Optimisation de l'efficacité de la formation sur la fiabilité

Dans cette interview, Bill Wilder, M.Ed., directeur du Life Cycle Institute, répond aux questions sur les principes de l'éducation des adultes et sur la manière de maximiser le retour sur investissement de votre formation en fiabilité.

Question :Quels sont les leaders d'opinion dans le domaine de l'éducation des adultes qui ont façonné votre approche de la création de cours pour le Life Cycle Institute ?

Réponse : Eh bien, tout d'abord, je dois dire, est Malcolm Knowles, auteur de The Adult Learner , qui a été initialement publié au début des années 1970. Certaines personnes appellent Knowles le père de la théorie de l'apprentissage des adultes. Il a développé le concept d'andragogie - l'art et la science d'enseigner aux adultes contre la pédagogie - l'art et la science d'enseigner aux enfants. Ce que Knowles a souligné sont certains des différenciateurs qui différencient l'enseignement des adultes de l'enseignement des enfants. Par exemple, les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils ont besoin d'apprendre. Ils sont plus autonomes. Les adultes apportent beaucoup plus de connaissances et d'expérience aux milieux éducatifs que les enfants. Ainsi, ils nécessitent des environnements d'apprentissage plus expérientiels et plus d'individualisation. Une autre différence est que les adultes doivent être prêts à apprendre – l'apprentissage doit coïncider avec l'endroit où ils se trouvent dans le continuum de maturité ou le cycle de développement. Par exemple, vous ne pouvez pas enseigner l'OEE (efficacité globale de l'équipement) à quelqu'un qui ne comprend pas ce que signifie la disponibilité. Les adultes veulent que l'éducation concorde avec les tâches auxquelles ils sont confrontés - elle doit être pertinente. La motivation des adultes est également différente :il peut s'agir d'une augmentation de l'estime de soi, d'une augmentation de salaire ou d'une nouvelle opportunité d'emploi.

Deux autres leaders d'opinion qui viennent à l'esprit sont Robert Gagné et Peter Senge. La contribution de Gagné a été de développer une approche systématique de la conception pédagogique. Son travail se concentre sur le développement d'événements pédagogiques qui produiront des résultats et des comportements spécifiques à partir de la formation. Par exemple, la première partie de tout événement éducatif efficace devrait être de capter l'attention d'un élève et de le motiver à apprendre en stimulant sa curiosité. Nous utilisons définitivement une approche systématique dans l'élaboration de nos cours. Et Senge a également été influent. Dans son livre La cinquième discipline :l'art et la pratique de l'organisation apprenante , Senge décrit l'apprentissage comme « un processus d'amélioration de la capacité des apprenants, individuellement et collectivement, à produire les résultats qu'ils souhaitent vraiment produire ». Les réflexions de Senge ont influencé à la fois la façon dont l'Institut conçoit les cours ainsi que la façon dont Life Cycle utilise les méthodes de coaching et les équipes de concentration lorsque nous mettons en œuvre l'excellence de la fiabilité sur le site d'un client.

Q :Comment développez-vous des cours qui réussissent ?

R : Eh bien, nous croyons fermement à l'entraînement actif. Vous avez probablement déjà entendu ceci quelque part :« Si j'entends quelque chose, j'oublierai. Si je vois quelque chose, je m'en souviendrai. Si je fais quelque chose, je le comprendrai. Nous ne voulons pas seulement que quelqu'un apprenne quelque chose pour le plaisir d'apprendre. Nous demandons toujours :« Qu'est-ce que je veux que vous puissiez faire ? » Ensuite, nous déterminons quel type d'activité peut vous apprendre à le faire.

