Don Schuerman, CTO de Pegasystems, sur l'expansion de la robotique dans l'automatisation d'entreprise

Pouvez-vous nous parler de votre rôle ?

J'ai ce que je considère comme un titre de poste intéressant. Je suis à la fois CTO et vice-président de la stratégie produit et du marketing. Je dirige l'équipe marketing produit, ce que peu de CTO font.

Je pense que cela vient de mon parcours chez Pega : j'ai émergé de notre organisation d'ingénierie et j'ai passé beaucoup de temps dans nos équipes de pré-vente, d'architecture globale et d'ingénierie globale. J'ai donc une compréhension approfondie de la technologie et des relations profondes avec nos équipes d'ingénierie et de gestion de produit. En même temps, j'ai passé beaucoup de temps sur le terrain, face au marché : je sais comment nous vendons, comment nous nous positionnons, comment nous concurrençons.

Il existe différents types de CTO : certains sont très axés ingénierie, d'autres sont davantage des évangélistes publics dont le rôle est de promouvoir la technologie de l'entreprise. Je pense faire un peu des deux.

Mon travail est de m'assurer que, d'un point de vue technologique, nous comprenons le marché, ce que font nos concurrents, quelles technologies émergent, quels sont les besoins de nos clients, et de rassembler ces données pour les réinjecter dans l'entreprise afin que nos équipes produit et ingénierie aient la bonne vision et stratégie. En retour, nous pouvons remettre notre technologie sur le marché de manière compréhensible, liée directement aux bénéfices pour nos clients.

Je vois une grande partie de mon rôle comme une écoute du marché et de nos clients, puis un travail avec nos équipes produit pour construire une stratégie à partir de cela, et enfin la communication de cette stratégie et de cette direction produit vers le marché.

Votre rôle a-t-il évolué avec le temps ?

Je pense que de plus en plus de clients nous attendent, en tant qu'entreprise logicielle, non plus seulement comme un fournisseur de technologie, mais comme un partenaire de confiance. Ce que je veux dire, c'est que les clients ne veulent pas juste acheter un produit, ils veulent acheter un modèle prescriptif : voici comment l'implémenter, voici comment conduire les changements organisationnels nécessaires autour de la technologie, voici comment réfléchir aux problèmes métier que vous pourriez résoudre avec la technologie.

Ce qui a changé, tant chez Pega que dans mon rôle, c'est qu'il ne s'agit plus seulement de « voici la tech et voici ce qu'elle fait », mais de « voici comment nous pouvons réfléchir à vos défis métier dans votre secteur : comment votre organisation gère actuellement ces défis et comment vous devez repenser votre organisation (et votre façon d'aborder la livraison, les tests et le développement) pour que la technologie apporte de la valeur en résolvant ces problèmes. »

Quel a été un défi majeur dans votre rôle de CTO ?

Nous faisons face à des défis constants sur le marché. De nouvelles technologies continuent d'apparaître, et le défi pour nous est de réfléchir à la manière d'intégrer ces technologies tout en participant simultanément au battage médiatique et à la discussion du marché, et en restant une partie pertinente de la conversation.

Mais mon obligation envers mes clients n'est pas de vendre le battage médiatique, c'est de les aider à comprendre comment cette technologie peut résoudre un problème métier particulier. Les défis, opportunités et problèmes avec lesquels je lutte consistent à aider mes clients à comprendre pourquoi ils ont besoin d'une certaine technologie.

L'une des choses avec lesquelles nous avons lutté concerne cette annonce autour de la blockchain, car fondamentalement nous avons développé ce prototype parce que nous pensons qu'il y a une opportunité pour la blockchain d'adresser ce défi très spécifique de KYC (Know Your Client). Mais en même temps, en tant que technologue, j'essaie encore de comprendre où la blockchain résout vraiment un problème et où elle ne fait qu'en créer de nouveaux.

Vous avez mentionné que le plus grand défi de la transformation numérique est culturel, pas technologique. Comment les entreprises peuvent-elles surmonter cette transition culturelle ?

Une grande partie relève de la gestion du changement classique. Retirez la technologie de l'équation et pensez aux modèles de gestion du changement : la plupart reposent sur des approches simultanées top-down et bottom-up. Il est important de s'assurer qu'il y a à la fois un mandat et une mission clairs de la part de la direction sur la façon dont l'organisation doit, veut et peut changer pour s'adapter à la technologie.

Il faut aussi s'assurer d'avoir un véritable engagement bottom-up des parties prenantes pour opérer dans ce mode. Pour moi, les changements réussis dans une organisation se produisent quand il y a cet alignement entre la dynamique globale de toute l'opération et les objectifs des équipes dirigeantes et de management.

Quand nous travaillons avec des clients, nous cherchons vraiment à assurer une forte communication de mission à tous les niveaux, et un engagement du bas qui peut aussi remonter. C'est un point de départ.

Quelle est l'importance de briser les silos pour le succès de l'entreprise ?

L'une des choses fondamentales que nous faisons en tant qu'entreprise est d'aider les entreprises à briser les silos. Souvent, la première étape consiste à mettre les gens dans une même pièce.

Pour un projet donné, mettons le métier et l'IT dans la pièce, et ils vont construire l'application ensemble : nous allons collaborer, nous allons écouter les défis et préoccupations uniques de chacun. Nous ne deviendrons meilleurs à travailler ensemble que si nous nous mettons réellement dans une pièce ensemble pour résoudre un problème commun.

Si j'ai des silos entre canaux, je dois construire un modèle de design thinking qui aborde le parcours client de bout en bout, et je veux réunir des représentants de ces différents groupes de propriété de canaux dans une seule conversation pour concevoir ce parcours.

Une grande partie du décloisonnement que nous faisons concerne la façon dont nous facilitons cette mise en relation de tous pour avoir cette conversation de bout en bout.

Quelle est votre grande prédiction technologique pour créer de la valeur métier ?

Je vous en donne deux. Ce que nous comprenons de la robotique dans l'espace de l'automatisation d'entreprise va s'étendre. Le battage médiatique actuel tourne autour de ces robots de bureau qui font du « screen scraping », et je pense que de plus en plus de gens vont réaliser que le bénéfice de la robotique réside dans l'automatisation de bout en bout.

Notre définition de ce qu'est un bot va changer : ce n'est pas juste quelque chose qui peut taper dans un tas de choses sur un bureau et automatiser cela, mais ce bot pourrait être quelque chose qui reçoit un email, applique du NLP (traitement du langage naturel) et de la prise de décision par IA, et renvoie cet email. Il s'agit vraiment d'automatiser ce parcours et cette expérience de bout en bout. Je pense que cette définition des bots dans l'automatisation d'entreprise va s'élargir.

L'autre chose que nous allons voir est la convergence continue du côté automatisation et du côté IA. En fin de compte, si l'IA est très bonne pour prendre des décisions et la robotique pour exécuter, la meilleure solution est celle qui peut décider et puis aller faire le travail.

Je pense que cette convergence va continuer à s'intensifier. Il y aura beaucoup de ce que j'appelle du « AI washing », mais je pense que le vrai bénéfice se trouve aux endroits où il y a un véritable enchevêtrement de la puissance d'automatisation avec de l'intelligence en temps réel qui la propulse en dessous.