Faites passer votre usine de réactive à fiable

La plupart des entreprises qui dépendent de la performance des actifs physiques disposent d'un service de maintenance réactif. Réagir aux pannes et gérer les écarts budgétaires sont des événements de routine pour ces organisations. Prendre le virage et opérer dans un environnement hautement efficace et fiable est un énorme défi.

Si c'était aussi simple que d'acheter le programme et de l'installer, tout le monde aurait une base d'actifs très efficace avec peu d'échecs. Il est essentiel de comprendre les principaux domaines de connaissances qui conduisent à des résultats durables. Cet article passe en revue un chemin éprouvé qui mène à des améliorations mesurables. La gestion de trois ensembles de connaissances vitaux contribue à rendre la transition possible :

• gestion de la culture ;
• améliorations clés des processus ; et,
• pratiques spécifiques de gestion du changement.

Peu d'industries se sont hissées au-dessus des autres et ont soutenu un programme de fiabilité qui améliore véritablement leurs résultats. La liste est courte, mais les exemples incluent l'armée, les compagnies aériennes et l'énergie nucléaire. Certains consultants déclarent que peut-être aussi peu que 1 pour cent des organisations de maintenance industrielle pourraient vraiment être qualifiées de classe mondiale. Il y en a probablement des milliers qui font certaines choses à un niveau de classe mondiale (meilleures pratiques), mais très peu peuvent tout mettre ensemble. Pour les entreprises qui souhaitent sérieusement apporter ces améliorations malgré la difficulté connue, l'adoption de ces domaines de connaissances augmentera le potentiel d'une transition réussie.

« Rx » est utilisé tout au long de cet article pour symboliser l'excellence de la fiabilité. Rx représente un environnement où la gestion des actifs est effectuée de manière cohérente à des niveaux de classe mondiale.

Figure 1. Interdépendances des départements.

POURQUOI FAIRE L'EFFORT ?
Le passage à un environnement Rx est généralement considéré comme un projet non critique. Il pourrait toujours être retardé ou reporté en raison d'autres priorités. Peu d'entreprises ont la prévoyance d'entreprendre un projet d'une telle complexité alors qu'il n'est pas absolument nécessaire de le faire. Par conséquent, de nombreuses entreprises acceptent le choix de faire affaire avec un service de maintenance réactif. En effet, l'effort Rx ne doit pas être considéré comme un projet à cycle court. L'étendue des efforts nécessaires pour atteindre Rx dépend de la taille de l'organisation (par exemple, plusieurs magasins, plusieurs équipes). L'organisation des principaux composants peut prendre de 12 à 18 mois. Pendant ce temps, les entreprises peuvent voir que les changements de direction ou les influences concurrentielles majeures ne feront qu'ajouter à la cote de difficulté du projet.

Pourquoi une organisation supporterait-elle les épreuves d'une entreprise aussi difficile ? La réponse est simple. Atteindre un environnement fiable signifie être capable d'exploiter les actifs physiques aux niveaux les plus élevés nécessaires au moindre coût. Les avantages ne s'arrêtent pas là. Parmi les autres avantages, citons l'amélioration des bénéfices, un environnement de travail plus sûr et une satisfaction client accrue.

LE STATUS QUO
Travailler pour un service de maintenance qui n'a pas évolué vers un environnement proactif de type préventif est stressant. Le groupe d'exploitation qui dépend du groupe de maintenance pour les réparations sera souvent frustré et perdra confiance dans le personnel de maintenance. Les départements en amont vivent également avec le poids de l'environnement réactif :les matériaux et les magasins sont contraints de travailler de manière inefficace; les ressources humaines sont souvent mises à rude épreuve par des problèmes d'embauche et de formation ; les achats doivent augmenter le nombre de composants critiques accélérés ; et les fournisseurs de fournitures deviennent cyniques quant à la capacité de la maintenance à établir des plannings avancés et des calendriers d'expédition. L'effet d'entraînement est vraiment répandu.

