Atteindre l'automatisation complète : Mettre à l'échelle et personnaliser le modèle opérationnel d'automatisation (Partie 3)

Note de l'éditeur : ceci est le troisième article d'une série en trois parties. Commencez la série en lisant Avantages d'un modèle opérationnel d'automatisation (Partie 1).

Dans la troisième partie de cette série (cet article), nous nous tournons vers le point de bascule clé où l'automatisation franchit un seuil et se propage rapidement pour toucher chaque employé. Le point de bascule est l'automatisation à l'échelle mais personnalisée à l'individu.

Atteindre l'échelle signifie que le centre d'excellence d'automatisation (CoE) construit des automatisations qui :

• S'étendent sur plusieurs départements
• S'étendent sur les applications d'entreprise
• Employent de multiples technologies comme l'intelligence artificielle (IA) et les chatbots

Mais la vraie percée est d'habiliter chaque employé à utiliser, créer et bénéficier de l'automatisation.

UiPath envisage de permettre à chaque client de délivrer « un robot pour chaque personne » dans leur organisation. Un robot pour chaque personne permet à tous les employés de travailler plus intelligemment en utilisant des robots logiciels pour assister avec leurs tâches quotidiennes.

Pour atteindre le plein potentiel de l'automatisation, les organisations ont besoin de trois dimensions travaillant en tandem :

1. Le leadership créant des cibles d'automatisation pour piloter l'exécution
2. Un CoE capable de créer des automatisations complexes qui génèrent une valeur massive
3. Des robots logiciels sur chaque bureau comme assistants digitaux qui pilotent l'adoption massive

Le modèle opérationnel d'automatisation est un plan structuré pour exécuter sur chacun de ceux simultanément. Il crée l'alignement entre le leadership, le CoE et les unités métier à travers les six éléments de programme montrés dans la figure ci-dessous.

Source : UiPath

Sans un modèle opérationnel d'automatisation, le programme peut se dissoudre en une liste confuse de projets. L'approche tactique, basée sur les projets, de l'automatisation mène inévitablement aux cas d'usage « fruits à portée de main ». C'est l'un des pièges communs qui empêche l'automatisation des processus robotiques (RPA) de mettre à l'échelle. Ce que j'ai le plus souvent vu dans ces situations est que le programme d'automatisation est presque uniquement dépendant de la préférence d'un manager de niveau intermédiaire au lieu d'être lié aux objectifs plus larges de l'entreprise.

Cibles de programme et plan d'exécution

Quand je demande aux clients qui font tourner des automatisations à l'échelle de partager ce qui les a rendus réussis, un motif commun émerge :

1. D'abord, ils ont commencé avec la vision et la planification exécutive
2. Ensuite, chaque leader d'unité métier s'est aligné en s'engageant sur des résultats métier
3. Finalement, les employés au sein de chaque unité métier ont créé des idées pour atteindre les objectifs annuels

Par exemple, j'ai récemment pris part à une conversation avec le directeur financier (DAF) chez une organisation cliente UiPath où il a inspiré son équipe à adopter l'automatisation basée sur une vision convaincante du futur. Sa vision était une que chacun pouvait instantanément comprendre. Il a demandé quelques minutes pour lancer une réunion d'employés sur l'automatisation. En moins de 15 minutes, l'exécutif a communiqué comment l'automatisation impactera l'entreprise sur :

• Performance financière
• Position concurrentielle
• Montée en compétences des employés

Il a aussi expliqué comment l'automatisation les aidera à s'aligner avec les tendances technologiques pour améliorer l'expérience client sur les cinq prochaines années.

Après la réunion, j'ai complimenté le DAF sur son ouverture. Bien qu'appréciatif, il a été rapide pour souligner qu'aligner l'équipe sur l'utilisation de l'automatisation nécessite plus qu'une vision.

Il m'a rappelé que les entreprises avec de grandes visions sont souvent battues par les concurrents dans le paysage commercial rapide d'aujourd'hui. Il a insisté que l'opérationnalisation de la vision signifie créer des cibles financières concrètes par unité métier en utilisant des benchmarks externes de potentiel d'automatisation.

Le DAF a dit qu'après avoir établi des objectifs d'automatisation annuels par unité métier, il s'attend à ce que chaque leader d'unité métier les décompose par département ou zone fonctionnelle. Ils devraient utiliser le cycle budgétaire annuel pour planifier les ressources nécessaires pour atteindre ces cibles.

Considérons un exemple fictif. Dans notre exemple, l'objectif au niveau entreprise est de couper 250 millions de dollars en dépenses opérationnelles dans l'année. Chaque unité métier est requise de contribuer à cet objectif et cette exigence cascade aux départements au sein de chaque unité métier. Dans l'exemple montré dans le diagramme ci-dessous, le premier département aura une cible de 10 millions de dollars pour contribuer aux économies de dépenses opérationnelles (voir étape un dans le diagramme).

Cliquez sur l'image ci-dessus pour voir une version plus grande de l'image.

