Rationaliser les achats : de la sélection des fournisseurs au paiement fluide

Le processus d'approvisionnement est composé de parties mobiles symbiotiques. Lorsque les composants ne communiquent pas efficacement, des ruptures dans la chaîne d'approvisionnement se produisent, causant des erreurs coûteuses, du temps perdu et des opportunités manquées.

La direction supérieure fait face à la tâche souvent intimidante de rationaliser ce processus de haut en bas, et doit mettre en œuvre des politiques et des processus qui sont mutuellement bénéfiques pour les acheteurs et les fournisseurs. La dichotomie qui existe entre ces deux fonctions peut rendre les négociations fastidieuses, et trouver un terrain d'entente difficile.

C'est particulièrement apparent lors de la vérification des fournisseurs pour la conformité dans les domaines des contrats, des écarts et des paiements, soulignant l'importance d'établir des objectifs communs pour réduire les coûts d'approvisionnement et faciliter la croissance. Le défi de rationaliser ce processus pose la question : même avec un leadership diligent et l'établissement de politiques appropriées, le processus d'approvisionnement peut-il être rationalisé ?

Rompre est difficile

Personne ne veut perdre un fournisseur en raison de changements de politique et de mise en œuvre d'initiatives stratégiques. Inversement, aucune entreprise ne veut gaspiller du temps et de l'argent sur des tâches ménagères telles que la réconciliation des factures, la résolution des écarts et l'exécution de traitements exceptionnels pour effectuer des paiements à temps. Rationaliser le processus d'approvisionnement est plus facile à dire qu'à faire, cependant, et toutes les mains doivent être sur le pont pour que cela fonctionne.

Les obstacles à la rationalisation commencent par un manque de cohérence et une déviation des procédures opérationnelles standard. Par exemple, le Fournisseur Jane, qui peut représenter 10 % de toutes les factures, refuse de se conformer à un processus standard de contrat, facturation et paiement, et n'est pas fan des longs termes de crédit. En conséquence, un travail supplémentaire est impliqué lors de la réconciliation des factures hors contrat de Jane avec peu ou pas de remise. Cela crée un manque de structure dans le processus interne et permet des erreurs humaines dues aux multiples points de contact dans le processus d'approvisionnement, d'achat et de paiement.

Dans un autre exemple, le Fournisseur Jack, qui est responsable de 8 % de toutes les factures, a accepté de suivre le contrat standardisé à l'échelle de l'entreprise et les termes de paiement, ayant été intégré à un canal de facturation électronique pour envoyer des factures jointes à un document d'approvisionnement. De plus, Jack a souscrit à une politique pas de bon de commande, pas de paiement, éliminant ainsi les paiements erronés. Pour les fournisseurs qui ne souhaitent pas rationaliser, une analyse risque-bénéfice peut aider à la décision de renouveler ou de résilier les contrats. Chaque contrat a une date de fin ; si de meilleurs termes de prix sont disponibles auprès d'un autre fournisseur, il peut être temps de couper les liens et de passer à un nouveau contrat qui répond au profil de fournisseur souhaité.

Ce n'est un secret pour personne que certains fournisseurs sont irremplaçables et ont un fort pouvoir de négociation. Le processus de rationalisation commence par l'identification de ces fournisseurs et la négociation des avantages contractuels. L'irremplaçabilité peut être due au volume, à l'offre et la demande, ou aux relations à long terme, mais le résultat final est que ces fournisseurs sont cruciaux pour les opérations en cours, et les négociations contractuelles doivent être gérées avec le plus grand soin. Idéalement, ils seront intégrés avec des termes de paiement favorables et des contrats qui énoncent clairement les attentes.

Voir, c'est croire

Dans un processus d'approvisionnement non structuré, la communication est difficile, chronophage et coûteuse. Les contrats peuvent ou non exister, et pourraient être stockés comme une copie papier dans un classeur à des kilomètres. Un objectif principal de la rationalisation est d'avoir une transparence en temps réel. La correspondance des bons de commande, les factures électroniques et les rejets automatiques pour factures incorrectes sont des outils qui permettent aux fournisseurs et aux acheteurs d'être littéralement sur la même page. Les approbations prédéterminées permettent le traitement des factures sans révisions et autorisations en aval. Dans un processus rationalisé, la performance est facilement surveillée par l'acheteur et le fournisseur. Si les attentes ne sont pas remplies, des données mesurables sont disponibles pour la direction supérieure, permettant une intervention stratégique.

Comme dans toute relation, l'approvisionnement est fluide, et le résoudre via la communication est la clé. La direction doit superviser les pratiques d'escompte statique et dynamique, récoltant autant d'avantages que possible pour le meilleur retour. Si cette relation existe avec un fournisseur à volume important, l'avantage pour l'organisation est continu et fiable. Pour ceux qui aiment jouer sur le terrain, l'escompte dynamique peut être l'option.

Qu'est-ce qu'il n'y a pas à aimer ? Il y a de l'action et de l'excitation alors que le fournisseur et l'acheteur trouvent des paiements mutuellement bénéfiques. Dans un processus rationalisé avec une visibilité maximale, il est possible de bénéficier de l'escompte dynamique grâce à la capacité de choisir facilement les fournisseurs cibles qui maximiseront les retours, tout en éliminant ceux qui ne justifient pas de compromis.