Notre méthodologie de conception commence par l'évaluation des besoins et le développement des objectifs d'apprentissage. Nous créons ensuite des activités pour atteindre ces objectifs, préparons le contenu, mettons tout dans le bon ordre, développons le matériel de cours et évaluons le cours afin que nous puissions apporter les modifications nécessaires. Cette approche élargit et améliore ce qui est communément appelé le modèle ADDIE de conception de systèmes d'enseignement, qui représente les cinq phases :analyse, conception, développement, mise en œuvre et évaluation.

Q :Le Life Cycle Institute propose une formation en classe dirigée par un instructeur. Pourquoi avoir choisi cette méthode d'enseignement plutôt que, par exemple, une formation sur ordinateur ?

R : La formation sur ordinateur peut être un excellent outil pour atteindre certains objectifs de formation. Mais la formation en classe reste le moyen le plus efficace d'impliquer activement les gens dans l'apprentissage par la pratique et de cibler l'expérience d'apprentissage sur les styles d'apprentissage et les connaissances préalables des participants. Dans un cours typique du Life Cycle Institute, nous commençons par introduire les objectifs d'apprentissage, identifier les styles d'apprentissage individuels et évaluer les connaissances préalables de tous les participants. Le reste de la classe est façonné par cela. Pour la plupart, le contenu d'apprentissage en ligne est toujours fourni de la même manière, tandis qu'une formation en classe bien conçue permet à l'instructeur/entraîneur d'adapter les méthodes, les activités et le contenu aux personnes de la classe.

Q :Vous avez mentionné les objectifs d'apprentissage à plusieurs reprises. Pourquoi sont-ils si importants ?

R : Eh bien, pour vraiment préparer le terrain pour un apprentissage efficace, vous devez créer des objectifs d'apprentissage qui aideront les gens à réellement changer leur comportement. La taxonomie des objectifs d'apprentissage de Bloom forme une pyramide qui illustre les différents niveaux d'apprentissage cognitif. Ainsi, au bas de la pyramide se trouve la connaissance, ce qui signifie que l'apprenant peut se rappeler des données. Le niveau suivant est la compréhension, puis l'application. Au niveau de l'application, l'apprenant peut utiliser les informations dans de nouvelles situations pour résoudre des problèmes ou produire des résultats. Viennent ensuite l'analyse, la synthèse puis l'évaluation. C'est une chose d'apprendre les tables de multiplication, c'en est une autre de pouvoir résoudre un problème ! Ainsi, lorsque nous créons des objectifs d'apprentissage pour nos cours, nous essayons de remonter le plus haut possible dans la pyramide, en passant de la connaissance pure à la synthèse et à l'évaluation. La façon dont vous créez des objectifs d'apprentissage détermine également la manière dont vous évaluez si dépenser de l'argent pour la formation était un investissement judicieux.

Q :Dites-m'en plus sur l'évaluation. Comment évaluer si la formation est un bon investissement ?

R : Il y a tout un champ d'études lié à l'évaluation et bien sûr l'évaluation de la formation est étroitement liée à la façon dont les objectifs ont été définis. Je pense toujours en termes de modèle de Donald Kirkpatrick pour évaluer si une intervention d'apprentissage était efficace. Kirkpatrick définit quatre niveaux - évaluation de la réaction, évaluation de l'apprentissage, évaluation du comportement et évaluation des résultats organisationnels. La plupart de ce que nous faisons se produit aux deux premiers niveaux. Nous utilisons des questionnaires après chaque cours; ce serait une erreur de ne pas le faire ! Le questionnaire reflète ce que le participant a ressenti à propos de la formation, mais il ne vous dit pas vraiment si le participant a appris quelque chose. L'évaluation de niveau 2 est plus difficile et plus coûteuse. Il doit être personnalisé pour chaque cours par rapport à un questionnaire générique qui peut être utilisé pour n'importe quel cours. Pour certains de nos cours, nous effectuons un pré-test et un post-test. C'est un instrument d'évaluation plus complexe car bien qu'il soit assez simple de tester les connaissances, vous ne pouvez vraiment tester l'évaluation et la synthèse qu'avec une question à développement. Nous ne pouvons pas tester l'application ou les résultats en classe, mais nous pouvons travailler avec nos clients pour concevoir des stratégies d'évaluation de niveau 3 et de niveau 4.

