L'OEE de classe mondiale conduit l'usine BMW

Le président mondial du conseil d'administration est un grand partisan d'une maintenance efficace des installations.

Les travailleurs de la production d'usines, de l'ingénierie et de la logistique disent sans rire :"Je ne me souviens pas que nous ayons eu un temps d'arrêt en 2006" et "l'équipement n'est pas une pierre d'achoppement pour nous."

Les objectifs d'efficacité globale de l'équipement dépassent 90 pour cent (la classe mondiale est considérée comme 85 pour cent). Les chefs d'usine disent que les notes sont réalisables ou ont déjà été dépassées.

La disponibilité approche les 100 % dans certaines zones critiques.

L'attention de la maintenance est également axée sur le passé, le présent et l'avenir (jusqu'à sept ans plus tard).

Le travail réactif dans certains domaines représente moins de 5 % de la charge de travail globale.

Impossible? Une chimère ? Un objectif lointain ? Non. C'est l'état actuel de la fiabilité de l'usine de BMW Manufacturing Company à Spartanburg, Caroline du Sud.

L'usine de fabrication de BMW à Spartanburg, en Caroline du Sud, s'étend sur 4,73 millions de pieds carrés et emploie 4 500 personnes.

HAUTE PERFORMANCE
« Pour une installation de 14 ans, elle est vraiment en super état », déclare Duncan Seaman, responsable du département Installations/Énergie sur ce site, situé juste à côté de l'Interstate 85, à quelques kilomètres de Aéroport international de Greenville-Spartanburg.

BMW Manufacturing est une composante du groupe BMW basé à Munich, en Allemagne, et la seule usine de production automobile de la société située en Amérique du Nord. Construit en 1993 et ​​ouvert pour une fabrication complète en 1994, il est aujourd'hui la seule source au monde pour le véhicule de sport X5, le roadster Z4, le coupé Z4, le roadster M et le coupé M. Plus de 2 000 de ces véhicules haut de gamme, technologiquement avancés et hautement personnalisables sont construits ici chaque semaine.

BMW est avant tout une question de performance - sur la route et à l'intérieur de l'usine.

« Nous adoptons une approche plus stricte des choses, y compris la fiabilité », déclare Seaman.

Phil Volino, un directeur adjoint spécialisé dans la maintenance dans l'atelier d'assemblage, renforce cette idée.

"Quoi que nous fassions et quoi que nous suivions, nous visons 100 %", dit-il.

Herman Adams, spécialiste de la planification de la maintenance au sein de l'atelier de carrosserie, ajoute :« Les gens qui achètent une BMW paient pour l'ingénierie et la qualité, pas pour les pannes dans l'usine. »

Pour atteindre l'excellence en matière de maintenance et de fiabilité, il s'agit d'être le conducteur.

Au niveau macro : « Nous cherchons des moyens de garantir que l'équipement sera capable de faire ce que nous voulons qu'il fasse », explique Seaman.

Et, au niveau micro : « Nous planifions toute notre maintenance et la planifions. Cela ne nous planifie pas », explique Adams.

Le site fabrique le véhicule d'activité sportive (SAV) X5 de BMW, le roadster Z4, le roadster M, le coupé Z4 et le coupé M.

EIN PROSIT, Y'ALL
La fiabilité de l'usine a une saveur unique chez BMW Manufacturing. C'est comme un steak de poulet frit avec un côté de spaetzle.

« L'influence allemande est évidente dans notre forte insistance sur la planification. Nos collègues allemands y excellent », déclare Bunny Richardson, responsable de la communication. « Si vous passiez une journée ici, vous seriez étonné du nombre de fois où le mot « planification » est utilisé ou du nombre de personnes qui ont une planification dans leur intitulé de poste ou leur description de poste. La planification est certainement l’une des clés de la fiabilité. "

La connotation allemande vient également, entre autres, du Dr Norbert Reithofer, président du conseil d'administration de BMW Group.

À la fin de 2005 et au début de 2006, l'usine a changé sa disposition d'assemblage d'un système à deux lignes à un système à une ligne. Tous les modèles SAV, roadsters et coupés sont désormais produits sur la même ligne.