Prendre le virage et prendre les mesures appropriées pour conduire Rx est possible mais pas nécessairement facile. Trois domaines de connaissances importants doivent être gérés pour initier ce changement. La première étape consiste à établir la bonne culture. Ensuite, les processus métier et les données de support doivent être organisés de manière à aboutir à l'état souhaité d'équipement fiable au coût le plus bas possible. La dernière étape consiste à utiliser un processus de gestion des changements qui garantit que les changements seront permanents.

Figure 2. Les 29 éléments d'une organisation hautement efficace.

GESTION DE LA CULTURE
La culture de l'organisation doit soutenir la nouvelle façon de faire des affaires. Cela inclut les dirigeants de l'organisation, les gestionnaires et les parties prenantes à tous les niveaux du personnel. Tout le monde doit être informé de l'apparence et de la sensation de l'organisation lorsque la fiabilité sera en place. Chacun de ces groupes a un rôle essentiel à jouer dans une transition réussie. S'il n'appartenait qu'au service de maintenance de se ressaisir, la plupart l'auraient fait depuis longtemps. Cette interdépendance est l'un des principaux facteurs expliquant pourquoi il est difficile d'atteindre l'excellence en matière de fiabilité de classe mondiale ou proche de celle-ci.

À l'instar de l'effet d'entraînement d'un effort de maintenance réactive, les interdépendances d'un groupe basé sur la fiabilité sont également répandues. Les interactions appropriées identifiées dans la figure 1 doivent être mises en place pour réussir. Les flèches reliant les départements et les sous-départements représentent des relations critiques et des communications spécifiques qui doivent être affinées et adoptées dans la culture. Comprendre et gérer l'entreprise à ce niveau fournit des mesures tangibles.

Pour aider à déplacer la culture vers un environnement Rx, tous les niveaux de l'organisation devront apporter quelques ajustements à leurs routines quotidiennes et hebdomadaires. La direction exécutive, la direction du site, la gestion d'équipe/d'équipe, les artisans et les clients de maintenance devront tous adopter cette nouvelle façon de faire des affaires afin de changer la culture. Plus un site est proche de fonctionner de cette manière maintenant, moins il y aura de changement.

Tous les groupes sont liés de manière dépendante pour atteindre l'objectif ensemble ; aucun groupe ne peut abandonner. Si l'un de ces groupes ne coopère pas, il n'y aura pas de performance de classe mondiale.

Pendant le changement de culture, le groupe de direction doit accepter quelques nouveaux rôles. Un rôle fait référence à ses interactions avec les gestionnaires de site. Les cadres doivent commencer à poser des questions appropriées qui soutiennent l'état souhaité. Par exemple :« Comment les éléments de Rx sont-ils améliorés par rapport à l'état actuel ? » ou « Dans quels domaines du plan de communication pouvons-nous vous aider ? » Ces types de questions aideront à diriger la nouvelle culture.

Les dirigeants exécutifs doivent également établir le financement approprié pour mettre en place la meilleure approche dans laquelle les actifs seront maintenus. Une évaluation ou une évaluation du fonctionnement actuel de l'organisation mettra en évidence les domaines nécessitant une assistance. Un exemple :si un ingénieur en fiabilité n'est pas déjà en place, en embaucher un sera rentable plusieurs fois. Autre exemple :si le processus de planification/programmation ne correspond pas aux formats de classe mondiale, les dirigeants doivent être prêts à faire venir sur le site des experts dotés des meilleures pratiques. Les dirigeants doivent être prêts à respecter tous ces engagements.

La direction du site jouera également un rôle dans la conduite de la nouvelle culture grâce à des indicateurs de performance clés (KPI) régulièrement mesurés. Il est de notoriété publique que ce qui est mesuré est géré plus efficacement.

Un exemple est le service client. Une vieille mesure :« Quand mon actif a-t-il été réparé après avoir demandé la réparation ? » Une nouvelle mesure :« Après avoir demandé une réparation, quand ai-je été prévenu qu'elle était prévue, et ai-je une date d'échéance estimée ? Un autre exemple est un indicateur de fiabilité. Ancienne mesure :« À quelle fréquence un actif clé est-il tombé en panne cette année ? » Nouvelle mesure :« Combien de causes profondes de pannes ont été identifiées et résolues ? » Il est essentiel de comprendre ce qu'il faut mesurer dans ce nouvel environnement.

