Maîtriser le plaidoyer auprès du DAF : Structurer votre argumentaire pour l'automatisation (Partie 2)

Ceci est le deuxième article d'une série en trois parties. La série est un guide pour les dirigeants d'entreprise qui devront plaider en faveur de l'automatisation en tant que capacité à l'échelle de l'entreprise auprès du directeur financier (DAF). La première partie portait sur la compréhension de votre public et la préparation de la présentation cruciale pour demander le budget.

Dans cet article, nous allons plonger dans les détails de la façon de structurer la conversation sur l'automatisation avec le DAF.

Vous commencerez sans doute la conversation avec le DAF en exposant le business case pour le changement. Cela répondra aux questions « pourquoi quelque chose, pourquoi maintenant, et pourquoi ceci » expliquées en détail dans la première partie de cette série.

Ensuite, la sagesse conventionnelle serait d'expliquer les détails importants autour de :

1. Exécution — les détails du programme liés à la façon dont la technologie sera implémentée et supportée
2. Réalisation de la valeur — les détails financiers autour du niveau de valeur délivré au fil des années

Mon expérience est que dès que vous empruntez cette voie, le DAF commencera à poser d'excellentes questions telles que :

• Dans combien de temps l'organisation sera-t-elle prête à délivrer la valeur promise par l'automatisation ?
• Dans quelle mesure sommes-nous sûrs (en tant qu'organisation) de pouvoir exécuter cela compte tenu des priorités concurrentes et des contraintes de ressources ?
• Combien cela coûtera-t-il en temps et en ressources pour « mettre sur pied » cette capacité et la supporter à long terme (au niveau requis pour être de classe mondiale) ?

Quelle préoccupation sous-tend chacune de ces questions ? La réponse est le risque.

Rien dans l'esprit d'un DAF n'est plus pressant et plus clair que l'impératif de gérer le risque — surtout pendant la pandémie. Le DAF doit préserver la trésorerie, garder les employés en sécurité et fournir un retour sur capital. Et il doit faire tout cela tout en protégeant la chaîne d'approvisionnement et en renforçant l'infrastructure pour la continuité des activités. La façon dont le DAF gère le risque importe au conseil d'administration, aux investisseurs et certainement aux dirigeants d'unités métier.

Cela peut sembler contre-intuitif, mais une fois que vous avez présenté le business case de haut niveau pour le changement (sujet de la première partie de cette série), résistez à l'envie de plonger dans les détails sur l'exécution et la réalisation de la valeur. Je sais que c'est dur, mais cela signifie de reporter ce diagramme de Gantt pour le plan d'implémentation sur lequel vous avez tant travaillé avec les consultants.

Oui, ces magnifiques états de flux de trésorerie additionnant coûts et avantages sur cinq ans avec une valeur actuelle nette positive devront peut-être attendre encore un peu.

Ma recommandation est que vous serez mieux servi en abordant proactivement une stratégie d'atténuation des risques.

Il faut une certaine assurance pour reconnaître les risques, mais il y a un gain important. Je constate que lorsque vous savez que la protection de l'investissement du DAF est au cœur de votre présentation, cela vous force à avoir des conversations différentes avec différentes personnes dans votre organisation que vous n'auriez peut-être pas eues autrement.

Clairement, un programme d'automatisation réussi n'est pas le résultat d'une seule présentation au DAF. Cependant, cela peut être utilisé comme une fonction de contrainte pour prendre des décisions sur la façon dont l'automatisation impactera la gestion de la performance et la gestion des personnes.

Mais comment encadrer cette conversation ? Pas de souci, dans cet article, je vous donne une arme secrète que j'appelle « les quatre piliers de l'alignement ».

Comme vous pouvez le voir dans le diagramme de storyboard ci-dessous, les piliers un et deux représentent la gestion de la performance, à savoir relier la stratégie à l'exécution. Les piliers trois et quatre représentent la gestion des personnes (et la clé de l'adoption large).

Alignement stratégique

Imaginez une retraite de direction annuelle hypothétique où le DAF et le reste de l'équipe de direction se réunissent pour construire un consensus sur la stratégie d'entreprise, aborder les problèmes de marché difficiles et établir des plans financiers sur trois à cinq ans. Ce processus de stratégie d'entreprise déclenche généralement un processus de planification distinct au niveau des unités métier.

