Naviguer les ralentissements économiques : Stratégies pratiques pour les PME manufacturières

Dans la version des années 1970 de sa chanson classique « Idiot Wind » par le chanteur-compositeur Bob Dylan, il fait allusion à une rencontre avec une diseuse de bonne aventure qui avertit d'un danger possible à venir. Nous n'avons pas de boule de cristal ou de diseuse de bonne aventure de confiance pour notre économie, mais en cas de ralentissement économique, voici quelques suggestions actionnables pour les fabricants de petite à moyenne taille. Bien que non exhaustive, c'est un bon point de départ.

Explorez des marchés, niches et chaînes d'approvisionnement plus résistants à la récession, avec des besoins qui s'alignent le mieux avec vos capacités. Les produits de base de consommation et les boissons alcoolisées ont été de bons paris antérieurs. Envisagez aussi les énergies renouvelables, les produits de santé et de soins aux aînés, et les produits de sécurité/défense/forces de l'ordre. Identifiez et explorez d'autres, et envisagez de pivoter loin de tout ce qui a un historique d'être, ou est prévu d'être, sensible à la récession. Les pivots peuvent être plus difficiles à exécuter et peuvent prendre plus de temps selon votre promesse de marque ou de marché.

Évaluez la santé et la résistance à la récession des fournisseurs critiques et des clients clés. Envisagez d'avoir des conversations avec eux sur leurs projections et plans, et comment collaborer plus efficacement dans une baisse. Avoir des clients conformes aux conditions de paiement pendant les bons moments vous préparera à un meilleur succès quand il y a un ralentissement. Traiter les fournisseurs comme des partenaires quand la demande est forte produira des bénéfices quand ce n'est pas le cas.

Construisez une réserve d'exploitation très prudente. Assurez-vous d'être en conversation complète et ouverte avec votre ou vos banques. Les banques axées sur la fabrication devraient être en mesure de fournir des prévisions économiques, des vérifications de santé financière, et des conseils connexes.

Développez votre plan de main-d'œuvre. Sachez à l'avance quels déclencheurs initieront quelles actions, comme passer à une semaine de travail de 32 heures. N'hésitez pas et ne tardez pas quand un événement déclencheur ou une performance se produit.

Ayez une politique de livre ouvert pour la santé de l'entreprise. Il ne devrait pas y avoir de surprises pour votre main-d'œuvre si une baisse atteint un niveau de sévérité qui nécessite des licenciements.

Si vous êtes certifié ISO, assurez-vous que vos pratiques de gestion des risques sont solides. Vos pratiques ne devraient pas être simplement un exercice de cocher des cases. Si vous n'êtes pas conforme ou certifié ISO, envisagez d'adopter une gestion des risques basée sur l'ISO. C'est juste une bonne affaire.

Évaluez les investissements en capital. Utiliser les derniers inputs du marché, plutôt que des hypothèses antérieures sur la demande et les taux d'intérêt, vous donnera une meilleure image financière.

Révisez vos plans sur trois à cinq ans. Assurez-vous d'avoir mis à jour et intégré (i) les stratégies, scénarios, hypothèses et projections financiers, (ii) de vente et marketing, et (iii) opérationnels qui reflètent votre perception actuelle de l'avenir. Assurez-vous d'exécuter vos plans mis à jour et de continuer à les mettre à jour.

Rappelez-vous qu'une baisse présentera des opportunités. C'est un bon moment pour surveiller vos concurrents pour d'éventuels talents, clients, installations, équipements et acquisitions d'entreprises.

Merci à Dave Allard et Tom Walker pour vos contributions.