La communication avec les employés alimente les moteurs Lycoming

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L'équipe de direction de Lycoming Engines se réunit chaque semaine pour discuter de tous les aspects de l'entreprise - des rotations des stocks et des fournisseurs au développement de nouveaux produits et aux problèmes de sécurité. Ce qui est frappant dans ces réunions par ailleurs banales, c'est l'inclusion de deux hauts représentants du syndicat local.

Il y a à peine trois ans, un tel scénario aurait été improbable. Il y avait un manque de communication entre la direction et le syndicat.

Guide des principes de base Lycoming Engines
Lycoming Engines fonctionne selon des principes de sécurité, de qualité, de livraison, de coûts, de leadership et de travail d'équipe. Ses améliorations au cours des trois dernières années montrent ce qui peut arriver lorsque les dirigeants et les employés travaillent ensemble pour créer une vision, communiquer ouvertement et former sans relâche les employés à aborder et à résoudre les problèmes.

Même dans une économie qui connaît un ralentissement, Lycoming Engines, qui fabrique des moteurs d'avion à pistons, est en croissance et l'entreprise passe agressivement du rouge au noir. Ses produits correspondent aux attentes de ses clients, la productivité est élevée et les livraisons atteignent ou dépassent les objectifs. De nouveaux produits ont été lancés cette année, et d'autres sont en cours de planification.

L'entreprise est reconnue à l'échelle nationale pour ses pratiques commerciales – de son excellence opérationnelle à sa capacité à fonctionner en tant que fournisseur. L'usine est également un lieu de travail plus propre. Au printemps dernier, Discovery Channel a enregistré un épisode de Comment c'est fait chez Lycoming Engines.

Reflétant ce succès, le syndicat et la direction se sont mis d'accord en 2008 sur un contrat de cinq ans des Travailleurs unis de l'automobile (UAW). Un accord pluriannuel aussi long est rare, mais les deux parties voulaient conserver la bonne volonté qui s'était construite au cours des dernières années, déclare Ian Walsh, vice-président senior et directeur général de Lycoming Engines.

Évaluer les « déconnexions » et changer la culture
Lorsque Walsh est arrivé chez Lycoming Engines à l'été 2004, l'entreprise était confrontée à un certain nombre de problèmes :les retombées économiques continues du 11 septembre, des problèmes de contrôle de la qualité et un manque d'investissement dans l'entreprise. Au-dessus de tout cela, il y avait l'amertume persistante d'une grève de 1997 des employés qui étaient en colère contre l'externalisation du travail et l'absence de contrat syndical.

Walsh a passé les six premiers mois à examiner les « déconnexions » – ce qui empêchait l'entreprise d'aller de l'avant. Il était clair que la méfiance parmi les employés était le principal obstacle au changement de la façon dont Lycoming Engines faisait des affaires.

"Nous essayions d'accomplir un changement majeur dans l'orientation et l'énergie de l'organisation - de traiter les bagages du passé pour faire face aux défis de l'avenir et travailler ensemble pour devenir plus compétitifs", a déclaré Don Wagner, vice-président des opérations.

Mettre deux dirigeants syndicaux dans l'équipe de direction a été un énorme pas en avant et a envoyé un message fort selon lequel la seule façon pour Lycoming Engines d'avancer était de travailler ensemble, a déclaré Suzette Snyder, directrice des ressources humaines. "Tous les membres de l'équipe de direction, y compris les dirigeants syndicaux, reçoivent le même flux d'informations", dit-elle.

Au premier semestre 2005, un contrat de trois ans avait été négocié et Walsh avait constitué une nouvelle équipe de direction. Une fois ces deux éléments essentiels en place, l'entreprise a commencé à résoudre ses problèmes opérationnels.

Travail d'équipe et une nouvelle façon de travailler
Un nouvel esprit d'équipe n'allait pas à lui seul résoudre les problèmes, bien sûr. Mais cela a facilité l'introduction de nouveaux processus - via Textron Six Sigma et Lean - qui permettraient aux managers et aux employés d'identifier et d'éliminer les gaspillages et les redondances.

Walsh et son équipe ont démontré que les principes « lean » visent à accroître la compétitivité de l'entreprise. La formation à tous les niveaux de l'entreprise - de la cartographie de la chaîne de valeur de chaque aspect de l'entreprise à la manière d'organiser une réunion plus efficace - fournit aux employés les compétences nécessaires pour mieux faire leur travail.

En seulement trois ans, Lycoming Engines a augmenté le nombre de ceintures vertes de trois à plus de 130. Plus de la moitié des employés de l'atelier sont formés aux principes fondamentaux du lean, explique Doug Foster, un maître ceinture noire Textron Six Sigma. et membre de l'équipe de direction.

Walsh et son équipe communiquent également en permanence des informations sur l'entreprise – les bonnes et les mauvaises – afin que les employés comprennent ce que chacun devait faire pour devenir rentable. "Maintenant, tout le monde est aligné sur les métriques et ils comprennent", dit Walsh. Les livraisons ponctuelles sont passées de 44 à 98 % ; la qualité a augmenté de 96 %.

Un signe certain de succès est que Lycoming Engines gagne maintenant une partie du travail qu'ils sous-traitaient auparavant - ils exigent le même type de performance de la part des fournisseurs que ce qu'ils attendent d'eux-mêmes.

"Plus nous devenons compétitifs, plus nous exigeons de nos partenaires, en particulier de nos fournisseurs", déclare Walsh.

« Devenir Premier, c'est être le meilleur dans ce que vous faites ! »