Comment plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier (deuxième partie)

Ceci est le deuxième article d'une série en trois parties. La série est un guide pour les chefs d'entreprise qui plaideront pour l'automatisation en tant que capacité à l'échelle de l'entreprise auprès du directeur financier (CFO). La première partie de la série portait sur la compréhension de votre public et la préparation de la présentation très importante pour demander un budget.

Dans cet article, nous allons plonger dans les détails de comment structurer la conversation sur l'automatisation avec le CFO.

Vous commencerez sans aucun doute la conversation avec le directeur financier en exposant l'analyse de rentabilisation du changement. Cela répondra aux questions "pourquoi quelque chose, pourquoi maintenant et pourquoi cela" expliquées en détail dans la première partie de cette série.

Ensuite, la sagesse conventionnelle serait d'expliquer les détails importants concernant : 

1. Exécution - les détails du programme liés à la façon dont la technologie sera mise en œuvre et prise en charge

2. Réalisation de valeur :les détails financiers concernant le niveau de valeur généré au fil des ans

D'après mon expérience, dès que vous emprunterez cette voie, le directeur financier commencera à poser de bonnes questions telles que :

• Dans combien de temps l'organisation sera-t-elle prête à fournir la valeur promise par l'automatisation ?

• Dans quelle mesure sommes-nous (en tant qu'organisation) sûrs de pouvoir exécuter ce projet compte tenu des priorités concurrentes et des contraintes de ressources ?

• Combien cela coûtera-t-il en temps et en ressources pour « mettre en place » cette capacité, puis la soutenir à long terme (au niveau requis pour être de classe mondiale) ?

Quelle préoccupation sous-tend chacune de ces questions ? La réponse est risque .

Rien dans l'esprit d'un directeur financier n'est plus urgent et plus clair que l'impératif de gérer les risques, en particulier pendant la pandémie. Le directeur financier doit préserver les liquidités, assurer la sécurité des employés et assurer un retour sur capital. Et ils doivent le faire tout en protégeant la chaîne d'approvisionnement et en renforçant l'infrastructure pour la continuité des activités. La façon dont le directeur financier gère les risques est importante pour le conseil d'administration de l'organisation, les investisseurs et certainement pour les dirigeants des unités commerciales.

Cela peut être contre-intuitif, mais une fois que vous avez fait l'analyse de rentabilisation de haut niveau pour le changement (le sujet de la première partie de cette série), résistez à l'envie de creuser dans les détails sur l'exécution et la réalisation de la valeur. Je sais que c'est difficile, mais cela signifie attendre le diagramme de Gant pour le plan de mise en œuvre sur lequel vous avez travaillé si dur avec les consultants.

Oui, ces beaux états des flux de trésorerie comptabilisant les coûts et les avantages sur cinq ans avec une valeur actuelle nette positive peuvent également devoir attendre un peu.

Ma recommandation est que vous serez mieux servi pour aborder de manière proactive une stratégie d'atténuation des risques.

Il faut une certaine confiance pour reconnaître les risques, mais il y a un gain important. Je trouve que lorsque vous savez que la protection de l'investissement du directeur financier est au cœur de votre présentation, cela vous oblige à avoir des conversations différentes avec différentes personnes dans votre organisation que vous pourriez avoir autrement.

De toute évidence, un programme d'automatisation réussi n'est pas le résultat d'une seule présentation au directeur financier. Cependant, il peut être utilisé comme fonction de forçage pour prendre des décisions sur l'impact de l'automatisation sur la gestion des performances et la gestion des personnes.

Mais comment cadrez-vous cette conversation ? Ne vous inquiétez pas, dans cet article, je vous donne une arme secrète que j'appelle "les quatre pierres angulaires de l'alignement".

Comme vous pouvez le voir dans le diagramme de storyboard ci-dessous, les pierres angulaires un et deux représentent la gestion des performances, à savoir lier la stratégie à l'exécution. Les pierres angulaires trois et quatre représentent la gestion des personnes (et la clé d'une large adoption).

Alignement de la stratégie

Imaginez une hypothétique retraite annuelle de la direction où le directeur financier et le reste de l'équipe de direction se réunissent pour parvenir à un consensus sur la stratégie de l'entreprise, résoudre les problèmes de marché difficiles et établir des plans financiers sur trois à cinq ans. Ce processus de stratégie d'entreprise se déroule généralement et déclenche un processus de planification distinct au niveau de l'unité commerciale.

