Comment le dialogue ouvert et la collaboration syndicale propulsent le succès de Lycoming Engines

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L'équipe de direction senior de Lycoming Engines se réunit chaque semaine pour couvrir les rotations de stock, relations fournisseurs, développement de nouveaux produits et sécurité. Ce qui distingue ces réunions est la présence de deux représentants seniors du syndicat local United Auto Workers (UAW) — une pratique peu commune il y a quelques années.

Quand Ian Walsh est devenu vice-président senior et directeur général à l'été 2004, l'entreprise subissait encore l'impact économique du 11/9, des problèmes persistants de contrôle qualité et une amertume persistante d'une grève de 1997 sur l'externalisation et l'absence de contrat syndical. Les six premiers mois ont été consacrés à cartographier les « déconnexions » qui avaient érodé la confiance parmi les employés et freiné le progrès.

« Nous essayions d'accomplir un changement majeur dans le focus et l'énergie de l'organisation — passer du fardeau du passé aux défis du futur et travailler ensemble pour devenir plus compétitifs », a dit Don Wagner, vice-président des opérations.

Mettre deux leaders syndicaux dans l'équipe de direction était un pas audacieux envoyant un message clair : la seule voie avant était la collaboration. Comme l'a expliqué Suzette Snyder, directrice des ressources humaines, « Tous les membres de l'équipe de direction, y compris les leaders syndicaux, reçoivent le même flux d'informations. »

Au premier semestre 2005, un contrat de trois ans a été négocié, et Walsh a assemblé une nouvelle équipe de direction. Avec la représentation syndicale fermement en place, l'entreprise a commencé à adresser les inefficacités opérationnelles via le Six Sigma de Textron et les méthodologies lean.

Les principes lean n'étaient pas juste un mot à la mode ; ils sont devenus un avantage concurrentiel. Les initiatives de formation allaient de la cartographie de la chaîne de valeur à la facilitation efficace de réunions, donnant du pouvoir aux employés à tous les niveaux. En trois ans, le nombre d'employés certifiés green belt est passé de trois à plus de 130, et plus de la moitié du personnel d'atelier a reçu une formation aux fondamentaux lean.

Une communication cohérente et transparente — tant les bonnes que les mauvaises nouvelles — a maintenu tout le monde aligné sur les métriques clés. Les résultats parlent d'eux-mêmes : les livraisons à temps sont passées de 44 % à 98 %, et la qualité globale s'est améliorée à 96 %. Ces gains ont aussi permis à Lycoming de rapatrier du travail précédemment externalisé et de tenir les fournisseurs aux mêmes standards élevés qu'ils s'imposent à eux-mêmes.

« Devenir Premier, c'est être le meilleur dans ce qu'on fait ! » a déclaré Walsh, soulignant l'engagement de l'entreprise envers l'excellence, la sécurité et le travail d'équipe.

Le succès de Lycoming a valu une reconnaissance nationale pour son excellence opérationnelle, la performance fournisseurs et la propreté du lieu de travail. Au printemps, l'émission How It's Made de Discovery Channel a filmé un segment à l'intérieur de l'usine, montrant le savoir-faire méticuleux qui propulse chaque moteur à pistons.