Comment les insights clients façonnent la planification de la chaîne d'approvisionnement de demain

La pression pour développer une chaîne d'approvisionnement centrée sur le client grandit depuis des années, un calendrier qui a été drastiquement accéléré par la pandémie mondiale de COVID-19. En conséquence, les entreprises à travers les industries ont commencé à réorienter leurs chaînes d'approvisionnement en réponse aux nouvelles demandes des clients. Maintenant et dans un monde post-pandémique, les gens s'attendent à des recommandations personnalisées proactives pour les articles à acheter, la capacité de surveiller leurs commandes avec un statut en temps réel, et des options d'exécution « adaptées à l'usage ». Les entreprises qui prennent du retard sur ces nouveaux besoins seront dominées par leurs concurrents.

Considérez les statistiques suivantes :

• 90 % des clients suivent le statut de leurs commandes en ligne.
• 81 % des clients aujourd'hui ne sont pas disposés à payer plus de 5 $ pour une livraison le jour même.
• 27 % des clients ont abandonné ou annulé une commande parce que la livraison le jour même n'était pas disponible.

L'expérience client est maintenant ce qui distingue les entreprises, alors qu'historiquement il y avait un focus sur le produit comme seul moteur de valeur. En permettant une chaîne d'approvisionnement agile qui enrichit l'expérience client et permet de nouvelles façons de répondre aux demandes des clients, les entreprises peuvent se préparer au succès en mettant les clients au premier plan de leur modèle d'affaires.

C'est là que l'évolution de la chaîne d'approvisionnement est vitale. Elle permet aux entreprises de s'aligner avec les demandes d'affaires actuelles et d'alléger la tension que ces attentes et expériences clients accrues créent pour elles.

En mettant l'accent sur des modèles de chaîne d'approvisionnement segmentés, les entreprises peuvent s'éloigner des designs de chaîne d'approvisionnement qui étaient focalisés sur le volume de produit au coût le plus bas, et se recentrer sur la fourniture du bon service pour atteindre les objectifs stratégiques segmentés de l'entreprise à travers la totalité de la base client.

Ce nouveau modèle devrait à son tour favoriser et renforcer la fidélité que les entreprises cherchent à dériver de leurs clients existants, et les motiver à en attirer de nouveaux, tout en gardant un œil sur les coûts opérationnels et en maintenant les marges. Pour atteindre ces résultats, certains domaines d'affaires doivent être examinés et changés.

Les défis de la planification fragmentée

Dans la plupart des entreprises, la planification est fragmentée et en silos à travers les ventes, le marketing, la finance, et les fonctions de chaîne d'approvisionnement. Le manque de synergie et de visibilité dans les autres flux de travail mène souvent à des résultats négatifs qui peuvent saper la performance globale de l'entreprise.

Par exemple, quand la communication entre départements échoue, il peut y avoir trop peu d'approvisionnement pour répondre à la demande réelle, ce qui signifie des ruptures de stock, des commandes retardées, et possiblement des ventes perdues. Inversement, trop d'approvisionnement se traduit en coûts d'inventaire élevés et gaspillage.

Le défi fondamental d'équilibrer l'offre et la demande a existé depuis le début de la chaîne d'approvisionnement, et les processus et technologies ont continué d'évoluer pour aider à le résoudre. La différence aujourd'hui est triple :

• Les entreprises ont maintenant accès à de vastes quantités de données, telles que les tendances des consommateurs, la démographie, les canaux, les clients, l'inventaire et l'approvisionnement à travers la chaîne d'approvisionnement étendue.
• D'énormes avancées ont été faites dans les capacités analytiques, incluant l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle, rendant possible l'utilisation de ces données pour générer des insights précieux de façons jamais possibles auparavant.
• De puissants nouveaux outils sont maintenant disponibles qui aident les entreprises à gagner en visibilité dans leurs opérations, planifier continuellement pour une large gamme de scénarios grâce à l'utilisation d'un jumeau numérique, et automatiser les activités manuelles et chronophages.