Reithofer, qui a été élevé au poste de président le 1er septembre 2006, a été président de l'usine de Spartanburg de 1997 à 2000. Dans les années 1980, il était planificateur de maintenance et directeur de la planification de la maintenance à l'usine BMW de Munich.

« Le Dr Reithofer, peut-être en raison de ses racines, était passionné par l'entretien lorsqu'il était ici, et il croit en son importance aujourd'hui », déclare Volino. "Cela montre que nous sommes définitivement soutenus par l'extrême top pour ce que nous essayons de faire.

"Nous avons été bénis. Nous avons toujours eu des gens au niveau du conseil d'administration en Allemagne qui étaient très en phase avec le sol. Je pense que BMW comprend que ce qui se passe là-bas est important."

Adams ajoute :" Tout le monde dans les niveaux supérieurs de gestion comprend que le centre de profit n'est pas un bureau quelque part. C'est la ligne et la façon dont il fonctionne."

L'influence de la Caroline du Sud/américaine est également prédominante.

« C'est BMW Manufacturing. Ce n'est pas du tout de l'autre côté de l'étang », déclare Briggs Hamilton, chef de section pour les services environnementaux.

Pour cette raison, les gestionnaires et les techniciens (connus sur le site sous le nom d'associés de service d'équipement, ou ESA) sont habilités à façonner la structure et la fonction de maintenance pour répondre aux besoins de l'usine.

Sherry McCraw a dirigé avec succès la conversion de l'usine en une chaîne d'assemblage flexible à une ligne.

La configuration est très unique. L'usine de 4,7 millions de pieds carrés est divisée en quatre unités :l'atelier de carrosserie, l'assemblage, l'atelier de peinture et les installations/énergie. Chaque unité prend une tournure légèrement différente sur l'entretien.

Par exemple, le Body Shop adopte une approche intégrée. Il n'y a pas de "service de maintenance" en soi. Bien qu'il y ait des associés qui se concentrent strictement sur la maintenance, ils travaillent en équipe avec des associés de production et de qualité et relèvent du superviseur de l'atelier.

Les 106 ESA des ateliers de carrosserie travaillent des quarts de base de 10 heures et reçoivent deux heures supplémentaires obligatoires. Si la ligne fonctionne en pleine forme après l'heure 10, ils pointent tôt. Les ESA ne sont pas des spécialistes. Ce sont des techniciens multimétiers qui réalisent des tâches préventives, prédictives et correctives. Étant donné que la grande majorité de la ligne est constituée d'équipements d'automatisation (il y a 477 robots), le changement de base implique de fortes doses de maintenance prédictive (thermographie infrarouge et surveillance du courant moteur en tête), travaux correctifs programmés et planification de projet. La maintenance préventive (MP) sur les robots a lieu après le quart de travail ou à tout autre moment prévu lorsque l'équipement ne fonctionne pas (c'est pourquoi la planification est si importante).

L'assemblage, quant à lui, fonctionne de manière plus traditionnelle. Les 65 ESA multi-navires relèvent du directeur de l'ingénierie d'assemblage/installations, B.J. Watkins, qui exerce les fonctions de directeur de la maintenance. Les quarts de travail sont similaires à ceux de l'atelier de carrosserie, mais les activités de PM représentent la part du lion du travail posté.

"Comme nous avons très peu de robots (neuf), 75 % de nos PM peuvent être effectués pendant que la ligne est en marche", explique Volino.

Le travail correctif est principalement prévu pour des horaires flexibles et des quarts de travail.

L'externalisation joue un rôle clé en matière de dotation en personnel dans la maintenance des quatre unités de l'usine. Il offre de la flexibilité et permet aux groupes de se concentrer sur leurs compétences de base.

« Nous avons tous pris la décision de sous-traiter un certain pourcentage de notre maintenance », déclare Adams. « S'il y a une fluctuation de volume, nous gardons toujours notre noyau de personnel de maintenance. L'externalisation nous donne la possibilité d'étendre et de contracter. Si nous devons équilibrer un peu, nous éliminons simplement certains contrats. Nous n'éliminons pas les nôtres. les gens."

Installations/Énergie, avec un effectif de 22 personnes, dont 18 ASE, s'appuie sur des entrepreneurs. Ils effectuent 30 % de la charge de travail de cette unité.

