Débloquer le succès de l'entreprise : Comment un modèle opérationnel d'automatisation stimule la croissance — Partie 1

Note de l'éditeur : Cet article est le premier d'une série en trois parties.

Lorsque je parle avec des clients, on me demande souvent des conseils pratiques sur la façon de progresser rapidement et avec succès à travers les premiers stades de l'exploitation de l'automatisation des processus robotiques (RPA). Les dirigeants cherchant à opérer à grande échelle (où les bénéfices à l'échelle de l'entreprise sont les plus impactants) posent généralement ces trois questions :

• « Comment démarrer sur la bonne voie pour mettre à l'échelle rapidement ? »
• « De quelles ressources aurons-nous besoin pour être autonomes ? »
• « Comment devrions-nous nous organiser pour réussir avec l'automatisation ? »

Pour que les organisations atteignent les bénéfices attendus de leurs programmes d'automatisation, il est important d'avoir une stratégie pour chacune des questions ci-dessus. Ces questions, et bien d'autres, trouvent finalement leur réponse grâce à un modèle opérationnel d'automatisation qui est unique à chaque organisation.

Simplement dit, pour mettre à l'échelle l'automatisation efficacement, vous avez besoin d'un modèle opérationnel d'automatisation (ne vous inquiétez pas, je couvrirai ce que cela signifie et comment le faire dans cette série de blogs).

Le modèle opérationnel d'automatisation fournit une vue complète des décisions de gestion de programme à prendre, telles que les rôles et responsabilités, la gouvernance et la gestion de l'infrastructure.

Nous considérerons quelques-unes de ces décisions importantes alors que vous construisez votre propre modèle opérationnel d'automatisation unique dans cette série en trois parties. La première partie (cet article) présentera les quatre stades que de nombreuses organisations traversent pour atteindre l'automatisation à grande échelle et explorera la question « par où commencer ». Les parties deux et trois de cette série examineront chaque stade plus en détail pour considérer les ressources, le parrainage exécutif et la justification du financement nécessaires à mesure que le modèle opérationnel d'automatisation mûrit.

De démarrage à échelle : Les quatre stades de l'automatisation

La plupart des organisations progresseront à travers quatre stades sur leur chemin vers la mise à l'échelle réussie de l'automatisation (comme indiqué dans le diagramme ci-dessous). Au fur et à mesure que le programme d'automatisation d'une entreprise avance à travers ces stades, le sponsor exécutif, les sources du pipeline d'automatisation et la justification du financement changeront tous. En conséquence, la portée du modèle opérationnel d'automatisation mûrira.

Stade 1 - Prouver

Au stade « Prouver », les processus initiaux identifiés pour l'automatisation commencent à prouver la technologie d'automatisation et à développer un sponsor pour la valeur. Cela se passe généralement dans un seul département avec moins de 10 robots logiciels, les processus initiaux étant destinés à s'assurer que le RPA « fonctionne » dans leur environnement spécifique. Certaines organisations peuvent prendre jusqu'à trois mois dans cette phase tandis que d'autres passent par un pilote beaucoup plus rapidement (parfois en quelques semaines).

Stade 2 - Établir

Dans ce stade d'automatisation, l'accent est mis sur la production et la livraison de plusieurs processus — généralement au sein d'une seule unité métier. Ce stade peut prendre trois à six mois. Il y a un risque de stagnation à ce stade si le pipeline d'automatisation provient principalement d'une seule unité métier et s'il y a une sensibilisation limitée au RPA dans l'entreprise. De plus, si le leader de l'unité métier ne définit pas et ne tient pas l'organisation responsable de découvrir et de livrer un résultat commercial significatif avec l'automatisation, il devient difficile de démontrer le potentiel.

Le modèle opérationnel d'automatisation de chaque organisation passera par des itérations pour atterrir sur la bonne approche des éléments clés, tels que la structure organisationnelle, la stratégie d'admission, la gouvernance, les contrôles de risque et la gestion du changement.