La direction locale du site sera également chargée de poser des questions intelligentes sur le terrain et de s'assurer que les nouveaux processus sont adoptés par la majorité. La visibilité au sol doit devenir une pratique quotidienne. Ce groupe doit jouer un rôle de surveillance hebdomadaire dans la mise en œuvre de l'ensemble du processus par l'intermédiaire de son personnel.

Aux niveaux inférieurs de l'organisation, il y a un nombre égal de traits culturels à observer et à gérer. Les gestionnaires doivent soutenir le maintien des attributs des actifs à travers une variété de processus. Ces processus comprennent une planification et une programmation efficaces, une maintenance préventive et des technologies prédictives. Réparer après une panne ne suffit pas.

Les chefs de quart auront une grande influence sur la vitesse d'acceptation. L'acceptation est favorisée en communiquant de la bonne manière avec les collègues. Dans le nouvel environnement Rx, ne demandez pas à un technicien de maintenance :« Quand pensez-vous avoir terminé avec cette machine afin que nous puissions la faire fonctionner ? » Au lieu de cela, il est utile de demander :« Savez-vous quelle est la cause première de cet échec afin que nous ne soyons plus confrontés à ce problème ? » En plus de la gestion, le personnel doit être formé pour conduire l'effort Rx dans la bonne direction.

Les techniciens du personnel peuvent avoir besoin de travailler différemment pour se diriger vers la nouvelle culture souhaitée. Par exemple, ils peuvent avoir besoin de changer la façon dont ils reçoivent et/ou clôturent les ordres de travail et collectent les informations sur les travaux.

Les personnels d'exploitation auront de nouvelles responsabilités afin de s'approprier en commun leurs équipements. Ils devront également suivre le processus de contrôle des travaux en accordant du temps à la planification de la maintenance. Dans le nouvel environnement, chacun doit faire sa part.

Figure 3. Le modèle de durabilité.

AMÉLIORATIONS DE PROCESSUS
Le deuxième domaine de connaissances clé pour une transition réussie est l'utilisation d'un ensemble de processus éprouvés qui aideront à orienter les activités quotidiennes vers un état plus efficace et plus fiable. La figure 2 met en évidence 29 éléments d'une organisation très efficace. Il est essentiel que chacun de ces éléments soit en place et aligné avec l'environnement Rx souhaité. Comprendre ces éléments n'est que la première étape. Déterminer comment aller de l'endroit où vous êtes maintenant à l'état futur souhaité est le défi ultime.

La figure divise les 29 éléments en couches de principes, culture, processus, optimisation et durabilité. Notez que le fait d'avoir un système informatique de maintenance entièrement fonctionnel n'est pas dans la première ou la deuxième couche. De nombreux chefs d'entreprise croient à tort qu'un nouveau système informatique résoudra une maintenance inefficace. Un système est important, mais l'organisation préalable des processus métier conduira à la bonne utilisation du système. Semblable à la connexion d'un puzzle, chaque élément a une place spéciale et remplit une niche pour que le processus soit terminé. L'omission de l'un de ces éléments réduit la possibilité de fonctionner à un niveau élevé.

Pour que ce domaine de connaissances soit efficace, un processus qui présente les aspects techniques des 29 éléments est requis. Derrière chaque élément se trouve une multitude de détails, notamment qui, quoi, où, quand et pourquoi cela devrait être fait d'une certaine manière. En plus des détails sur le fonctionnement de ces éléments dans un environnement parfait, il doit y avoir un plan clair pour rediriger l'état actuel vers l'état souhaité. Des instructions et des mesures claires fournissent le résultat souhaité.

Tous les acteurs impliqués dans ces éléments vont devoir modifier dans une certaine mesure leurs habitudes quotidiennes. Changer les habitudes des employés est souvent la tâche la plus difficile de toutes. Cela nécessite de l'éducation, des motivations commerciales claires et de la patience. Comme les interdépendances des départements, ces éléments s'apparentent à une liste de contrôle à large couverture. Avec la nouvelle culture et un ensemble de processus éprouvés en place, le décor est planté pour le troisième domaine clé.