"Nous courons très maigre," dit Seaman. « Nous avons examiné nos compétences de base et ce que nous devons faire. Nous devons vraiment nous orienter vers la gestion de l'équipement - faire fonctionner l'équipement aussi efficacement que possible. Il existe des opportunités de compétences de base qui peuvent être facilement achetées auprès de nos partenaires externes - changer l'air filtres, par exemple. Ce n'est pas une compétence technique à laquelle nous devrions consacrer le temps de notre personnel."

S'il y a une indépendance par unité, il y a aussi une présence collective. Il n'existe pas de poste de directeur général de la maintenance de l'usine. Au lieu de cela, des représentants de la direction de chaque unité forment le comité directeur de maintenance de l'usine de huit personnes, une entité de surveillance qui guide les efforts de M&R du site.

Dara Leadford (à gauche), Briggs Hamilton et Cleve Beaufort discutent de l'avancement des projets d'ingénierie liés aux installations et à l'énergie.

UN REGARD MULTIMÉDIA SUR LA FABRICATION BMW

Le site Web de BMW Manufacturing (www.bmwusfactory.com) contient près de trois douzaines de vidéos et de diaporamas sur divers sujets liés à l'histoire, à l'aménagement et aux performances des installations de l'entreprise en Caroline du Sud.

Voici quelques vidéos intéressantes :

Un time-lapse de la déconstruction, la démolition et la reconstruction de l'usine BMW au cours de son projet de conversion à une ligne. Pour accéder à la vidéo, cliquez sur le lien « Media Center » en haut au centre de la page d'accueil, puis cliquez sur le lien « Jalons » à gauche de la page suivante. À partir de là, sélectionnez l'icône vidéo pour la « conversion en une ligne dans l'assemblage ».

Un documentaire sur le projet innovant de conversion des gaz d'enfouissement en énergie de l'usine. Cliquez sur le lien "Communauté" en haut de la page d'accueil, puis cliquez sur le lien "Environnement" à gauche de la page suivante. À ce stade, sélectionnez « Gas-to-Energy », puis cliquez sur le lien vidéo.

JEU DE CHIFFRES
BMW Manufacturing pense que cette approche non traditionnelle a joué un rôle majeur dans son ascension vers des performances d'usine de classe mondiale et au-delà.

« La maintenance et la fiabilité ne résident pas dans un seul service ou avec un seul individu », explique Adams. « Tout le monde est propriétaire de la maintenance, de la fiabilité, de la disponibilité et de l'efficacité globale de l'équipement. C'est un jeu d'équipe. »

Il est évident que l'équipe est en train de gagner ce match. Vérifiez l'efficacité globale de l'équipement, la disponibilité et les autres chiffres du tableau de bord.

« Le TRS et la disponibilité sont les mesures les plus importantes au niveau de l'usine ou du service. Tout le monde les examine », déclare Adams. "Le TRS et la disponibilité sont directement liés au nombre de voitures que nous pouvons fabriquer pour nos clients."

L'usine calcule l'OEE en tant que disponibilité de l'équipement multipliée par l'efficacité de l'équipement multipliée par le taux de qualité (EA x EE x QR).

Volino dit que EA fait référence à la disponibilité technique. Il s'agit du temps d'exécution prévu moins le temps d'arrêt de l'équipement divisé par le temps d'exécution prévu.

EE fait référence à la performance du processus en unités. Il s'agit d'unités produites multipliées par le temps de cycle divisé par le temps d'exécution prévu.

Notes Volino : « Il est standard d'utiliser la vitesse maximale comme base dans ce calcul. Dans notre cas, nous ne pouvons pas l'utiliser car nous basons notre vitesse sur un objectif d'unité, puis nous équipons l'usine pour cela. Nous installons notre équipement avec une plage de vitesse et s'adapter aux conditions du marché."

QR est le taux de qualité en ce qui concerne l'équipement. Si une pièce d'équipement fait qu'une voiture doit être retravaillée, cela compte dans le TRS. Il s'agit du nombre total d'unités moins les unités défectueuses divisé par le nombre total d'unités.

"Nous avons deux couches d'OEE", explique Volino. "L'OEE au niveau du département mesure toute la ligne par rapport à une cible. L'OEE au niveau de l'équipement mesure chaque pièce par rapport à une cible."