Stade 3 - Étendre

À ce stade, le modèle opérationnel d'automatisation est pleinement défini et décrit une approche standardisée pour intégrer des unités métier supplémentaires. Ce stade peut durer de un à trois ans alors que les bénéfices complets du RPA sont compris aux niveaux supérieurs et que plusieurs lignes métier s'engagent pour automatiser à grande échelle. Au stade « Étendre », les indicateurs clés de performance (KPI) sont bien définis et mesurés.

Étant donné que les développeurs du centre d'excellence (CoE) d'automatisation seront concentrés sur les opportunités à haut ROI, il devient clair que pour adresser de nombreuses opportunités d'automatisation simples, au niveau de l'équipe et personnalisées, l'organisation doit perfectionner ses employés. Le perfectionnement du personnel inclut l'aide à certains employés pour devenir des développeurs citoyens afin de construire des automatisations pour leurs équipes, départements respectifs, ou pour eux-mêmes.

Approfondir : Votre organisation est-elle prête à répondre à son besoin croissant de compétences en automatisation ?

Stade 4 - Échelle

À ce stade, le CoE est capable de produire des automatisations sophistiquées en utilisant une combinaison de technologies pour servir les besoins des clients à travers l'organisation. L'idée de « un robot pour chaque personne » a pris racine et les champions métier sont répartis dans toute l'entreprise pour soutenir l'adoption du RPA. Les développeurs citoyens fournissent une automatisation ascendante, pilotée par les employés, de tâches et de processus plus simples. Au stade « Échelle », le sponsor exécutif est un PDG ou un directeur financier (CFO) et le RPA est maintenant un pilier des programmes globaux de transformation numérique.

Ces premiers stades — du démarrage à l'échelle — sont les points d'inflexion critiques où la portée de l'automatisation passe du départemental à l'ensemble de l'organisation dans le modèle de maturité « automation first » (montré ci-dessous).

Source de l'image

Maintenant, tournons-nous vers la question de « comment commencer ? »

Démarrer sur la bonne voie (pour pouvoir mettre à l'échelle l'automatisation rapidement)

Nous avons précédemment écrit sur l'identification des bons processus à automatiser, donc l'accent ici est mis sur la création d'une feuille de route pluriannuelle en engageant le plus large ensemble d'employés avec un processus transparent pour prioriser les automatisations potentielles. Il est important que cet élément « d'admission de processus » d'un modèle opérationnel d'automatisation soit personnalisé pour votre organisation afin de respecter votre culture et votre approche du calcul du retour sur investissement (ROI).

L'admission de processus d'automatisation est l'approche spécifique que votre organisation adoptera pour découvrir et prioriser les candidats à l'automatisation. Pour votre programme d'admission de processus d'automatisation, vous voudrez considérer :

• Engagement métier : Dans quelle mesure dans l'organisation êtes-vous capable de sourcer des idées d'automatisation ?
• Priorisation : Quel système de classement utiliserez-vous pour choisir un candidat d'automatisation plutôt que d'autres ? Comment chaque opportunité aide-t-elle à atteindre les objectifs de résultats métier descendants ?
• Backlog : Combien d'opportunités d'automatisation ont été soumises mais non évaluées ?
• Débit : Combien de temps faut-il pour qu'une idée d'automatisation soumise soit évaluée, développée et déployée ?
• Taux de rotation : À quelle fréquence les idées d'automatisation sont-elles évaluées mais finalement non retenues pour le développement ?
• Automatisations sélectionnées par le CoE vs automatisations pilotées par les employés : Combien d'opportunités ne se classent pas assez haut par rapport aux objectifs pour être priorisées pour l'automatisation par le CoE ? Comment ces points de douleur métier seront-ils résolus (c'est-à-dire développement citoyen) ?

Vous n'avez pas à trouver comment accomplir les éléments ci-dessus par vous-même. Avec un outil comme UiPath Automation Hub, vous pouvez « crowdsourcer, prioriser et gérer les idées RPA, ainsi que valider et partager les automatisations menées par les citoyens. »

L'objectif est de pouvoir construire des feuilles de route d'automatisation pluriannuelles pour la plupart des départements de l'organisation. L'approche évolue généralement à travers les quatre stades décrits plus haut dans cet article.