Les employés de ce département pourraient soumettre des idées d'automatisation via UiPath Automation Hub pour atteindre l'objectif départemental. UiPath Automation Hub facilite la collecte et la gestion du pipeline d'automatisation d'une organisation (surligné par l'étape deux dans le diagramme). C'est important pour la gestion du changement : si les employés n'ont pas leur mot à dire dans la création du futur, ils n'adhèrent souvent pas pleinement à la vision du futur.

Maintenant, voici la sauce secrète : le CoE construit une « usine de livraison » au sein de chaque département. L'usine de livraison (montrée à l'étape trois du diagramme ci-dessus) peut monter ou descendre en charge basée sur les objectifs de l'organisation. L'usine peut aussi prendre en compte l'urgence de l'organisation à atteindre les résultats métier ciblés. L'usine peut être dotée en personnel en utilisant :

• Ressources du CoE comme service partagé pour l'unité métier
• Consultants externes embauchés à la demande
• Développeurs à temps plein embauchés directement au sein de l'unité métier
• Développeurs citoyens qui construisent des automatisations pour leur équipe (en plus de leur travail quotidien)

Je l'appelle une usine parce que c'est là que la valeur est produite, ce qui aide à piloter le résultat métier départemental. Pour les besoins de notre exemple, disons que l'usine de livraison aide à délivrer 10 millions de dollars en économies pour l'année. En délivrant et supportant l'automatisation principalement depuis l'intérieur de l'unité métier (voir étape quatre dans le diagramme), l'unité métier peut contrôler son propre destin et avancer à son propre rythme avec la gouvernance fournie par le CoE.

Mesure de la valeur

Des cibles financières ont été fixées pour chaque unité métier par le leadership. Check.

Les analytics lisant les données des robots logiciels s'écoulent automatiquement dans les tableaux de bord exécutifs pour montrer les progrès sur l'atteinte des cibles. Check.

Les employés au sein de chaque département délivrent de la valeur en utilisant l'automatisation pour atteindre l'objectif départemental. Check.

À l'étape cinq du diagramme ci-dessus, un ensemble standard de métriques opérationnelles et financières est utilisé pour mesurer la valeur d'automatisation réalisée. Quand les leaders choisissent les métriques standards, ils doivent décider si les « économies de coûts durs » racontent vraiment toute l'histoire. Dans notre exemple, réduire les dépenses opérationnelles de 250 millions de dollars est l'économie de coûts durs.

Les exécutifs apprécient les économies de coûts durs parce qu'elles sont immédiatement quantifiables. Cependant, ils comprennent aussi que la partie la plus substantielle de la valeur est souvent plus difficile à quantifier (comme l'évitement de coûts, la loyauté des employés et la réduction des risques). Débloquer cette valeur et la quantifier est ce qui élève le programme d'automatisation à un pilier clé de la transformation digitale.

J'ai vu des exécutifs présenter la mesure de la valeur d'automatisation comme :

• Évitement de coûts : Quand une entreprise fait croître ses revenus avec une capacité d'automatisation pleinement mise à l'échelle, la croissance des effectifs peut être étendue à un rythme plus lent.
• Loyauté des employés : Quand les employés débarrassent leur travail répétitif, basé sur des règles en utilisant la RPA, ils libèrent leur temps pour un travail plus significatif. Les robots logiciels sont comme toute autre activité boostant le moral comme les programmes de bien-être des employés ou la garde d'enfants gratuite. Tout cela est connu pour réduire le coût du turnover et du recrutement des employés.
• Réduction des risques : La RPA permet aux auditeurs d'opérer à un niveau bien plus élevé et améliore la qualité de l'audit. Automatiser les tâches qui ne nécessitent pas le jugement de l'auditeur améliore la qualité de l'audit car cela permet à l'auditeur de se concentrer sur les exceptions pour réduire les risques. Les bots logiciels enregistrent les données de log pour chaque action qu'ils prennent dans un processus métier donc les auditeurs adorent la transparence.

Les « économies de coûts mous » ci-dessus n'incluent pas d'autres moteurs de valeur comme les impacts positifs sur les revenus et l'expérience client qui peuvent souvent être des moteurs primaires pour l'automatisation. De mon expérience, les exécutifs voudront quantifier ces améliorations de coûts mous et moteurs de valeur de revenus prudemment et les communiquer côte à côte avec les économies directes de dépenses opérationnelles.

Expansion additionnelle d'unités métier

À l'étape six du diagramme, les insights sur la valeur sont utilisés par le sponsor exécutif pour partager les succès d'automatisation avec d'autres leaders départementaux. Typiquement, ces départements voudront mettre en place leurs propres programmes d'automatisation. Quand le CoE active une nouvelle unité métier, le modèle opérationnel d'automatisation est le modèle d'interaction entre l'unité métier et le CoE qui sert d'accord sur comment opérer et construire leur propre usine de livraison.