La partie la plus difficile d'une initiative tous azimuts est, franchement, de mettre tout le monde sur le pont. L'intégration des fournisseurs et la standardisation des termes de paiement à travers le conseil sont des tâches pour une direction supérieure qualifiée. C'est une initiative pilotée par le leadership qui doit être gérée avec la plus grande diligence. Comme pour toute entreprise de changement organisationnel, il y a un processus :

• Identifier les fournisseurs à haut volume critiques pour le succès organisationnel. Effectuer une analyse des dépenses pour identifier les écarts existants dans les paiements et le traitement des factures. La décision de maintenir une relation avec un fournisseur existant est conditionnée par l'avantage pour l'organisation. Si cet avantage n'est pas vu par le biais des termes, de la fiabilité et de la transparence, il peut être temps de chercher un fournisseur qui pourrait non seulement remplacer le contrat mais permettre la consolidation.
• Passer à la facturation électronique et intégrer les fournisseurs. Assurez-vous d'avoir des politiques en place pour aider les fournisseurs plus petits, moins fréquents, s'ils sont incapables ou non disposés à participer. La décision de continuer à utiliser des fournisseurs ad hoc doit être conditionnée par leur valeur globale.
• Créer des initiatives d'approvisionnement pour réduire les variations dans les processus métier et la rédaction de contrats. Chaque paiement doit être lié à un bon de commande légal par transaction d'approvisionnement. Un contrat bien établi d'un fournisseur intégré est de l'or, réduisant le besoin de processus d'approbation inutiles.
• Apporter des opportunités d'escompte. L'établissement de termes unifiés permet le paiement anticipé, ce qui résulte en la perspective d'escompte statique et dynamique.
• Passer à une politique « Pas de BC, pas de paiement ». S'il n'a pas été demandé ou reçu, il n'est pas payé. Cela commence à nouveau avec un établissement de contrat diligent, et permet aux documents d'approvisionnement d'être joints à ce contrat. Les termes sont visibles et clairs.
• Établir des limites de tolérance et des critères de rejet automatique. L'analytique révélera les tendances et confirmera que les données sont utiles. Les fournisseurs qui ne font pas le grade en termes de délais et de précision sont facilement identifiés dans un processus rationalisé.
• Mettre en œuvre un processus d'approbation pour les factures qui ne correspondent pas aux BC. Même avec des politiques et processus stricts, la perfection n'est pas garantie. Soyez prêt.

L'achèvement des étapes ci-dessus est une initiative pilotée par le leadership avec un objectif : se faire payer. Le développement des processus de paiement est l'étape finale dans le passage à un processus rationalisé. Couper des chèques manuellement laisse place aux erreurs, augmente les coûts et tire le processus de paiement en longueur. Les méthodes de paiement électronique abondent, et si elles ne sont pas utilisées, laissent des rabais sur la table.

Chaque organisation doit choisir le processus de paiement qui complète son processus interne. Les paiements électroniques sont standard mais ont de nombreuses variations. Utilisés correctement, ils contribuent à la réduction des chèques non encaissés, donc moins de biens non réclamés. Les hébergeurs tiers ont gagné en popularité en raison de leur absorption de responsabilité et de la fiabilité des informations bancaires mises à jour ; cependant, l'utilisation du traitement par carte virtuelle émerge comme l'option la plus conviviale avec un potentiel de rabais. La sécurité accrue d'un montant de paiement pré-défini et d'une date d'expiration s'accorde bien avec un BC parfaitement assorti.

Heureux pour toujours

Rationaliser, par définition, est l'acte de modifier un article pour le rendre plus simple ou plus efficace. Dans l'approvisionnement, la rationalisation consiste en des initiatives complexes basées sur le leadership qui doivent être mesurables et transparentes à travers l'organisation. Les audits de ces processus peuvent être coûteux, mais sont nécessaires pour s'assurer que les processus d'approvisionnement à valeur ajoutée performent selon leurs résultats attendus. La propriété doit être assignée pour évaluer les processus individuels, avec une supervision appropriée de ces propriétaires étant effectuée par la direction supérieure sur une base pré-déterminée et cohérente.

Également important pour l'audit des processus internes est la surveillance continue de l'adhérence des fournisseurs aux termes de contrat négociés. Ces contrats sont la fondation de la relation d'approvisionnement, et l'échec à répondre aux attentes de tous les livrables doit être reconnu pour s'assurer que les objectifs stratégiques sont atteints.

L'approvisionnement est un processus fluide qui doit être surveillé. En 2021, la disponibilité de l'approvisionnement a été impactée d'une manière sans précédent en raison de la pandémie mondiale. Et les pénuries engendrent plus de pénuries. Cet effet d'entraînement impacte les fabricants, distributeurs et consommateurs de la même manière. En ces temps compétitifs, il y a zéro tolérance pour l'erreur.

Rationaliser le processus de la chaîne d'approvisionnement est une voie pour maximiser la génération de revenus tout en réduisant les coûts opérationnels. À la fin, tant le leadership par l'exemple que la supervision méticuleuse sont essentiels et doivent être continus.

Megha Gupta est analyste principale des systèmes qui a travaillé avec des entreprises telles que Oracle, IBM, Amazon et Starbucks.