Lorsque je m'entretiens avec des leaders d'automatisation qui réussissent, ils partagent qu'il est important de profiter de cette fenêtre d'opportunité pour lier l'automatisation à la stratégie. Les discussions stratégiques tant au niveau corporate qu'au niveau des unités métier détermineront l'allocation du budget, façonneront la culture d'entreprise et stimuleront les comportements dans toute l'organisation.

Les programmes d'automatisation reçoivent des allocations de financement plus importantes lorsqu'ils sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Outre le financement, l'alignement aide à assurer la priorisation et l'adoption par les équipes IT et métier. Si les gens comprennent les résultats principaux de l'adoption de l'automatisation, cela peut même aider à l'adoption culturelle. Ce lien explicite avec la stratégie est essentiel car il atténue le risque pour le DAF que le programme d'automatisation ne soit vu que comme un projet IT.

Le DAF utilise ces sessions de planification stratégique et de budgétisation pour instiller de la rigueur opérationnelle et de la responsabilité dans toute l'organisation. Dans de nombreuses entreprises, les programmes d'automatisation prospèrent grâce à leur pertinence par rapport à la stratégie et à une approche disciplinée d'alignement sur la valeur d'entreprise.

J'ai récemment modéré une discussion de panel avec Junaid Ahmed, Vice-Président (VP) Corporate Finance chez Applied Materials, qui l'a dit le mieux :

« Ne créez pas une nouvelle histoire. »

Dans la vidéo ci-dessous, Ahmed souligne l'importance de communiquer comment le programme d'automatisation a une « corrélation directe avec les objectifs corporate d'une manière très tangible. »

Alignement de la valeur

Au fil des ans, j'ai eu l'honneur d'être invité à parler lors de quelques-unes de ces retraites annuelles de direction. L'une d'entre elles se distingue car j'ai pu créer un atelier pour la C-suite et persuader le célèbre professeur de Harvard Business School et co-créateur du Balanced Scorecard, le Dr Robert Kaplan, d'y participer comme conférencier invité.

Le Balanced Scorecard est une façon de gérer l'implémentation de la stratégie. Il met au défi l'équipe de direction de traduire leur plan stratégique en mesures et initiatives spécifiques selon quatre perspectives :

• Financière
• Client
• Processus internes
• Apprentissage et croissance

Que votre entreprise utilise cette méthodologie ou une autre, la présentation au DAF devrait inclure un plan de demande pour l'automatisation des processus robotiques (RPA) qui a un impact sur ces mesures et initiatives spécifiques. Une façon convaincante de communiquer la vision du programme d'automatisation est de s'aligner sur les indicateurs clés de performance (KPI) financiers et non financiers qui impactent le plan stratégique.

Réduisez le risque pour le DAF en donnant une ligne de mire sur la façon dont la RPA s'alignera avec les objectifs stratégiques les plus impactants. Le tableau ci-dessous fournit un exemple de la façon d'accomplir cela. L'identification des KPI établit les crédentiels du programme RPA et donne une orientation directionnelle sur les résultats métier que l'automatisation aidera à délivrer.

Vous voulez une meilleure vue ? Voir une version plus grande de cette image.

Alignement culturel

Le troisième pilier de l'alignement tourne l'attention vers les personnes. En tant que membre de l'équipe de direction, le DAF veut souvent savoir comment l'automatisation améliorera la vie des gens et accélérera la réalisation. Comme l'a dit le légendaire consultant en management et écrivain Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner. »

Si la stratégie est gérée par la C-suite, la culture est cultivée par les leaders d'unités métier et les employés de première ligne travaillant ensemble. Lorsque la RPA s'aligne sur la culture, elle atténue le risque de résistance des employés à l'adoption de l'automatisation.

Dans une « culture d'apprentissage », par exemple, les leaders mettent l'accent sur l'innovation et les employés sont encouragés à explorer des façons créatives de résoudre les problèmes.

Un exemple est Applied Materials, qui a une valeur fondamentale de formation et développement des employés. Ils croient que « l'innovation commence par l'apprentissage » et voient la RPA comme un outil important pour perfectionner les employés et donner plus de temps pour le travail analytique plutôt que transactionnel. Dans la vidéo ci-dessous, Ahmed, VP Corporate Finance chez Applied Materials, partage que « l'automatisation nous permet de libérer de la bande passante » dans le temps des employés.

