Comment les clients influencent l'avenir de la planification

La pression pour développer une chaîne d'approvisionnement centrée sur le client augmente depuis des années, un calendrier qui a été considérablement accéléré par la pandémie mondiale de COVID-19. En conséquence, les entreprises de tous les secteurs ont commencé à réorienter leurs chaînes d'approvisionnement en réponse aux nouvelles demandes des clients. Aujourd'hui et dans un monde post-pandémique, les gens s'attendent à des recommandations personnalisées proactives pour les articles à acheter, à la possibilité de surveiller leurs commandes avec le statut en temps réel et à des options d'exécution « adaptées à l'usage ». Les entreprises qui prennent du retard sur ces nouveaux besoins seront dominées par leurs concurrents.

Tenez compte des statistiques suivantes :

• 90 % des clients suivent l'état de leurs commandes en ligne.
• 81 % des clients aujourd'hui ne sont pas disposés à payer plus de 5 $ pour une livraison le jour même.
• 27 % des clients ont abandonné ou annulé une commande parce que la livraison le jour même n'était pas disponible.

L'expérience client est désormais ce qui distingue les entreprises, alors qu'historiquement, l'accent était mis sur le produit comme seul moteur de valeur. En permettant une chaîne d'approvisionnement agile qui enrichit l'expérience client et permet de nouvelles façons de répondre aux demandes des clients, les entreprises peuvent se préparer au succès en plaçant les clients au premier plan de leur modèle commercial.

C'est là que l'évolution de la chaîne d'approvisionnement est d'une importance vitale. Il permet aux entreprises de s'aligner sur les exigences commerciales actuelles et d'atténuer la pression que ces attentes et expériences accrues des clients créent pour elles.

En mettant l'accent sur des modèles de chaîne d'approvisionnement segmentés, les entreprises peuvent s'éloigner des conceptions de chaîne d'approvisionnement qui étaient axées sur le volume de produits au coût le plus bas et se recentrer sur la fourniture du bon service pour atteindre les objectifs stratégiques segmentés de l'entreprise dans l'ensemble. de la clientèle.

Ce nouveau modèle devrait à son tour favoriser et renforcer la fidélité que les entreprises cherchent à obtenir de leurs clients existants, et les motiver à en attirer de nouveaux, tout en gardant le pouls des coûts opérationnels et en maintenant les marges. Pour atteindre ces résultats, certains domaines d'activité doivent être examinés et modifiés.

Les défis de la planification fragmentée

Dans la plupart des entreprises, la planification est fragmentée et cloisonnée entre les fonctions de vente, de marketing, de finance et de chaîne d'approvisionnement. Le manque de synergie et de visibilité dans d'autres flux de travail conduit souvent à des résultats négatifs qui peuvent nuire aux performances globales de l'entreprise.

Par exemple, lorsque la communication entre les départements échoue, il peut y avoir trop peu d'approvisionnement pour répondre à la demande réelle, ce qui signifie des ruptures de stock, des commandes retardées et éventuellement des ventes perdues. À l'inverse, un approvisionnement trop important se traduit par des coûts d'inventaire élevés et du gaspillage.

Le défi fondamental d'équilibrer l'offre et la demande existe depuis le début de la chaîne d'approvisionnement, et les processus et les technologies ont continué d'évoluer pour aider à le résoudre. La différence aujourd'hui est triple :

• Les entreprises ont désormais accès à de vastes quantités de données, telles que les tendances de consommation, les données démographiques, les canaux, les clients, les stocks et l'approvisionnement tout au long de la chaîne d'approvisionnement étendue.
• Des progrès énormes ont été réalisés dans les capacités d'analyse, y compris l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle, ce qui permet d'utiliser ces données pour générer des informations précieuses d'une manière jamais possible auparavant.
• De nouveaux outils puissants sont désormais disponibles qui aident les entreprises à gagner en visibilité sur leurs opérations, à planifier en continu un large éventail de scénarios grâce à l'utilisation d'un jumeau numérique et à automatiser les activités manuelles et chronophages.

