5 métriques essentielles d'analytique des dépenses pour les responsables achats

Si vous avez récemment rejoint une organisation ou accédé à un nouveau rôle directement lié aux achats, il peut être difficile de savoir par où commencer. Même si vous êtes dans le rôle depuis un moment, le tourbillon de l'activité quotidienne peut vous distraire d'une vision holistique forte de la relation de votre organisation avec sa base fournisseurs.

Il y a des centaines de métriques précieuses pour mieux comprendre la supply chain de votre entreprise. Mais comme tout professionnel, vous avez du temps limité, et les demandes de reporting peuvent distraire votre équipe des activités critiques. Si vous êtes dans les achats et essayez de mieux comprendre la catégorie ou le segment qui vous a été assigné, comprendre les chiffres est particulièrement important pour bien démarrer.

Voici les cinq principales mesures d'analytique des dépenses, avec leur définition, où les trouver, et quel impact elles ont sur votre entreprise :

Dépenses totales fournisseurs

Dès le début, vous avez besoin d'une source fiable pour suivre les dépenses totales fournisseurs (qui n'incluent pas les paiements aux employés) et une date qui vous permet d'être cohérent dans le reporting. Il peut être tentant de lancer des rapports simplement sur les bons de commande approuvés, mais cela pourrait ne pas inclure différents modes de paiement, comme les cartes d'achat et les fournisseurs payés dans le cadre d'une transaction — sans mentionner les factures qui n'auraient pas été payées.

Collaborez avec votre partenaire finance pour déterminer la norme de l'entreprise pour considérer quelque chose comme une dépense fournisseur, et alignez votre chiffre avec les dates et catégories du grand livre de l'entreprise. Assurez-vous de tenir compte de multiples systèmes et de la structure de l'entreprise, en gardant un œil sur les fusions ou acquisitions récentes. C'est un chiffre sur lequel vous devez être solide, surtout si vous devez le mentionner en présence de dirigeants. Cela devrait s'appliquer à toutes les métriques d'analytique des dépenses suivantes comme règle fondamentale.

Avec les dépenses totales fournisseurs, vous devez vous demander : Quelle est la taille du gâteau ? Combien d'entreprises cela couvre-t-il, et combien de systèmes de référence ? Combien a-t-il été difficile à obtenir ?

Ces réponses vous aideront à comprendre les complexités que les achats doivent naviguer pour accomplir leurs objectifs, et à quel point il pourrait être difficile d'appliquer des politiques à l'organisation.

Si vous voulez vraiment impressionner, vous devriez aussi savoir comment ce chiffre se compare en pourcentage du chiffre d'affaires de votre organisation, et comment cela se compare aux standards de l'industrie.

Dépenses directes vs indirectes

Dans les termes les plus simples, les dépenses directes font référence aux achats directement incorporés dans les produits de votre entreprise, et les indirectes sont celles qui ne le sont pas. C'est largement compris dans la fabrication et la vente au détail, mais pourrait être plus difficile à définir dans d'autres industries, surtout les services. Si votre entreprise remplit ses obligations clients via la sous-traitance, ou si un produit fournisseur est revendu directement à vos clients, vous devriez considérer cela comme une dépense directe. Les dépenses directes doivent être sourcées plus soigneusement, en étroite coopération avec les concepteurs de produits, mais elles peuvent représenter de grandes opportunités en considérant la supply chain. (Les approches Lean/Six Sigma donnent souvent d'excellents résultats). Il est très important que votre équipe achats et sourcing comprenne l'impact de leurs décisions sur la qualité du produit que vous fournissez à vos clients.

Les dépenses indirectes sont là où vous pouvez relever des défis d'économies substantiels — les choses que votre entreprise achète pour soutenir ses opérations. C'est souvent moins spécifique à l'industrie et mûr pour les économies si vous tirez parti du marché. Essayez de ne pas vous concentrer seulement sur les dépenses stratégiques, mais regardez aussi tout en bas du rapport vers vos dépenses de queue — les 20 % des dépenses généralement réparties sur 80 % de vos fournisseurs.

En résumé, vous devriez comprendre quel pourcentage de vos dépenses est direct et indirect, et être capable de décomposer toutes les métriques suivantes pour les deux.

Dépenses influençables et gérées

Les dépenses influençables sont les dépenses que les achats ont la capacité de changer, soit par négociation, choix de fournisseurs différents, ou modification de la demande. C'est principalement une décision organisationnelle qui varie significativement entre entreprises et directions. Les paiements de prêts, loyers ou baux, remboursements employés, dons caritatifs, poste, taxes et plus peuvent tomber dans des zones que la direction a marquées « hors limites » pour les achats. Parfois, c'est une conversation surprenante, où les suppositions peuvent coûter cher.

Les dépenses gérées sont le montant des dépenses que les achats ont réellement en main. Cela est généralement défini comme les dépenses sous contrat, mais en réalité, cela représente toute transaction où les achats ont été impliqués dans le sourcing ou la négociation.

Fournisseurs stratégiques

Les fournisseurs stratégiques sont une combinaison de vos fournisseurs aux dépenses les plus élevées et de ceux dont votre entreprise dépend pour livrer des produits ou services à ses clients. Vous devriez être familier avec le total des dépenses, les matières fournies, le nombre de départements achetant auprès des fournisseurs, et, le plus important, le risque que ces fournisseurs posent aux opérations de votre entreprise. Ce sont les fournisseurs dont la performance compte vraiment pour les opérations, la sécurité et la réputation de votre organisation.

Au minimum, examinez les fournisseurs qui fournissent 80 % de vos achats. Vous pourriez être surpris de voir à quel point ils sont peu nombreux. À partir de là, engagez-vous avec vos partenaires risque ou continuité d'activité pour comprendre comment ils pensent le risque fournisseur, et qui ils considèrent comme les fournisseurs les plus critiques pour chaque organisation ou unité d'affaires.

Dépenses de queue (Tail Spend)

De l'autre côté de vos données fournisseurs stratégiques se trouve la queue. Ces achats ne représentent que 20 % de vos dépenses, mais souvent 80 % ou plus de votre nombre de fournisseurs. La queue peut être à la fois un tueur de productivité et un excellent moyen d'économiser de l'argent. Y a-t-il un moyen pour vous de mieux automatiser la gestion de vos dépenses de queue et consolider les fournisseurs ? La queue est un excellent endroit pour chercher des opportunités d'automatisation.

Questions à se poser : Comment votre entreprise gère-t-elle cela actuellement ? Utilise-t-elle des catalogues, et si oui, font-ils vraiment baisser les coûts ? Combien de temps est passé à « pousser du papier » pour gérer ces petites transactions en dollars ?

De bonnes données peuvent aider les entreprises à économiser jusqu'à 12 % sur leurs dépenses de queue. Mais quel que soit votre domaine de dépenses, comprendre les principales analytiques et métriques de dépenses vous permettra de prendre des décisions d'achat plus intelligentes et d'atténuer les risques.

Erin McFarlane est responsable de la stratégie et de l'exécution pour Fairmarkit.