Les blocs de construction de la planification centrée client

La planification joue un rôle vital dans la capacité d'une entreprise à répondre aux besoins des clients. Pour infuser une plus grande centricité client dans ce processus important, les entreprises doivent transformer la façon dont elles l'abordent, pas seulement en rassemblant les poches fragmentées et indépendantes de capacités, mais aussi en mariant la planification stratégique à long terme avec la planification opérationnelle et l'exécution à horizon plus court.

Cette évolution est marquée par quatre caractéristiques clés :

• Micro-segmentation. Tout commence par la création de différents segments impliquant des combinaisons spécifiques de client, canal de vente (ex: détail ou gros, magasin physique ou en ligne), produit ou SKU, et marchés géographiques. Chacun de ces micro-segments aura des besoins distincts, comportements d'achat, et préférences de produit et canal, qu'une entreprise doit considérer pendant la planification.
• Architecture technique et de données. Des capacités de planification intégrées basées sur le cloud, pilotées par l'IA — une « couche cognitive » — siégeront au centre de la planification, connectant l'information de solutions de planification disparates et systèmes transactionnels d'entreprise. Cela permet l'échange transparent de données à travers les fonctions et toute la chaîne d'approvisionnement. À la fin, les entreprises sont capables d'ingérer et d'intégrer une large gamme de données internes siégant dans des solutions héritées et systèmes de planification des ressources d'entreprise (ERP).
• Modèle opérationnel centralisé et autonome. Alors que la technologie et l'infrastructure de données évoluent pour fournir « l'accès de n'importe où » au sein ou même à travers les entreprises, nous verrons l'essor de modèles opérationnels de planification plus centralisés. En même temps, la planification devient de plus en plus automatisée. Comme les entreprises peuvent codifier plus des décisions que les planificateurs prennent, les machines feront de plus en plus ces décisions en plus de gérer les tâches routinières.
• Un « plan vivant. » Dans le futur, les plans et leurs cibles seront dynamiques, pas statiques. Ils seront « vivants » — mis à jour continuellement et en temps réel, et basés sur le flux constant d'intelligence que la couche cognitive gagne sur ce qui se passe dans chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement. Cela permettra aux entreprises d'optimiser continuellement les plans pour refléter l'offre et la demande à chaque instant, et de donner aux clients exactement ce qu'ils veulent, quand, comment, et où ils le veulent, et au bon coût pour l'entreprise.

La route vers le futur

Le futur de la planification est brillant, et avec lui viennent des opportunités convaincantes pour les entreprises de remodeler la façon dont elles définissent et livrent sur leur promesse d'infuser une centricité client profonde dans tout ce qu'elles font. Mais arriver à ce futur ne sera ni rapide ni facile. Pour toute entreprise cherchant à s'engager sur ce chemin, la première étape est de définir « l'étoile du nord » : À quoi l'entreprise veut-elle que la planification ressemble dans cinq ans ?

Une vision claire est critique pour établir ensuite la bonne architecture technique et de données. De là, les entreprises doivent identifier les impacts sur la façon dont la planification est organisée, les compétences qu'elle requiert, et les processus qui guident son travail.

La vision aide aussi les entreprises à prioriser et séquencer les cas d'usage de planification qu'elles exécuteront au fil du temps pour faire la transition des idées tentatives d'aujourd'hui à ce qui est possible demain. Évoluer vers cette vision d'étoile du nord exigera aussi une capacité d'innovation avec les bonnes compétences fonctionnelles et techniques, infrastructure, leadership et soutien financier, pour réaliser la vision de changement fondamental.

Avec une pression intensifiée à travers les industries pour que la chaîne d'approvisionnement devienne plus centrée client pour aider à conduire la croissance, la question que les leaders de la chaîne d'approvisionnement font face n'est pas s'ils ont besoin de changer comment ils planifient. C'est comment ils transforment la planification, et à quelle vitesse ils résolvent le problème séculaire qui a tourmenté la chaîne d'approvisionnement pendant des décennies : équilibrer optimalement l'offre et la demande.

Les leaders ont les données et les outils pour le faire. Maintenant, ils doivent agir.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen et Prashant Sanghvi sont directeurs généraux des opérations de chaîne d'approvisionnement chez Accenture.