Lean Thinking dans l'industrie : 5 principes fondamentaux pour éliminer le gaspillage et améliorer l'efficacité

Rendre les processus plus efficients en identifiant et éliminant le gaspillage, connaître les attentes clients et s'organiser pour y répondre. Tels sont les objectifs principaux qui définissent le Lean Thinking, une « façon de penser » basée sur l'approche Lean et promue par les auteurs d'un ouvrage devenu une référence dans le domaine du management industriel. Comment le Lean Thinking s'applique-t-il à l'industrie et quelles en sont les clés ?

Passons en revue ses 5 principes principaux, énoncés dans le livre co-écrit par James P. Womack et Daniel T. Jones (Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation – Lean System : Thinking the Business Right).

Identifier précisément le besoin du client

La première étape du Lean Thinking est de se mettre à la place du client pour identifier son besoin, savoir ce qu'il attend vraiment comme produit ou service. Ses attentes sont précises, et il n'est prêt à payer que le prix du bien ou service dont il a besoin. Il n'est pas spécialement disposé à payer plus pour les coûts liés au gaspillage et autres problèmes de production, ni pour un service supplémentaire qu'il n'a pas demandé. Le client n'aura aucun mal à contacter un autre fournisseur s'il estime que le produit proposé ne répond pas à ses attentes. En d'autres termes, il s'agit de définir la valeur ou l'utilité du produit au sens du client.

Répondre en optimisant le processus

Pour répondre aux attentes du client, un processus efficient et fluide est requis. Cela implique de définir toutes les étapes de production et d'identifier à la fois les opérations à valeur ajoutée et celles sans valeur ajoutée. Dans la logique du Lean Thinking, ces dernières constituent du gaspillage et une perte de revenus. Ces tâches sans valeur ajoutée doivent donc être éliminées. Les temps d'arrêt, les défaillances logistiques (transport, déplacements des collaborateurs, etc.), les défauts ou encore la surproduction sont autant d'obstacles à l'efficience du processus. L'identification de la chaîne de valeur permet de les mettre en évidence pour trouver des solutions appropriées, comme, par exemple, la numérisation des documents pour réduire les supports papier et ainsi tendre vers un environnement de travail sans papier, moins contraignant en termes de stockage physique et de mise à jour de la documentation.

Améliorer les flux

Le Lean Thinking repose aussi sur l'optimisation des flux. L'objectif est d'améliorer le flux de ces opérations en remédiant à tout ce qui pourrait interrompre ou entraver la séquence des opérations à valeur ajoutée.

Dans l'industrie, cela concerne aussi bien les flux de production que les flux logistiques et administratifs.

Indexer et orienter sa production selon la demande client

Plutôt que d'essayer de « pousser » le flux et la demande – ce qui est de moins en moins possible dans un contexte de plus en plus concurrentiel – le Lean Thinking s'appuie sur l'observation que c'est désormais le client qui tire le flux, et donc la production. En d'autres termes, on ne doit produire que lorsque le client l'a demandé et strictement selon la nature de ses attentes. Cette caractéristique implique une gestion et une utilisation optimales des ressources.

Tendre vers le zéro défaut

Enfin, le cinquième et dernier principe du Lean Thinking est d'exploiter toutes les opportunités d'amélioration qui se présentent au fur et à mesure que les processus sont appliqués. L'amélioration continue nécessite l'élimination du gaspillage par diverses méthodes, dont le Kaizen et le 5S. Le Lean Thinking encourage les industriels à faire tendre leurs organisations vers la perfection.

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