Bon à excellent :regardez dans le miroir

Dans son livre révolutionnaire "Good to Great", l'auteur Jim Collins jette un regard critique sur les entreprises qui ont évolué pour devenir excellentes en fonction de la performance du cours de leurs actions par rapport à la fois au marché général et à une entreprise de comparaison opérant sur un marché similaire dans des conditions similaires. Alors que le livre identifie de nombreux facteurs qui ont contribué à la « grandeur » d'une entreprise, l'un des arguments les plus convaincants se concentre sur le leadership - et, en particulier, ce que Collins appelle le leadership de « niveau 5 ».

Selon Collins, l'un des facteurs clés qui différencie un leader de niveau 5 d'une « grande » entreprise des autres cadres clés d'entreprises qui peuvent être bonnes mais n'ont pas obtenu la note « excellente » est l'humilité personnelle. Ces personnes attribuent aux autres le succès de leur entreprise et se blâment pour les petites bosses sur la route de la grandeur.

En relisant ce livre récemment, j'ai été attiré par une section où Collins décrit un modèle comportemental des leaders de niveau 5. Il appelle cela "la fenêtre et le miroir". Sur la base de ses recherches, les dirigeants de niveau 5 ont regardé par la fenêtre pour créditer les autres de leur succès et se sont regardés dans le miroir pour répartir les responsabilités lorsque les choses ne se sont pas déroulées comme prévu. À l'inverse, les dirigeants charismatiques des entreprises qui n'ont pas obtenu la note aussi bonne avaient tendance à regarder par la fenêtre pour blâmer d'autres facteurs pour leur manque de succès et se regardaient dans le miroir pour s'attribuer le mérite lorsque les choses allaient bien.

Après avoir passé les 12 dernières années à aider les entreprises à améliorer leurs processus et pratiques de lubrification, mon expérience a montré que les organisations et les personnes confrontées à la tâche de diriger les améliorations de la lubrification se répartissent en deux catégories similaires :

1. ceux qui se regardent dans le miroir et reconnaissent qu'il y a place à amélioration tout en cherchant des solutions par la fenêtre, et

2. ceux qui se regardent dans le miroir et attestent qu'ils ont fait de bonnes choses en regardant par la fenêtre pour des raisons pour lesquelles ils ne peuvent pas obtenir une lubrification de classe mondiale.

Prenons, par exemple, le cas des mines. De par leur nature même, les mines sont des endroits sales, dangereux et difficiles pour réussir l'excellence en lubrification. Mais, est-ce vraiment une cause de mauvaise performance ou une opportunité de succès ? À mon avis, cela dépend vraiment si vous êtes du type "verre à moitié plein" ou "verre à moitié vide". Avec le bon leadership - encore une fois, ce que Collins appelle le leadership de niveau 5 - il n'y a aucune raison pour qu'une mine ne puisse pas être vraiment de classe mondiale; tout dépend de combien vous voulez vraiment réussir.

Au cours de ma carrière, j'ai rencontré deux types de professionnels de la maintenance dans les mines :

• ceux qui peuvent reconstruire un moteur diesel 16 cylindres les yeux fermés mais ne sont pas disposés à sortir de leur zone de confort en blâmant les lourdes charges et l'environnement sale de la mine pour des "performances moyennes", et

• ceux qui cherchent constamment à s'améliorer.

Prenez l'exemple du gros moteur diesel dont j'ai parlé dans ma dernière chronique, où une filtration améliorée a prolongé la durée de vie de la reconstruction de 14 000 heures à 50 000 heures. Cela a pris le leadership de niveau 5 pour regarder en dehors des problèmes et des défis actuels et rechercher des opportunités plutôt que d'accepter la médiocrité comme norme.

Le manager qui n'obtient pas une note aussi bonne mais qui se contente du bon (avoir sûrement les compétences, les connaissances et l'expérience pour reconstruire le moteur, c'est bien, non ?) se cache généralement derrière les conditions du marché et la pression pour produire plus tout en réduisant les coûts de maintenance comme « raisons » pour lesquelles l'excellence de la lubrification ne peut pas être atteinte. Le leader de niveau 5 accepte cela comme un défi et se regarde dans le miroir pour demander « que pouvons-nous faire de plus » tout en regardant par la fenêtre des solutions à des problèmes de longue date.

Autre exemple, je rencontre fréquemment des désaccords entre ceux chargés d'effectuer des tâches de lubrification au quotidien et ceux qui gèrent ces activités. En parlant aux techniciens ou aux opérateurs, j'entends souvent que la « direction » n'a aucune idée et que personne n'écoute les problèmes qu'ils identifient depuis des années. Mais quand vous parlez à un responsable, ce que vous entendez, c'est que nos employés causent plus de problèmes de lubrification qu'autre chose, et tout ce qu'ils font, c'est se plaindre. Alors, qui a raison ? Est-ce vraiment important ?

Ce qu'il faut pour résoudre cette impasse, c'est, encore une fois, un leader de niveau 5 - quelqu'un qui est prêt à écouter les préoccupations et les commentaires de l'atelier et, le cas échéant, à accepter que le changement est nécessaire (regarder par la fenêtre) tout en se demandant si il pourrait y avoir une meilleure façon d'acheter de l'équipement ou de gérer le processus de maintenance ou de production pour résoudre les problèmes (regardez-vous dans le miroir). Bien qu'il soit irréaliste de s'attendre à ce qu'un technicien ou un opérateur de maintenance soit un leader de niveau 5 - même si certains le sont vraiment - ce type de leadership est un trait fondamental dont tout responsable de maintenance et de fiabilité a besoin pour réussir.

Alors, demandez-vous, lorsqu'il s'agit de lubrification de classe mondiale, êtes-vous un leader de niveau 5 - celui qui aspire à la grandeur - ou êtes-vous satisfait du bien ?