LA GESTION DU CHANGEMENT
Un plan de jeu de gestion du changement est essentiel pour avancer vers l'état souhaité. Le programme de gestion du changement décrit l'approche utilisée pour organiser tous les processus métier. Conduire des opérations fiables est un exercice d'équilibre avec des facteurs de coûts. Le plan doit maintenir l'équilibre.

La gestion du changement peut devenir un concept vague qui obtient de la publicité mais peu de résultats tangibles. Par conséquent, il est important de vérifier la quantité de changement qui se produit. Supposons que les techniciens doivent engager les ordres de travail de manière organisée et cohérente. Si cela ne se produit pas dans un délai d'un an, le changement de processus a échoué. Les plans de gestion du changement intelligents réduisent le risque que les processus ne s'améliorent pas. Un plan intelligent aura des méthodes spécifiques pour assurer le succès.

Gérer les changements dans une approche intégrée est la réponse. Cette approche nécessite un ingrédient principal de personnes internes de l'organisation qui effectuent la majorité du travail. Il est recommandé d'embaucher des mentors ou des coachs pour transmettre les connaissances sur les meilleures pratiques de Rx, mais leur demander de convertir les processus actuels en nouveaux peut être une erreur. La confiance des parties prenantes diminue lorsque des personnes extérieures écrivent de nouvelles politiques et de nouveaux plans. Utilisez des collègues internes pour obtenir le plus haut niveau de réussite et le coût global du projet le plus bas.

Comment construire cette structure de mentor/coach ? Il y a plusieurs façons, mais le principe doit rester constant. Il est essentiel de constituer des équipes de personnes au sein de l'organisation pour exécuter les améliorations spécifiques. Une approche recommandée consiste à faire appel à des coachs ou à des experts en la matière (PME). Utilisez ces experts continuellement au début, puis moins fréquemment. Les PME dirigeront un groupe interne d'employés qui auront du temps libre loin de leurs tâches quotidiennes normales. Avec le temps, les PME viennent moins souvent. Finalement, l'équipe est autosuffisante lorsqu'elle termine ses tâches. Jusqu'à quatre ou cinq équipes peuvent travailler simultanément sur différentes tâches. Les équipes travaillent sur différents aspects des 29 éléments, tels que :le contrôle du travail, la planification et l'ordonnancement, les données sur les actifs, les matériaux, etc. Les tâches dépendent des lacunes par rapport aux normes de classe mondiale. Coordonner cet effort par l'intermédiaire d'un chef de projet Rx pendant l'entreprise. De plus, un directeur principal de Rx doit coordonner les responsabilités au niveau de la direction et le soutien continu.

Environ 90 % des équipes doivent être internes et un programme de communication doit être établi. Les communications seront essentielles entre les équipes, les niveaux supérieurs et inférieurs, entre les départements et même vers d'autres sites, le cas échéant. Décrire l'état souhaité de Rx à tout le monde est crucial. Les communications doivent être adaptées au public. Les artisans ont besoin de détails approfondis, mais les administrateurs ont besoin de principes fondamentaux.

La dernière partie de la gestion du changement consiste à utiliser une approche éprouvée de la durabilité. Même avec les trois domaines de connaissances engagés, il existe un risque que les collègues reprennent leurs vieilles habitudes. Il est important d'utiliser un modèle qui a été affiné pour assurer la continuité des nouveaux processus.

Les grands projets ont besoin d'un adhésif pour tout maintenir ensemble. Dans ce cas, la colle est le modèle de durabilité. Le modèle comporte quatre ingrédients (Figure 3) :les KPI, le mécénat d'entreprise, l'engagement de la direction locale et l'engagement de suivi des nouveaux processus.

La probabilité que des changements importants et radicaux ne s'installent pas est élevée. De nombreux cadres évitent les projets avec ce niveau de risque. L'inconvénient de la procrastination est que l'organisation continuera à fonctionner de manière coûteuse et inefficace. Ce modèle de durabilité réduit les risques liés à l'avancement et peut améliorer la satisfaction au travail de l'employé.

