d'usines auxquelles j'ai participé au fil des ans, et au succès (ou non) des divers efforts d'amélioration qui y sont liés.

Après avoir lu le livre « Comment nous décidons » de Jonah Lehrer, j'ai été surpris de constater que tous les jugements soi-disant rationnels que je pensais porter au fil des ans étaient en réalité principalement émotionnels. La partie émotionnelle du cerveau est juste énormément plus capable et peut traiter beaucoup plus d'informations que la petite partie rationnelle. Je suppose que j'ai commencé à réaliser peut-être comment je faisais vraiment ces évaluations.

Fondamentalement, l'évaluation proprement dite ne prend vraiment pas très longtemps - juste assez de temps pour se promener, observer et parler à certaines personnes. Ce qui prend du temps, c'est de compiler les preuves pour étayer l'évaluation et de les utiliser pour les discussions qui aident l'usine à construire son plan d'amélioration.

En y pensant, en jugeant une plante, le cerveau émotionnel obtient une solution sur deux choses :l'intensité et le respect.

L'intensité est la détermination globale que les gens affichent, le sentiment qu'ils accordent de l'importance à leur temps et à leur fonction, et qu'ils doivent en faire le maximum.

L'autre serait le respect sous ses multiples formes – respect du produit, respect de l'équipement, respect de l'installation, respect de l'autre, respect de ses clients, respect des managers et des managers ayant du respect pour les employés (une absence de « nous » et « eux » déclarations et comportement des deux parties).

L'un des endroits que je mets toujours un point d'honneur à visiter est la salle de bain des plantes. C'est là que le niveau global de respect (sous ses nombreuses formes) est presque immédiatement évident.

Pour aller plus loin, l'intensité vient vraiment du respect. Si vous appréciez ce que vous faites, alors vous avez tendance à bien le faire. Si la valeur n'est pas là, alors le faire bien est difficile.

La troisième chose serait les processus de travail (ou leur absence) qui sont en place. Nous pouvons travailler autant que nous voulons sur les processus réels qui font simplement le travail, mais si l'intensité et le respect ne sont pas là, le mieux que nous puissions espérer est médiocre. Cependant, si nous intégrons des mécanismes de rétroaction dans ces processus de travail pour impliquer et développer régulièrement les gens, alors le respect et l'intensité viendront. C'est ainsi que nous nous engageons véritablement sur la voie de l'excellence.

À propos de l'auteur

Travaillant actuellement comme consultant, John Crossan a pris sa retraite après avoir passé plus de 30 ans au sein de la société Clorox. Au cours des 14 dernières années, ses rôles se sont principalement concentrés sur l'amélioration des opérations en favorisant l'installation et la mise en œuvre continue de mécanismes procéduraux de fabrication et de maintenance de base dans 30 usines variées aux États-Unis et au Canada. Avant Clorox, John a également occupé des postes opérationnels et d'ingénierie chez Johnson &Johnson et Burndy Corporation. Il peut être contacté par e-mail à l'adresse [email protected] ou en ligne à l'adresse www.johncrossan.com.