Maîtriser les principes & outils Lean : booster l'efficacité et réduire le gaspillage

Bienvenue dans le second volet de notre série sur le Lean et le Six Sigma. Comme vu dans le premier article, Lean et Six Sigma sont des méthodologies d'amélioration continue complémentaires qui réduisent respectivement le gaspillage global et la variabilité dans les processus de production. Bien qu'utilisant approches et outils différents pour améliorer productivité et rentabilité, elles partagent la capacité d'améliorer chaque facette de votre entreprise.

Philosophie Lean

Piliers du Lean

La philosophie Lean repose sur deux piliers interconnectés : « Éliminer le gaspillage » et « Respect pour l'humanité ». Ces éléments fondateurs contribuent grandement au succès du Lean Manufacturing. Parlons-en individuellement — le second d'abord.

Le concept de Respect pour l'humanité se manifeste par le respect des travailleurs et la reconnaissance de leur intelligence, créativité et ingéniosité inhérentes. Cela s'accomplit en les autonomisant et les challengeant pour améliorer les produits qu'ils fabriquent ainsi que les processus et outils de production employés.

Le concept d'Élimination du Gaspillage est le mécanisme par lequel une organisation augmente sa qualité et sa rentabilité. Du point de vue Lean, le client fixe le prix selon la valeur qu'il reçoit. Basé sur ce prix client, la meilleure façon pour une organisation Lean d'améliorer sa rentabilité et prospérer est d'éliminer toute cause de basse qualité, retard de livraison, problème de sécurité, et coût inutile — tous définis en Lean comme « gaspillage ».

5 Principes du Lean

1. Comprendre la « valeur » telle que définie par le client
   Comprendre en détail ce que le client valorise et est prêt à payer pour un produit, service ou information donné
2. Définir la chaîne de valeur pour chaque produit
   Identifier toutes les étapes liées composant les processus business et production actuels requis pour transformer les inputs en produits, services et informations que le client valorise
3. Établir un flux continu dans l'organisation
   Rationaliser les processus, éliminer autant de gaspillage que possible, pour que produits, services et informations de qualité circulent fluidement dans la chaîne de valeur
4. Maintenir le flux par l'utilisation d'un système pull
   Basé sur le flux continu, aligner et équilibrer la production pour répondre à la demande « Juste à Temps » sans stock excessif, maintenant qualité et niveaux de service élevés
5. Poursuivre la perfection par l'amélioration continue des processus
   S'engager à poursuivre sans relâche le zéro gaspillage dans tous les processus de la chaîne de valeur en répétant ces étapes et adaptant produits, services, informations aux demandes changeantes du client

Travail « Non-Ajoutant de Valeur »

Comme mentionné, éliminer le gaspillage est un pilier fondateur du Lean. Pour identifier le gaspillage, toutes les tâches actuelles sont vues à travers la lentille travail à valeur ajoutée / non-ajoutant de valeur. Le travail à valeur ajoutée crée directement les caractéristiques, fonctionnalités et bénéfices que le client désire et paie (ex: opérer la machine produisant un peigne en plastique). Le travail non-ajoutant de valeur comprend les tâches dont le client ne se soucie pas et ne veut pas payer (ex: coûts matière et main-d'œuvre des produits rebuts répercutés dans le prix du peigne). Certains travaux non-ajoutant de valeur sont nécessaires. Par ex, tâches pour obligations légales de reporting ne contribuent pas directement à la production du peigne. Si le client acheteur ne se soucie pas du reporting, actionnaires et employés si — non-ajoutant de valeur mais nécessaire. Dans tous les cas, regarder toutes les tâches, rationaliser et idéalement éliminer tout travail non-ajoutant de valeur inutile est l'objectif. Plusieurs études montrent que dans beaucoup d'organisations, 90 à 95 % du travail pour produire un produit ou service est non-ajoutant de valeur.

Outils Lean

Il y a un nombre significatif d'outils dans la boîte à outils Lean — plus de 20 ou 30 selon les avis — tous applicables dans diverses situations. Voici quelques outils fondateurs du Lean.