Lorsque je parle avec des leaders de l'automatisation qui réussissent, ils me disent qu'il est important de profiter de cette fenêtre d'opportunité pour lier l'automatisation à la stratégie. Les discussions stratégiques de l'entreprise et de l'unité commerciale détermineront l'allocation du budget, façonneront la culture d'entreprise et orienteront les comportements dans l'ensemble de l'organisation.

Les programmes d'automatisation reçoivent des allocations de financement plus importantes lorsqu'ils sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Outre le financement, l'alignement permet d'assurer la hiérarchisation et l'adoption par les équipes informatiques et commerciales. Si les gens comprennent les principaux résultats de l'adoption de l'automatisation, cela peut même aider à l'adoption culturelle. Ce lien évident avec la stratégie est essentiel car il atténue le risque pour le directeur financier que le programme d'automatisation soit considéré uniquement comme un projet informatique.

Le directeur financier utilise ces séances de planification stratégique et de budgétisation pour inculquer la rigueur opérationnelle et la responsabilité dans l'ensemble de l'organisation. Dans de nombreuses entreprises, les programmes d'automatisation prospèrent en raison de leur pertinence par rapport à la stratégie et d'une approche disciplinée pour s'aligner sur la valeur de l'entreprise.

J'ai récemment animé une table ronde avec Junaid Ahmed, vice-président (VP) des finances chez Applied Materials, où il l'a le mieux dit :

"Ne créez pas une nouvelle histoire."

Dans la vidéo ci-dessous, Ahmed souligne l'importance de communiquer sur la façon dont le programme d'automatisation a une "corrélation directe avec les objectifs de l'entreprise de manière très tangible".

Alignement des valeurs

Au fil des ans, j'ai été honoré d'être invité à prendre la parole lors de quelques-unes de ces retraites annuelles de gestion. Une fois m'a marqué parce que j'ai pu créer un atelier pour C-suite et persuadé le célèbre professeur de la Harvard Business School et co-créateur du Balanced Scorecard, le Dr Robert Kaplan, de se joindre en tant que conférencier invité.

Le tableau de bord prospectif est un moyen de gérer la mise en œuvre de la stratégie. Le tableau de bord prospectif met l'équipe de direction au défi de traduire son plan stratégique en mesures et initiatives spécifiques selon quatre perspectives :

• Financier

• Client

• Processus internes

• Apprentissage et croissance

Que votre entreprise utilise cette méthodologie ou une autre, la présentation au directeur financier doit inclure un plan de demande pour l'automatisation robotique des processus (RPA) qui a un impact sur ces mesures et initiatives spécifiques. Un moyen convaincant de communiquer la vision du programme d'automatisation consiste à s'aligner sur les indicateurs de performance clés (KPI) financiers et non financiers qui ont un impact sur le plan stratégique.

Réduisez le risque pour le directeur financier en donnant une ligne de mire sur la façon dont la RPA s'alignera sur les objectifs stratégiques les plus percutants. Le tableau ci-dessous fournit un exemple de la façon d'y parvenir. L'identification des indicateurs de performance clés établit les références du programme RPA et donne des orientations sur les résultats commerciaux que l'automatisation aidera à obtenir.

Vous voulez avoir une meilleure vue ? Voir une version plus grande de cette image.

Alignement des cultures

La troisième pierre angulaire de l'alignement met l'accent sur les gens. En tant que membre de l'équipe de direction, le directeur financier souhaite souvent savoir comment l'automatisation améliorera la vie des gens et accélérera la réussite. Comme l'a dit le légendaire consultant en management et écrivain Peter Drucker, "la culture mange la stratégie au petit-déjeuner".

Alors que la stratégie est gérée par la suite C, la culture est cultivée par les chefs d'unité commerciale et les employés de première ligne qui travaillent ensemble. Lorsque la RPA s'aligne sur la culture, elle atténue le risque que les employés résistent à l'adoption de l'automatisation.

Dans une "culture d'apprentissage", par exemple, les dirigeants mettent l'accent sur l'innovation et les employés sont encouragés à explorer des moyens créatifs de résoudre les problèmes.

Un exemple est Applied Materials, qui a pour valeur fondamentale la formation et le développement des employés. Ils pensent que "l'innovation commence par l'apprentissage" et considèrent la RPA comme un outil important pour améliorer les compétences des employés et donner plus de temps au travail analytique plutôt qu'au travail transactionnel. Dans la vidéo ci-dessous, Ahmed, vice-président des finances chez Applied Materials, explique que "l'automatisation nous permet de libérer de la bande passante" dans le temps des employés.