Les KPI sont le premier composant du modèle. Ce sont des mesures qui sont revues périodiquement. Ils rendront compte de l'efficacité des nouveaux processus adoptés. Ils doivent être impliqués dès le déploiement des nouveaux processus. Ils s'ajoutent aux KPI typiques qui mesurent les résultats commerciaux quotidiens. Bon nombre de ces KPI de processus seront finalement abandonnés.

Le mécénat d'entreprise est tout aussi important. Ce parrainage signifie un engagement réel et visible. Il fournit les compétences requises sur chaque site pour exécuter les nouveaux processus Rx et fournit le financement nécessaire pour accomplir les tâches. De plus, les sponsors doivent assister personnellement à autant de réunions d'étape sur place que possible pour illustrer leur engagement. Enfin, le groupe doit établir un processus de reporting mensuel qui mesure les KPI, l'installation des 29 éléments, les économies pour le projet et les opportunités d'amélioration continue. Le processus devrait également résoudre les obstacles à la mise en œuvre du site.

L'engagement de la direction locale est souvent décrit comme l'épine dorsale de l'organisation et des processus utilisés. La direction du site a une connaissance approfondie de la façon dont les employés réagissent généralement et engagent de nouvelles idées. Cette connaissance doit être exploitée pour réussir. Ce groupe complète la surveillance quotidienne des équipes et doit rester engagé pour résoudre les obstacles et les revers. Ces gestionnaires doivent s'attendre à des obstacles et faire des ajustements en cours de route pour assurer le succès.

La dernière étape du modèle de durabilité appelle un engagement de suivi. Il s'agit de la surveillance quotidienne des nouveaux processus. Trois mois ou 12 semaines de suivi régulier sont nécessaires pour changer efficacement les habitudes des employés. Les gens ont tendance à faire les choses avec lesquelles ils sont à l'aise. Les nouveaux processus sont rarement considérés comme confortables. Même les employés qui se consacrent à apporter les changements auront des questions et des problèmes avec les nouveaux processus. S'ils ne peuvent pas obtenir de réponses rapides à leurs questions, des problèmes surgiront. Ils reviendront à l'ancienne façon de faire leurs tâches ou développeront des processus différents du processus prévu.

Les employés d'origine choisis pour faire partie des équipes internes de changement doivent être réengagés à cette étape et utilisés pour leur connaissance intime des nouveaux processus. Il est important de leur donner le pouvoir de résoudre les problèmes. Si des coûts importants sont impliqués, un accès immédiat à l'équipe de direction du site doit avoir lieu. L'engagement de suivi est l'un des défis difficiles de l'installation Rx. Il est souvent oublié ou sous-financé, mais il est pourtant essentiel.

Une gestion efficace du changement doit inclure le processus d'équipe consistant à engager des membres internes augmentés de PME appliquant les meilleures pratiques, ainsi qu'un chef de projet et un responsable principal qui ont de l'expérience dans la conduite d'initiatives Rx à haut risque. Enfin, une organisation qui traverse ces changements doit s'engager dans un modèle de durabilité qui met l'accent sur les KPI, les sponsors d'entreprise, la gestion locale et l'engagement de suivi.

CONCLUSION
Les trois domaines de connaissances - culture, processus et gestion du changement - doivent être abordés simultanément pour réussir. Engager une initiative Rx est difficile mais faisable lorsqu'il est approché d'une manière logique. Personne n'a dit que ce serait facile. À ce jour, seulement 1 % des entreprises n'ont atteint les normes de fiabilité de classe mondiale. Quatre-vingt-dix-neuf pour cent du secteur industriel n'en a pas. Par conséquent, une fiabilité de classe mondiale peut devenir l'un des principaux différenciateurs entre vous et vos concurrents.

Joe Mikes est consultant pour l'ingénierie du cycle de vie. Pour plus d'informations, appelez 843-744-7110 ou visitez www.LCE.com .