Déploiement de la Politique (Hoshin Kanri)

Le Déploiement de la Politique est un processus de planification et d'exécution stratégique. Il est conçu pour garantir que les objectifs et stratégies globaux de l'entreprise sont définis et communiqués de haut en bas dans l'organisation. De plus, par ce processus, tous les niveaux identifient comment leurs objectifs départementaux et individuels s'alignent sur les objectifs et stratégies de l'entreprise. Cet alignement, jusqu'au contributeur individuel, assure compréhension et adhésion à travers l'organisation et élimine le gaspillage en corrigeant les objectifs mal alignés avant d'engager des ressources.

Cartographie de la Chaîne de Valeur (Value Stream Mapping)

Une Carte de la Chaîne de Valeur permet une vue « horizontale » des étapes de haut niveau impliquées dans la création d'un produit, service ou information. Elle documente tous les flux de matière et d'information dans le processus ainsi que la timeline à travers la chaîne de valeur. Elle mappe l'état actuel du processus et apporte de la visibilité sur les zones d'opportunité vers l'état futur amélioré en contrastant temps de cycle total et temps à valeur ajoutée.

Les 8 Gaspillages

En Lean, le gaspillage est typiquement classé en huit catégories, toutes du travail non-ajoutant de valeur. Rappelez-vous simplement « D.O.W.N.T.I.M.E ».

1. Défauts - Produits, services, informations ne correspondant pas aux spécifications client
2. Osurproduction - Créer plus de produit, service, information que la demande client à un moment donné
3. Waiting (Attente) - Délais dans le traitement du produit, temps mort subi par personnes et machines dû à un flux déséquilibré
4. Non-Utilisation des Compétences / Créativité inutilisée - Échec à matcher personnes à leurs talents, les engager, les autonomiser pour développer améliorations produits/processus
5. Transport - Déplacement inutile de produits ou d'informations
6. Inventaire (Excès) - Produits, services, informations au-delà de la quantité en cours de traitement et non nécessaire pour répondre à la demande client actuelle
7. Motion - Mouvement de personnes et/ou machines n'ajoutant pas de valeur au produit
8. Excessive transformation - Étapes ou activités de processus inutiles, souvent obsolètes, n'ajoutant plus de valeur au produit, service, information

Analyse des causes racines - Les 5 Pourquoi ?

Dans les usines modernes, il y a une complexité significative dans les systèmes et processus créant produits, services, informations. Quand des problèmes surviennent, l'approche Lean n'est pas de se contenter de traiter les symptômes, mais d'identifier la cause racine. Il est standard de poser et répondre à la question « Pourquoi ? » au moins cinq fois pour remonter la chaîne causale à travers les symptômes jusqu'à la vraie cause racine. Cette cause est alors résolue.

PDCA

En Lean, le processus souvent utilisé pour atteindre l'élimination du gaspillage est le cycle PDCA. C'est un processus itératif, parfois nécessitant plusieurs répétitions avant que les vraies causes racines du gaspillage puissent être identifiées et résolues.

PDCA comprend les étapes suivantes :

1. Plan - Définir l'opportunité/objectif et les changements requis

2. Do - Effectuer les changements pour réaliser l'opportunité identifiée

3. Check - Mesurer et évaluer les résultats des changements

4. Act - Standardiser le nouveau processus ou recommencer le cycle, selon résultats

5S / CANDO

Le 5S vient du Toyota Production System. Il s'agit de créer un poste de travail configuré pour le succès où tout ce qui est nécessaire, et seulement cela, est à sa place pour minimiser le gaspillage dans le processus. Chaque S a une signification basée sur l'équivalent anglais approché des mots japonais. Ce sont :

Sort (Trier) - Trier tous les matériaux dans la zone de travail et retirer tout ce qui n'est pas nécessaire

Set in Order (Ranger) - Organiser les éléments nécessaires et établir une place pour chaque chose