Alignement organisationnel

Certaines organisations établissent des KPI d'entreprise mais relèguent ensuite la RPA à l'automatisation de tâches mineures ou, pire encore, limitent l'utilisation de l'automatisation à des preuves de concepts (PoC) qui n'ont pas d'impact significatif sur les KPI. Pendant ce temps, leurs concurrents apprennent à faire évoluer les opérations commerciales numériques dans les domaines de la finance, des ressources humaines (RH), de l'informatique, etc., à une vitesse sans précédent dans l'ensemble de l'entreprise.

L'alignement de plusieurs départements et parties prenantes est la différence entre les programmes d'automatisation qui stagnent et ceux qui finissent par être cités dans le rapport annuel comme une différenciation concurrentielle clé (ce que je suis fier de dire que nos clients ont fait).

Au minimum, les organisations CFO et Chief Information Officer (CIO) doivent être alignées sur la création d'une capacité d'automatisation fiable et prévisible. Le directeur financier et le directeur informatique peuvent aligner l'organisation via :

1. Gouvernance et contrôles

2. Modèles de développement d'infrastructure et RPA

3. Modèle de financement et sponsoring

À mesure que le programme d'automatisation évolue, la gestion du côté humain du risque nécessitera un alignement organisationnel encore plus large. Les contrôles de gouvernance et les structures de surveillance ne sont qu'une partie de l'histoire.

Pour maintenir le pipeline d'opportunités d'automatisation et nourrir la demande, l'équipe de direction doit s'aligner sur les objectifs d'automatisation pour chaque unité commerciale. Ce n'est pas une mince tâche.

Idéalement, l'accord de la direction sur les objectifs d'automatisation se fait par le biais d'un dialogue informé et ouvert avec chaque responsable d'unité commerciale qui établit un consensus sur le potentiel d'automatisation de chaque unité commerciale et les investissements nécessaires. Cependant, une approche descendante plus affirmée est parfois nécessaire.

La première approche consiste à faire en sorte que le responsable de l'unité commerciale défende pourquoi tous les processus sont manuels. Cela fait passer la conversation de "pourquoi automatiser?" à une valeur par défaut de "pourquoi ne pas automatiser ?".

La deuxième approche est une équipe centralisée d'identification et d'évaluation de l'automatisation qui audite chaque unité commerciale et rend compte au directeur financier et au directeur informatique. De toute évidence, ces deux éléments devront s'aligner sur votre culture pour que la gestion du changement organisationnel soit couronnée de succès.

Il est temps d'automatiser

Il y a un risque dont on n'a pas parlé :le risque de ne rien faire. Par exemple, une étude publiée par l'APQC indique que le coût de la fonction financière varie de 0,56 % pour les meilleurs de leur catégorie à 1,6 % des revenus pour les moins performants. L'abaissement de cette métrique est un indicateur fort de l'efficacité opérationnelle. Si vous dépensez moins en finance en pourcentage du chiffre d'affaires, vous disposez probablement de processus optimisés et automatisés.

Des benchmarks externes pour d'autres business units peuvent également être proposés au CFO. Les benchmarks peuvent aider à montrer que le risque de ne pas automatiser signifie perdre du terrain face aux meilleurs concurrents.

Tous les programmes technologiques et commerciaux comportent des risques. En reconnaissant le risque et en le traitant de manière proactive avec les quatre pierres angulaires de l'alignement, vous serez prêt à répondre aux questions du directeur financier "dans quel délai", "dans quelle mesure" et "combien". En trouvant un consensus dans ces décisions d'alignement, vous aurez déjà protégé l'investissement du directeur financier.

Voici la bonne nouvelle :il existe un manuel éprouvé pour s'aligner. Le modèle d'exploitation de l'automatisation fournit un cadre simple pour prendre en charge ces décisions d'alignement.

L'alignement des organisations nécessite de l'éducation. Les responsables de processus dans les ressources humaines (RH), l'informatique et les finances doivent apprendre comment l'automatisation peut avoir un impact sur leur service. Notre sommet virtuel Il est temps d'automatiser est une excellente occasion pour vous de faire participer vos collègues de toutes les unités commerciales à des idées d'automatisation qui les concernent.

Assurez-vous de lire le dernier article de cette série pour savoir comment exécuter le programme d'automatisation afin que le programme offre de nombreux types de valeur, et ce, à différents niveaux de l'organisation. Une fois que vous aurez fini de lire la troisième partie, vous disposerez de nombreux outils pour établir un ordre du jour pour la réunion avec le directeur financier, en commençant par "argumenter en faveur du changement" et en terminant par "la réalisation de la valeur".

Lire ensuite : Comment plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier (troisième partie)