Q :Existe-t-il des références en matière de formation ?

R : Eh bien, vous pouvez regarder les organisations qui se sont distinguées comme les « meilleures de leur catégorie » en matière de formation. Chaque année, l'American Society for Training and Development récompense les organisations qui démontrent un succès à l'échelle de l'entreprise grâce à l'apprentissage et au développement de leurs employés. Voici quelques faits sur les lauréats de 2006 :ils ont consacré 3 % de leur masse salariale à la formation, ils ont dépensé en moyenne 1 531 $ par employé pour l'apprentissage, et sur l'investissement qu'ils ont fait, 66 % était dans la formation dirigée par un instructeur, la majorité des qui s'est produit en classe.

Q :Y a-t-il une différence entre l'éducation et la formation ?

R : Je considère l'éducation comme un processus de vie caractérisé par la titularisation, les expériences et les diplômes formels. Un exemple d'enseignement de l'Institut serait le cours Excellence en fiabilité pour les gestionnaires qui fournit les connaissances nécessaires pour appliquer et atteindre la fiabilité. La formation est plus axée sur la capacité de faire quelque chose de spécifique. La classe de planification et d'ordonnancement de l'Institut en serait un exemple, car vous apprenez vraiment à appliquer des outils spécifiques.

Q :La formation et l'éducation sont-elles toujours la solution aux problèmes de performance ?

R : Non pas du tout. La formation et l'éducation ne sont qu'une partie du tableau. Vous devez vraiment regarder ce qui motive le problème de performance. La personne a-t-elle les compétences et les connaissances? Veulent-ils faire le travail ? S'ils veulent faire le travail, mais n'ont pas les connaissances ou les compétences, alors c'est un problème de formation. Mais si quelqu'un sait déjà comment faire quelque chose et n'est pas motivé pour bien performer, alors aucun entraînement ne changera cela. Essayer d'envoyer quelqu'un à l'entraînement sans tenir compte de la performance, c'est comme prescrire un médicament sans diagnostiquer la condition qui sous-tend les symptômes.

Q :Si un manager a un budget limité, comment doit-il choisir qui doit suivre la formation ?

R : Tout d'abord, je pense que vous devez déterminer si la formation est la bonne intervention pour la personne considérée. Avec la plupart des cours que nous proposons, la nécessité d'envoyer des personnes pour une formation supplémentaire fait partie d'un effort plus large visant à créer des changements dans l'organisation et la façon dont le travail est effectué. Si tel est le cas, alors vous voulez amener les premiers utilisateurs ou innovateurs à apprendre d'abord, car ils deviendront des évangélistes pour de nouvelles idées. Habituellement, ces personnes représentent environ 15 pour cent de votre bassin de talents. Les influenceurs et les utilisateurs tardifs seront plus lents à s'adapter.

Q :Alors, comment identifiez-vous les premiers utilisateurs ou innovateurs ?

R : Ils seront généralement des modèles respectés. Ils sont généralement admirés – de manière formelle ou informelle. Ils sont généralement le verre à moitié plein, des gens optimistes qui sont prêts à essayer différentes choses. Quelques autres choses qui pourraient les caractériser… leurs amis sont souvent des innovateurs et ils peuvent être quelque peu différents du reste de la foule. Ils démontreront ou motiveront souvent à partir de leur expérience personnelle.

Q :Selon vous, quelle serait la meilleure approche pour quelqu'un qui souhaite vraiment obtenir plus de formation, mais doit justifier le coût auprès de son patron ?