La plupart des organisations commençant avec le RPA passeront avec succès par un stade de preuve pour tester la technologie avec un groupe initial de personnes qui avaient un ensemble spécifique de cas d'utilisation au sein d'un département et plaident pour l'expansion. Cependant, après des résultats positifs précoces et le potentiel infini de l'automatisation pouvant être auto-évident, il y a encore un risque de stagnation ou d'échec (comme illustré dans le graphique ci-dessous).

Pour rester sur la ligne aspirante d'accélération de l'automatisation dans le graphique ci-dessus, les organisations emploient généralement deux approches pour construire un pipeline d'automatisation robuste :

1. Une approche descendante (top-down) qui guide la priorité du CoE pour les robots non supervisés. Dans ce modèle, les dirigeants et les équipes de transformation métier ont généralement des projets de transformation majeurs qui définissent les priorités pour l'admission d'automatisation dans le CoE. La découverte d'automatisation descendante peut également être soutenue par UiPath Process Mining ou des experts métier (SME) pour comprendre le nombre d'étapes manuelles dans un processus, les contournements et le nombre d'exceptions à un processus.

2. Une approche ascendante (bottom-up) qui donne aux employés le pouvoir de soumettre et d'auto-évaluer des idées d'automatisation à livrer par le CoE ou via leur propre assistant numérique en utilisant l'automatisation supervisée. Ces automatisations pilotées par les employés sont importantes lorsque la découverte d'automatisation descendante n'est pas suffisante pour mettre à l'échelle le RPA car un CoE centralisé ne peut pas développer toutes les automatisations requises seul.

Note de l'éditeur : Si vous n'êtes pas familier avec les robots supervisés et non supervisés, cette courte vidéo explique la différence :

Dans l'approche ascendante, les employés individuels documentent un processus à l'aide d'un outil tel que UiPath Task Capture et soumettent leurs idées à développer par des développeurs RPA via des outils tels que UiPath Automation Hub.

Article connexe : Un robot pour chaque personne : La prochaine vague de productivité personnelle

Un client récent démontre comment atteindre l'échelle rapidement peut avoir un effet dramatique sur l'entreprise. Ce fabricant de haute technologie avait une exposition limitée au RPA mais voulait doubler ses revenus tout en maintenant les effectifs relativement stables. Pour accomplir cette aspiration de croissance des revenus, ils ont regardé le RPA comme un moyen de contrôler les dépenses opérationnelles dans les ventes, les fonctions générales et administratives tout en augmentant considérablement l'investissement en recherche et développement.

Le client utilise le RPA comme base pour leur programme de perfectionnement numérique pour pérenniser les carrières. En quelques mois seulement après avoir développé leur modèle opérationnel d'automatisation, ils opèrent maintenant à grande échelle et automatisent plus de 30 nouveaux processus chaque mois. Ils ont fait un investissement significatif dans l'admission de processus en organisant plus de 40 ateliers avec des employés à l'échelle mondiale, ce qui a abouti à un pipeline vérifié de 200 automatisations prévues pour économiser plus de 250 000 heures de travail manuel.

De plus, en investissant tôt dans un modèle opérationnel d'automatisation, le CFO a maintenant confiance dans la rigueur des bots logiciels pour reprendre plus de 70 % des fonctions qui étaient auparavant chez un outsourcer de processus métier (BPO). Cela donne à l'équipe finance plus de contrôle sur l'amélioration des métriques financières, telles que les Days Sales Outstanding, pour stimuler la création de valeur.

Dans la deuxième partie de cette série, nous nous concentrerons sur le prochain composant critique qui est d'avoir les bonnes ressources et le parrainage exécutif pour mettre à l'échelle.

La troisième partie de cette série rassemblera tous les éléments du programme sous un modèle opérationnel d'automatisation pour répondre à la question « comment devrions-nous nous organiser pour réussir ? ». Restez à l'écoute pour ces prochains articles !