Maîtriser la gestion des dépenses de queue : guide pratique pour professionnels des achats

Alors que les départements d'approvisionnement d'entreprise sont devenus de plus en plus minces, et que les acheteurs ont été priés d'en faire plus avec moins, il est logique que les dépenses de queue, avec une priorité de volume de dépenses relativement faible, ne reçoivent pas la même attention que si les ressources d'approvisionnement étaient plus robustes.

Un faible volume de dépenses n'équivaut pas nécessairement à un manque d'opportunités d'économies, cependant, car ces catégories moins gérées ont tendance à être les endroits où les marges des fournisseurs sont les plus grasses.

C'est un coût de l'approvisionnement mince : l'incapacité d'agir sur de bonnes opportunités dans certaines catégories de dépenses de queue.

La nature réactive de la gestion des dépenses de queue

Pour qu'une usine fonctionne, le service d'uniformes, le transporteur de déchets et le technicien de lutte antiparasitaire doivent se présenter sur une base régulièrement programmée. Ce n'est pas négociable. Les uniformes doivent être livrés. Les déchets doivent être évacués. Les parasites doivent être contrôlés. Et donc, quand le contrat est sur le point d'expirer, il y a un moment dans le temps qui tend à surmonter l'inertie interne d'entreprise qui prévaut habituellement dans ces domaines.

Pour ces brefs moments, ces dépenses de niveau inférieur montent au sommet de la liste des priorités d'un acheteur occupé, bien que ce focus ne dure jamais longtemps dans un département d'approvisionnement mince. Bientôt, un nouvel accord est signé, ou une prolongation est accordée, et l'acheteur revient à se concentrer sur des priorités plus élevées.

La stratégie, si on peut l'appeler ainsi, est entièrement réactive : une expiration de contrat imminente exige de l'attention. Un nouvel engagement est pris. Puis l'attention se déplace ailleurs, jusqu'à ce qu'elle soit à nouveau demandée.

L'inertie interne comme principal concurrent

Quand il s'agit de ces dépenses typiquement mal gérées, la plus grande source de concurrence est l'inertie interne d'entreprise. L'échec à sécuriser les uniformes, l'évacuation des déchets ou la lutte antiparasitaire pourrait être un désastre au niveau de l'usine, mais personne ne se transforme en citrouille s'ils ne commencent pas à économiser 30 % ou 40 % sur ces services la semaine prochaine — même si c'est complètement possible de le faire.

Dans les départements d'approvisionnement minces, de nombreux acheteurs ne travaillent que sur ce qui est complètement non-négociable à tout moment, et manquent de toute stratégie sinon réactive pour la plupart de leur portefeuille de dépenses.

Si une affaire est perdue au niveau du gestionnaire de catégorie, l'excuse est : « Je travaille sur la MRO, ou l'énergie, ou la logistique, donc je ne peux pas éventuellement regarder ça maintenant. » Ce qui se traduit par : « Je n'ai pas de stratégie pour les choses sur lesquelles je ne travaille pas activement en ce moment. »

Questions pour les dirigeants

Les propriétaires de P&L, les dirigeants d'approvisionnement et les gestionnaires financiers devraient poser aux membres de l'équipe d'approvisionnement les deux questions suivantes :

1. Dans quelles catégories êtes-vous profondément immergé en ce moment ?
2. Quelle est votre stratégie pour les catégories dans lesquelles vous n'êtes pas profondément immergé ?

Les chances sont que vous ne serez pas terriblement impressionné par la réponse au numéro 2, et un moment d'apprentissage peut émerger.

On dit souvent qu'on peut être bon dans son travail en faisant du bon travail sur ses catégories de plus haute priorité. Mais pour être excellent dans son travail, il faut une stratégie sur l'ensemble de son portefeuille — même les catégories sur lesquelles vous n'êtes pas activement en train de travailler à présent.

Les fournisseurs savent que vous êtes minces

Vos fournisseurs savent que vous êtes minces, ce qui fait de vous une cible. Dans des environnements où l'approvisionnement est de plus en plus demandé d'en faire plus avec moins, avoir une stratégie sur toutes les dépenses — pas seulement vos catégories de plus haute priorité à ce moment — doit être non-négociable.

Coût caché des distractions

Au fur et à mesure que vous identifiez les catégories ayant besoin d'une stratégie, notez cette réalité : Ce n'est pas parce qu'un acheteur n'est pas « activement en train de travailler sur » une dépense particulière qu'il ne perd pas de temps précieux sur cette catégorie.

Quand il s'agit de distractions, toutes les dépenses ne sont pas créées égales, et le domaine des dépenses de queue est habité par des catégories particulièrement distrayantes. Quand les uniformes loués ne sont pas retournés à l'Usine 16, le problème est escaladé à votre acheteur. L'Usine 11 se plaint de frais de « surremplissage de conteneur » sur ses factures d'élimination des déchets, et votre acheteur est tiré dans le litige. Le fournisseur de lutte antiparasitaire de l'Usine 5 dit que le site a besoin d'une fumigation de 200 000 $. Est-ce vraiment le cas ? Et ce coût est-il juste ?

Votre acheteur n'était pas « en train de travailler sur » aucune de ces catégories. Mais toutes les distractions mangent assurément la productivité sur les initiatives de plus haute priorité qui sont réellement « sur leur radar. »

Stratégie proactive : économies et productivité

Avec la bonne stratégie, vous pouvez non seulement économiser de l'argent dans ces catégories. Vous pouvez aussi améliorer la productivité de votre équipe, en réduisant les distractions continues émanant de ces dépenses.

Voici la chose à propos de beaucoup de ces dépenses de queue « sous le radar » : Elles sont furtives, par définition. Elles attaquent quand vous ne regardez pas. Et comme nous l'avons discuté, ce n'est pas seulement votre ligne de fond qui est sous attaque — c'est aussi le temps précieux et le focus de mission de votre équipe. Donc toute stratégie qui échoue à construire des mécanismes de défense contre ces attaques continues sera insuffisante.

Au-delà des contrats : meilleures stratégies

Un contrat efficace seul ne suffira jamais dans ces catégories. Même un contrat optimal ne peut pas repousser la gamme complète des efforts d'un fournisseur pour augmenter les dépenses, ni prévenir les distractions au niveau du terrain qui rongent la productivité de votre équipe. Ce ne sont pas de meilleurs contrats dont vous avez besoin (bien que vous puissiez en avoir besoin aussi), ce sont de meilleures stratégies.

Le monde de la gestion des dépenses offre une multitude de solutions pour les départements d'approvisionnement surchargés sentant la pression de livrer des économies. Étudiez vos options, mais attention : Beaucoup des « solutions » qu'on vous offrira ne résoudront pas les problèmes les plus vexants et persistants avec les catégories complexes de dépenses de queue, et vous vous retrouverez à gérer les mêmes distractions et l'érosion de la ligne de fond que vous avez toujours endurées.

Votre stratégie ne peut pas s'arrêter au sourcing et à la conclusion d'accords. Avec beaucoup de dépenses de queue, toute stratégie offrant l'approvisionnement sans gestion manquera la cible et vous laissera exposé. Mais la bonne stratégie peut livrer les gains rapides dont vous avez besoin tout en résolvant les zones de problèmes persistants pour votre entreprise. Peut-être alors, vous pourrez enfin arrêter de courir après votre queue.

Rich Ham est PDG de Fine Tune.