Rincez et répétez pour chaque département successif ou zone fonctionnelle. Cela crée ce point de bascule (dont j'ai parlé au début de cet article) où l'automatisation se propage rapidement à travers l'organisation.

Lecture connexe : Comment évangéliser la RPA au sein de votre organisation

Structure organisationnelle

Dans mon blog "Habiliter chaque employé à être un héros de l'automatisation", j'ai introduit l'idée qu'un changement massif d'influence est sur le point de se produire. Dans ce changement, les employés les plus proches des processus métier seront habilités à prendre un rôle progressivement plus central dans le programme d'automatisation en :

• Soumettant des idées d'automatisation
• Documentant la tâche ou les étapes dans un processus
• Délivrant de l'efficacité opérationnelle en utilisant des automatisations quotidiennement avec des robots logiciels sur leur bureau créés par des développeurs professionnels
• Créant des automatisations de tâches simples pour eux-mêmes ou d'autres dans leur équipe (développeur citoyen)

En fait, certains clients innovants ont complètement gamifié ce processus avec le CoE donnant des prix et de la reconnaissance aux contributeurs non techniques pour les meilleures idées et automatisations.

La structure organisationnelle change avec la maturité du programme de centralisée à « fédérée ». Cela signifie qu'à mesure que les employés au sein des unités métier gagnent progressivement plus de capacité, l'équipe CoE centralisée change leur charte pour supporter la qualité de solution, la gouvernance et les contrôles plutôt que uniquement le développement.

Par exemple, j'ai un client qui a un CoE IT séparé et un CoE unité métier finance. Ils ont commencé avec un CoE centralisé mais ont changé la structure organisationnelle vers un modèle plus fédéré au fil du temps parce que le département finance est devenu plus mature et capable. L'unité métier finance a vu la valeur dans le contrôle de leur propre destin et a priorisé le financement pour embaucher leur propre personnel.

Le CoE en IT est là pour fournir des contrôles et conformité pour la finance mais sert les autres unités métier en dehors de la finance qui n'ont pas le même niveau de dotation en personnel d'une manière plus pratique.

Qualité de la solution

Pas chaque idée d'automatisation qui est soumise au CoE sera suffisamment substantielle pour être priorisée pour l'implémentation. Toute idée qui a été soumise et pas automatisée est un point de douleur non résolu.

En habilitant les unités métier comme décrit ci-dessus, vous pouvez éliminer ces points de douleur. Cependant, dans tous les cas, le CoE sera impliqué dans le contrôle et l'assurance qualité. Le CoE est responsable de fournir des standards, templates et méthodologies au reste de l'organisation.

Assurer la qualité de la solution peut être une zone de friction entre le CoE et les développeurs individuels dans les unités métier qui innovent pour aider à piloter les résultats métier. Une approche réussie que j'ai vue est que le CoE s'engage en travaillant avec les départements RH ou Formation pour délivrer la formation comme des plans d'apprentissage individuels avec des niveaux de certification spécifiques.

Les CoEs voudront créer une bibliothèque de composants réutilisables partagés via UiPath Automation Hub. Ceux-ci fournissent des façons standard d'accomplir des tâches répétitives comme se connecter à une application avec les contrôles de sécurité appropriés. Les développeurs au sein des unités métier peuvent commencer en consommant ces composants réutilisables certifiés par le CoE pour construire des automatisations avec un haut degré de qualité.

Gouvernance et contrôles

Alors que cette approche du modèle opérationnel d'automatisation donne une grande autonomie à chaque unité métier, le CoE doit fournir une fonction de gouvernance et de contrôle. Par exemple, un chemin vers la production pour les solutions inclura des portes de phase pour assurer la qualité du code et la conformité à toutes les politiques et standards.

Voici quelques exemples de comment les contrôles du CoE aident à créer un modèle d'interaction entre les départements pour mettre à l'échelle rapidement :

• Visibilité instantanée de tous les projets d'automatisation pour prévenir le travail en double ou le travail en silos
• Identifier les automatisations à haute valeur créées par des unités métier individuelles pour le partage
• Contrôles de qualité de toute automatisation développée par des citoyens destinée à la consommation par d'autres

Comme cette série en trois parties l'a démontré, les entreprises les plus ambitieuses pivotent pour transformer le modèle opérationnel d'automatisation en un véritable cadre pour le business digital. Alors que les opportunités plus larges pour l'automatisation peuvent être universelles, les stratégies et besoins opérationnels réels dans une unité métier, département ou région peuvent être très différents d'un autre.

À l'échelle, l'automatisation n'est plus uniquement pilotée par des professionnels RPA dans le CoE. Vous avez atteint l'échelle avec succès quand chaque employé peut profiter de ces innovations avec son propre assistant digital. L'assistant digital est un robot supervisé qui sert de mécanisme pour la transformation digitale sur chaque bureau.

Si vous êtes prêt à rendre le modèle opérationnel d'automatisation réel dans votre organisation, je recommande de prendre une semaine pour démarrer le programme.

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