Repenser la règle des 35 % pour les devis : pourquoi les markups uniformes échouent

Ajouter 35 % au coût est une méthode historique de calcul du prix de vente pour de nombreux fabricants, notamment les ateliers de travaux sur commande. Ce chiffre de 35 % dérive de la marge brute du compte de résultat, estimée à 25 %, plus 10 % de profit. Or, supposer que la marge brute de toute entreprise soit exactement de 25 % ou que le markup souhaité soit de 10 % est une généralisation. La marge brute varie selon les entreprises, et le markup de 10 % que le marché accepterait n'est qu'une hypothèse.

De plus, toutes les catégories de charges du coût des marchandises vendues ne figurent pas au compte de résultat pour une précision optimale. Forts de plus de 20 ans d'expérience auprès de fabricants pour calculer les taux de coûts par centre de travail et les prix de devis, nous constatons souvent des comptes de résultat mal structurés. Souvent, des coûts de production critiques sont absents du coût des marchandises vendues. Les exemples les plus fréquents : coûts de santé et charges sociales pour la main-d'œuvre directe, et une partie du loyer représentant la surface d'usine. Ces coûts apparaissent souvent sous la ligne de marge brute, ce qui sous-évalue le coût des marchandises vendues et surévalue la marge brute. Par conséquent, l'encours de production est aussi sous-évalué, tous les coûts de fabrication indirects admissibles n'ayant pas été intégrés.

Une fois tous les coûts de fabrication correctement placés au compte de résultat, la marge brute résultante reflète fidèlement la performance réelle. Les frais de vente et d'administration restants peuvent alors être calculés en pourcentage du chiffre d'affaires. Un profit attendu peut également être déterminé pour soutenir la méthode du coût majoré dans la tarification d'une pièce, d'un travail ou d'un produit fabriqué pour stock.

Une approche plus simple

DVIRC recommande une approche plus simple pour le coût des produits à deviser : lorsque nous accompagnons nos clients, nous examinons l'ensemble des charges pour déterminer un taux de centre de travail « pleinement chargé » pour chaque opération. Nous ajoutons au salaire horaire moyen de la main-d'œuvre directe dans un centre de travail/opération les charges sociales sur la paie, l'amortissement des équipements, ainsi que les coûts de fabrication, de vente et d'administration pour obtenir le coût complet du centre de travail. L'analyse de l'amortissement des équipements est cruciale car le montant et la valeur des équipements varient fortement d'un centre de travail à l'autre (ex. : usinage CNC vs soudage, ou moulage par injection vs finition).

Pour calculer le coût indirect par heure de main-d'œuvre (ou heure machine pour les industries de processus), nous additionnons tous les frais généraux de fabrication, de vente et d'administration, puis divisons par le nombre d'heures productives de main-d'œuvre (heures normales et supplémentaires, mais pas congés ni vacances) afin de créer un taux horaire de charges pour chaque heure de main-d'œuvre directe ou heure machine ayant généré du chiffre d'affaires.

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À ce coût, un facteur de profit peut être ajouté sans se référer à la marge brute du compte de résultat. Ce taux de profit ne repose ni sur le coût standard (écarts) ni sur l'utilisation budgétée de l'usine. On utilise la productivité réelle de la période antérieure (heures de main-d'œuvre directe ou d'équipement) pour dériver les taux de charges horaires actuels. Les stratégies de devis s'appuient sur des facteurs liés aux opportunités clients spécifiques et aux conditions globales de compétitivité du marché.

Que vous utilisiez la méthode recommandée par DVIRC ou une méthode qui vous convient, évitez absolument les « règles de pouce » dans votre stratégie de devis à coût majoré.

Harry Landsburg, Directeur du Conseil en Technologie des Processus Métier chez DVIRC, a travaillé avec environ 100 entreprises pour garantir que leurs méthodes de calcul des coûts et d'information pour deviser de nouveaux produits ou travaux offrent la meilleure rentabilité possible. Depuis son arrivée chez DVIRC en 1992, il a accompagné plus de 300 entreprises pour documenter comment leurs processus métier, du devis à l'encaissement, seraient le mieux soutenus par des logiciels nouveaux ou mis à niveau. Son approche, reliant le mode de fonctionnement de ses clients au marché technologique, aboutit à une meilleure sélection et implémentation.

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