Shine (Nettoyer) - Nettoyer fréquemment la zone de travail

Standardize (Standardiser) - Établir des standards documentés pour les étapes Trier, Ranger, Nettoyer

Sustain (Maintenir) - Inspecter et renforcer les standards établis

Le 5S est une adaptation d'un processus similaire créé par Henry Ford dans les années 1920 appelé CANDO :

Cleaning up (Nettoyer), Arranging (Ranger), Neatness (Propreté), Discipline, Ongoing improvement (Amélioration continue)

Changements Rapides (SMED - Single Minute Exchange of Die)

Avez-vous déjà regardé une course NASCAR et vous demandé comment ils changent 4 pneus et remplissent un réservoir en 7,3 secondes ? C'est l'application de Changements Rapides ou techniques S.M.E.D. Les processus de Changement Rapide réduisent les temps de setup et transition pour machines et processus. En Lean, l'objectif de réduire setup et changement est d'augmenter la flexibilité de l'ordonnancement production en réduisant les tailles de lot optimales. Les Changements Rapides s'obtiennent par une méthodologie en cinq étapes :

Étape 1 - Observer et étudier les étapes/activités du processus de setup/changement

Étape 2 - Classer les étapes/activités comme internes et externes. Interne = seulement possible machine/processus arrêtée (ex: voiture aux stands). Externe = possible machine/processus en marche (ex: voiture sur piste).

Étape 3 - Convertir les étapes/activités internes en externes

Étape 4 - Chercher comment réduire temps et effort pour les étapes internes restantes

Étape 5 - Chercher comment réduire temps et effort pour les étapes externes restantes

Kanban

Un Kanban est une méthodologie pour structurer le flux de matières dans un processus manufacturier basé sur le pull. Il repose généralement sur des Kanbans, ou cartes de tirage, qui signalent aux processus amont quelles pièces produire et en quelles quantités selon les besoins aval. Un système Kanban minimise les niveaux de stock et le gaspillage de surproduction.

Kaizen

Kaizen est un terme japonais traduisible par « Changement pour le Mieux ». C'est le processus d'améliorations continues, incrémentales, souvent quotidiennes, dans les processus en enrôlant les perspectives des employés de ligne pour exploiter leur créativité et ingéniosité. Le Kaizen peut se faire en direct sur la ligne de production quand des opportunités sont identifiées, ou en événements en salle de conférence pour opportunités transverses. Une équipe Kaizen utilisera souvent le cycle PDCA.

Preuve d'erreur (Poka-Yoke)

Une façon d'éliminer le gaspillage est de concevoir processus et outils de façon à rendre impossible l'exécution incorrecte de la tâche. Pensez à une prise électrique US standard à trois broches. Grâce aux deux broches rectangulaires parallèles et la unique ronde décalée entre elles, il est impossible de la brancher incorrectement. Elle ne rentre qu'un seul sens. En garantissant que les tâches ne peuvent pas être mal faites, la qualité est intégrée et le gaspillage éliminé au poste donné, ainsi qu'aux postes ultérieurs où l'impact du défaut serait amplifié.

Travail Standard

En Lean, les étapes pour accomplir une tâche ou activité donnée sont codifiées en travail standard. Le Travail Standard est essentiellement la documentation de la méthode actuellement la mieux connue pour accomplir une tâche. « Mieux connue » car dans un système d'amélioration continue, les ouvriers sont toujours en alerte pour des façons encore meilleures. Toute amélioration est incorporée dans la documentation du travail standard, et tous les ouvriers sont formés aux dernières méthodes.

Pour plus d'info sur Lean et Six Sigma, consultez notre troisième volet, « Principes et Outils Six Sigma », bientôt disponible.

Qui sommes-nous chez CMTC

Le CMTC offre assistance technique, développement des effectifs et services de conseil aux PMEM à travers la Californie pour les aider à augmenter productivité et compétitivité mondiale.

Pour plus d'infos sur le CMTC, visitez www.cmtc.com ou contactez-nous au 310-263-3060.