Alignement organisationnel

Certaines organisations établissent des KPI d'entreprise mais relèguent ensuite la RPA à l'automatisation de tâches mineures ou, pire encore, limitent l'utilisation de l'automatisation à des preuves de concept (PoC) qui n'ont pas d'impact significatif sur les KPI. Pendant ce temps, leurs concurrents apprennent à mettre à l'échelle les opérations numériques en finance, ressources humaines (RH), IT et plus encore à une vitesse sans précédent à travers l'entreprise.

Obtenir l'alignement de plusieurs départements et parties prenantes est la différence entre les programmes d'automatisation qui s'essoufflent et ceux qui finissent par être cités dans le rapport annuel comme une différenciation concurrentielle clé (ce dont je suis fier de dire que nos clients ont fait).

Au minimum, les organisations du DAF et du directeur des systèmes d'information (DSI) doivent être alignées sur la construction d'une capacité d'automatisation fiable et prévisible. Le DAF et le DSI peuvent aligner l'organisation par :

1. Gouvernance et contrôles
2. Infrastructure et modèles de développement RPA
3. Modèle de financement et parrainage

À mesure que le programme d'automatisation se développe, la gestion du côté humain du risque nécessitera un alignement organisationnel encore plus large. Les contrôles de gouvernance et les structures de supervision ne sont qu'une partie de l'histoire.

Soutenir le pipeline d'opportunités d'automatisation et nourrir la demande nécessite un alignement de l'équipe de direction pour s'accorder sur les objectifs d'automatisation pour chaque unité métier. Ce n'est pas une mince affaire.

Idéalement, l'accord de la direction sur les objectifs d'automatisation se fait par un dialogue informé et ouvert avec chaque leader d'unité métier qui construit un consensus sur le potentiel d'automatisation de chaque unité et les investissements nécessaires. Cependant, parfois une approche plus assertive de haut en bas est nécessaire.

La première approche consiste à faire défendre au leader d'unité métier pourquoi certains processus sont manuels. Cela inverse la conversation de « pourquoi automatiser ? » à un défaut de « pourquoi ne pas automatiser ? ».

La deuxième approche est une équipe centralisée d'identification et d'évaluation de l'automatisation qui audite chaque unité métier et rapporte au DAF et au DSI. Clairement, les deux devront s'aligner avec votre culture pour que la gestion du changement organisationnel soit réussie.

Il est temps d'automatiser

Il y a un risque dont nous n'avons pas parlé : le risque de ne rien faire. Par exemple, une étude publiée par APQC indique que le coût de la fonction finance varie de 0,56 % pour les meilleurs à 1,6 % du chiffre d'affaires pour les moins performants. Réduire cette métrique est un fort indicateur d'efficacité opérationnelle. Si vous dépensez moins en finance en pourcentage du chiffre d'affaires, vous avez probablement optimisé et automatisé les processus.

Des benchmarks externes pour d'autres unités métier peuvent être présentés au DAF également. Les benchmarks peuvent aider à montrer que le risque de ne pas automatiser signifie perdre du terrain face aux concurrents best-in-class.

Tous les programmes technologiques et métier ont des risques. En reconnaissant le risque et en le gérant proactivement avec les quatre piliers de l'alignement, vous serez prêt à répondre aux questions du DAF « dans combien de temps », « à quel point sommes-nous sûrs » et « combien cela coûtera ». En trouvant le consensus dans ces décisions d'alignement, vous aurez déjà protégé l'investissement du DAF.

Voici la bonne nouvelle : il existe un playbook éprouvé pour obtenir l'alignement. Le modèle opérationnel d'automatisation fournit un cadre simple pour travailler sur ces décisions d'alignement.

Aligner les organisations nécessite de l'éducation. Les propriétaires de processus en ressources humaines (RH), IT et finance doivent apprendre comment l'automatisation peut impacter leur département. Notre Sommet Virtuel « It's Time to Automate » est une excellente opportunité pour engager vos collègues à travers les unités métier avec des idées d'automatisation qui leur sont pertinentes.

Assurez-vous de lire l'article final de cette série pour apprendre comment exécuter le programme d'automatisation de manière à ce qu'il délivre de nombreux types de valeur, et ce à différents niveaux dans l'organisation. Une fois que vous aurez fini de lire la partie trois, vous aurez de nombreux outils pour construire un ordre du jour pour une réunion avec le DAF, en partant de « faire le cas pour le changement » et en finissant par « réalisation de la valeur ».

À lire ensuite : Comment plaider pour l'automatisation auprès de votre DAF (Partie Trois)