Améliorer l'efficacité : tout mesurer pour éliminer les temps perdus chez Wedge Manufacturing

« RPM » signifie habituellement tours par minute, mais chez Wedge Manufacturing, cela veut aussi dire « retirer la pièce de la machine ». C'est l'une des nombreuses sources potentielles de temps perdu que cet atelier de sous-traitance de Birmingham, Alabama, étudie quotidiennement.

Un problème identifié et résolu

Des entretoises de seulement 1,6 mm de diamètre et 0,08 mm d'épaisseur, usinées sur un tour, généraient un temps RPM élevé. Les pièces se perdaient dans les copeaux, rendant leur repérage et récupération difficiles. L'identification de ce problème a conduit à une solution classique du lean manufacturing — simple mais efficace. L'atelier a découpé un conteneur plastique à la bonne taille et l'a boulonné sous le chariot porte-outil du tour, où la machine l'avance en position juste au moment où l'entretoise est coupée.

Suivi quotidien de neuf étapes de processus

En plus de cette étape « RPM », Wedge suit neuf étapes communes du processus — vérification pièce, communication avec le bureau d'études, obtention des outils, etc. (la liste est affinée fréquemment). Le temps de chaque étape est étudié chaque jour par littéralement chaque employé d'atelier. Chaque après-midi à 17h30, le personnel se réunit devant un tableau blanc où ces chiffres sont consignés pour le travail des machines de la journée.

Pas de blâme pour le temps non passé à faire de bonnes pièces. L'atelier n'a pas nécessairement une charge constante. Mais il y a examen pour voir où les plus grandes pertes de temps se situent. Sans produit standard pour fournir une mesure standard, ce « tableau de responsabilité » est la meilleure solution trouvée pour identifier les bonnes façons d'améliorer le processus.

Résultats probants

Le tableau a fonctionné. Prendre du temps chaque jour pour se réunir et parler peut sembler une perte de temps, mais cette réunion quotidienne s'est avérée l'une des disciplines les plus constamment productives. Elle permet à tous de voir clairement où sont les inefficacités, au lieu de laisser chaque employé deviner si son temps est bien utilisé. Elle mutualise aussi l'expérience et les insights, offrant un moyen facile pour les employés de proposer des solutions aux défis des autres.

La colonne mesurant le succès est simplement « % » : temps total passé à produire de bonnes pièces en pourcentage du temps total disponible par machine pour la journée. L'objectif est de voir ces pourcentages grimper. Si atteindre les 90 % reste un défi, l'atelier atteint régulièrement 70 %. Sans le tableau pour montrer spécifiquement comment s'améliorer chaque jour, les chiffres seraient restés bien en dessous de 50 %, probablement sans que l'atelier ne réalise un si faible retour sur son temps. Dans un processus inefficace, l'activité intense masque la productivité — alors que le lean réussit en rendant cette productivité facile.

De département interne à job shop lean

L'idée que le lean ne s'applique pas aux job shops est ironique pour Wedge, car ce fabricant n'a adopté le lean qu'en devenant job shop. L'atelier a débuté comme département d'IMS (Integrated Medical Systems), entreprise de réparation d'instruments chirurgicaux. Insatisfait de l'usinage sous-traité, IMS a créé son propre atelier : un centre d'usinage et un Mazak Integrex multi-tâches, deux employés. Pas de besoin de lean alors : deux employés communiquaient en continu, deux machines faciles à planifier.

Mais le nombre de machines et de personnes a grandi, et IMS a vu l'opportunité de vendre des services d'usinage externes. Le département a été séparé et relocalisé, ouvrant Wedge Manufacturing en 2007, spécialisé dans les petites pièces de précision. Aujourd'hui : 14 employés, 10 machines CNC (2 centres d'usinage, 2 Integrex, 1 tour suisse, 3 autres tours, 2 EDM). Une douzaine de clients plus le propriétaire.

Formation lean et améliorations concrètes

Quand Brian Jones a été embauché comme directeur général, il a apporté son expérience lean. Première étape : envoyer tous les employés à une formation « Lean 101 » d'Auburn University pour une compréhension partagée. Les changements qui ont suivi illustrent comment « lean » est un terme impropre : l'atelier a ajouté des ressources autant qu'il en a retirées.

Des collets ont été achetés pour gagner du temps : chaque tour a son jeu complet pour éviter les recherches. Mais des clés Allen ont été retirées — aussi pour gagner du temps — chaque machine n'ayant que les clés utilisables sur elle.

Tableau des emplois à venir : encore plus visuel

D'autres changements ont découlé des discussions quotidiennes autour du tableau. L'un des plus significatifs : un second tableau résumant les prochains travaux par machine. Cette visibilité permet aux employés d'utiliser leurs moments libres non planifiés plus efficacement. D'un coup d'œil, ils voient les prochains travaux, examinent les gammes et fiches de montage dans un rack près du tableau, et commencent à assembler outils, moyens de contrôle et ressources pour le prochain travail quand la machine se libère.

Rendre le processus facile par de telles innovations ajoute de la capacité car le temps employé et machine n'est plus perdu dans l'inefficacité. Les économies les plus significatives du lean chez Wedge concernent des dépenses qui n'ont jamais eu à être faites. L'atelier pensait avoir besoin de plus d'équipement ou d'employés la première année, mais a trouvé la capacité en s'améliorant. Quand les nouveaux équipements et employés arriveront, ce sera sur de meilleures bases. Grâce à l'attention quotidienne à la performance des processus existants, Wedge réalisera encore plus de valeur sur les étapes futures.