Les éléments constitutifs de la planification centrée sur le client

La planification joue un rôle essentiel dans la capacité d'une entreprise à répondre aux besoins des clients. Pour insuffler une plus grande orientation client dans ce processus important, les entreprises doivent transformer leur approche, non seulement en rassemblant les poches de capacités fragmentées et indépendantes, mais aussi en mariant la planification stratégique à long terme avec la planification et l'exécution opérationnelles à plus court terme.

Cette évolution est marquée par quatre caractéristiques clés :

• Micro-segmentation. Tout commence par la création de différents segments impliquant des combinaisons spécifiques de client, canal de vente (par exemple, vente au détail ou en gros, magasin physique ou en ligne), produit ou SKU et marchés géographiques. Chacun de ces micro-segments aura des besoins, des comportements d'achat et des préférences de produits et de canaux distincts, qu'une entreprise doit prendre en compte lors de la planification.
• Architecture technique et de données. Les capacités de planification intégrées basées sur le cloud et alimentées par l'IA - une "couche cérébrale cognitive" - ​​seront au centre de la planification, reliant les informations provenant de solutions de planification disparates et de systèmes transactionnels d'entreprise. Cela permet un échange transparent de données entre les fonctions et l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. En fin de compte, les entreprises sont en mesure d'ingérer et d'intégrer un large éventail de données internes hébergées dans des solutions héritées et des systèmes de planification des ressources d'entreprise (ERP).
• Modèle opérationnel centralisé et autonome. Alors que la technologie et l'infrastructure de données évoluent pour fournir « un accès depuis n'importe où » au sein des entreprises ou même entre elles, nous assisterons à l'émergence de modèles opérationnels de planification plus centralisés. Dans le même temps, la planification devient de plus en plus automatisée. Comme les entreprises peuvent codifier davantage de décisions prises par les planificateurs, les machines prendront de plus en plus ces décisions en plus de gérer les tâches de routine.
• Un « plan de vie ». À l'avenir, les plans et leurs objectifs seront dynamiques et non statiques. Ils seront « vivants » - mis à jour en continu et en temps réel, et basés sur le flux constant d'informations que la couche cognitive obtient sur ce qui se passe dans chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement. Cela permettra aux entreprises d'optimiser en permanence les plans pour refléter la demande et l'offre à chaque instant, et de donner aux clients exactement ce qu'ils veulent, quand, comment et où ils le veulent, et au juste prix pour l'entreprise.

La route vers l'avenir

L'avenir de la planification est prometteur, et il offre aux entreprises des opportunités irrésistibles de remodeler la façon dont elles définissent et tiennent leur promesse d'insuffler une profonde orientation client dans tout ce qu'elles font. Mais atteindre cet avenir ne sera ni rapide ni facile. Pour toute entreprise cherchant à s'engager dans cette voie, la première étape consiste à définir « l'étoile du nord » :à quoi l'entreprise souhaite-t-elle planifier dans cinq ans ?

Une vision claire est essentielle pour établir ensuite la bonne architecture technique et de données. À partir de là, les entreprises doivent identifier les impacts sur la façon dont la planification est organisée, les compétences dont elle a besoin et les processus qui guident son travail.

La vision aide également les entreprises à hiérarchiser et à séquencer les cas d'utilisation de planification qu'elles exécuteront au fil du temps pour faire la transition entre les idées provisoires d'aujourd'hui et ce qui sera possible demain. L'évolution vers cette vision de l'étoile du nord nécessitera également une capacité d'innovation avec les compétences fonctionnelles et techniques, l'infrastructure, le leadership et le soutien financier appropriés, pour réaliser la vision du changement fondamental.

Avec l'intensification de la pression dans les secteurs pour que la chaîne d'approvisionnement devienne plus centrée sur le client afin de stimuler la croissance, la question à laquelle les dirigeants de la chaîne d'approvisionnement sont confrontés n'est pas de savoir s'ils doivent changer leur façon de planifier. C'est ainsi qu'ils transforment la planification et à quelle vitesse ils résolvent le problème séculaire qui tourmente la chaîne d'approvisionnement depuis des décennies :équilibrer de manière optimale l'offre et la demande.

Les dirigeants ont les données et les outils pour le faire. Maintenant, ils doivent agir.

Mohammed Hajibashi, Frank Meuwissen et Prashant Sanghvi sont les directeurs généraux des opérations de la chaîne d'approvisionnement chez Accenture .