R : Eh bien, j'aime considérer la formation comme un investissement plus qu'un coût, mais néanmoins, vous devez souvent expliquer pourquoi l'entreprise devrait dépenser de l'argent pour vous envoyer suivre un cours. Je suggère de commencer par regarder le plan du cours et les objectifs d'apprentissage. Découvrez les témoignages d'autres personnes qui ont suivi le cours et créez une vision de ce que vous seriez capable de faire si vous pouviez dire le même genre de choses. Anticipez les résultats qui pourraient suivre et trouvez un moyen d'avoir un « ne serait-ce pas génial si je pouvais… ? » conversation avec votre patron.

Q :Une organisation peut-elle économiser de l'argent en investissant dans la formation ?

R : Oui, sur le long terme. Cependant, pour que l'investissement en vaille la peine, vous devez vraiment avoir des objectifs d'apprentissage actifs et mesurables dès le départ. Il serait difficile de prouver que la formation a permis d'économiser de l'argent car il y a tellement d'autres facteurs impliqués lorsque les performances et la culture changent dans une organisation. Mais vous pouvez regarder des preuves anecdotiques et regarder les résultats d'organisations très performantes qui ont investi dans la formation et encouragent une culture de l'apprentissage.

Q :D'après votre expérience, qu'est-ce qui est le plus efficace, une formation effectuée sur place dans une entreprise ou à distance sur un site n'appartenant pas à l'entreprise ?

R : Je ne pense pas qu'il y ait une bonne réponse pour chaque situation. Ce que nous avons observé avec le Life Cycle Institute, c'est que lorsque les gens assistent à une formation publique, le niveau

1 les évaluations de la classe – ce que les étudiants pensent de l'expérience d'apprentissage – sont plus solides que pour la formation sur site, indiquant que la formation a été efficace à ce niveau. Cela peut être dû à un certain nombre de facteurs :ils sont loin des distractions de leur environnement de travail et de leur vie personnelle, et ils sont en contact avec des personnes d'autres entreprises et industries qui apportent plus d'idées et d'exemples à la classe. Nous constatons que les participants aux cours publics découvrent souvent de nouvelles solutions d'autres entreprises ou découvrent peut-être qu'ils ne sont pas aussi uniques dans leurs luttes qu'ils le pensaient. Dans la formation sur site, il y a souvent des personnes incluses qui n'ont pas vraiment envie d'être là, ce qui change la dynamique de la classe. Mais dans les cours publics, les gens ont tendance à être les premiers à adopter et à innover qui changeront vraiment l'organisation et qui contribuent à créer un environnement propice à l'apprentissage.

Q :Comment la formation à la fiabilité peut-elle aider à résoudre les problèmes commerciaux critiques rencontrés par les industries à forte intensité d'actifs ?

R : Eh bien, l'un des problèmes commerciaux les plus critiques auxquels sont confrontées les entreprises à forte intensité d'actifs est le problème de la retraite des baby-boomers. De nombreuses organisations sont confrontées à la perspective de voir la moitié de leurs effectifs en fiabilité prendre leur retraite dans un avenir proche. De nombreux cours de l'Institut (gestion des matériaux, analyse des causes profondes et planification et planification) peuvent aider les participants à mettre en place des processus qui peuvent rendre la maintenance plus efficace, réduisant ainsi les problèmes de personnel causés par les départs à la retraite. Il y a un autre avantage à ces cours - il y a beaucoup de transfert de connaissances qui a lieu entre les participants afin que les personnes qui ont occupé des postes depuis peu de temps puissent apprendre des personnes plus expérimentées. Nous essayons d'être réactifs face à ces problèmes commerciaux. L'un de nos deux nouveaux cours pour 2008, Leading People, a été conçu pour aider les superviseurs à développer la sensibilisation, les connaissances et l'expérience pratique pour aider leurs organisations à obtenir de meilleurs résultats.

Pour en savoir plus sur les cours proposés au Life Cycle Institute, appelez le 800-556-9589, envoyez un e-mail à [email protected] ou visitez www.LCE.com.