Dans ce contexte, Volino déclare que l'Assemblée a un objectif OEE départemental d'environ 93 %, y compris des sous-objectifs EA et EE de 98,5 et 98 %, respectivement. « Tout le monde cible près de ce chiffre », dit-il. "Pour les composants de productivité et de qualité de l'OEE, nous voulons 100 pour cent."

Les installations/l'énergie ont un OEE cible de 90 %, mais une moyenne de 93 % pour 2006.

En indiquant la disponibilité, les magasins dépassent 90 % en tant que département et pour les pièces d'équipement critiques. La note globale d'Assembly dépasse régulièrement 95 % et atteint 99,4 %. Dans les entrepôts, le responsable de la section logistique physique, Bill Ramsey, cite des scores de disponibilité de 99,99 et 99,8 pour cent sur les équipements critiques tels que les grues, les voitures de transfert et les systèmes. "Je ne me souviens pas que nous ayons eu un temps d'arrêt en 2006", dit-il.

Les autres marques stellaires incluent :

• un petit pourcentage de travail réactif et non planifié. « Nous ne sommes même pas réactifs à 5 % », déclare Volino.

• 88% d'adhésion au plan. « Tous nos travaux sont planifiés et programmés », explique Cleve Beaufort, responsable de la section d'ingénierie d'usine dans les installations/énergie. « De grands efforts sont consacrés à cela. Nous suivons donc dans quelle mesure nous adhérons réellement au plan. Cet objectif est fixé à 90 %. »

Tout cela amène Sherry McCraw, responsable de la planification et de l'ingénierie d'assemblage, à faire la remarque :"Nous n'avons pas beaucoup de problèmes d'équipement. L'équipement n'est pas une pierre d'achoppement pour nous."

Juste les faits

Plante : BMW Manufacturing à Spartanburg, Caroline du Sud. Le site, qui a commencé à produire des véhicules en septembre 1994, est situé dans le nord de l'État de Caroline du Sud, à environ 32 km de la frontière de la Caroline du Nord. La société fait partie du groupe BMW, dont le siège est à Munich, en Allemagne.

Taille de la plante : 4,73 millions de pieds carrés.

Taille du site : 1 150 acres.

Emploi de l'usine : 4 500 employés non syndiqués, dont plus de 200 dans des fonctions de maintenance à temps plein.

Produits : Véhicule d'activité sportive (SAV) X5, roadster Z4, roadster M, coupé Z4 et coupé M. Ces produits sont fabriqués exclusivement dans cette usine et expédiés dans le monde entier.

Capacité : L'usine produit environ 2 000 unités par semaine. La production de 2006 était de 104 632 unités au total. Cela comprenait 65 876 ​​véhicules X5, 29 331 véhicules Z4 et 9 425 coupés au total.

Pour info : L'usine a produit son 1 millionième véhicule le 28 février 2006. . . . La première voiture à sortir de la chaîne de montage était un modèle 318i le 8 septembre 1994.

Les ingénieurs d'usine aident à maintenir le site de fabrication de BMW à Spartanburg, en Caroline du Sud, sur la voie du leadership en proposant des solutions innovantes à ses besoins.

Un exemple étonnant a permis d'économiser des millions de dollars en coûts énergétiques. L'usine, pour la plupart, fonctionne avec des déchets gazeux brûlés provenant d'une décharge locale.

La genèse de l'idée est venue des conversations que les ingénieurs de l'unité Installations/Énergie ont eues avec le programme de sensibilisation au méthane des décharges de l'Agence de protection de l'environnement des États-Unis en 1999.

"Plus nous l'examinions, mieux il apparaissait", déclare Briggs Hamilton, directeur des services environnementaux. "Cela prenait une ressource qui était gaspillée à la décharge - ils avaient deux flammes de 30 pieds qui allaient 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Cette énergie partait littéralement en fumée. Nous avons réfléchi à des moyens de l'amener ici donc nous pourrions l'utiliser."

Le résultat final a été le projet de conversion du gaz de décharge en énergie. Il présente trois avantages principaux :

1) Il réduit la quantité de gaz à effet de serre nocifs rejetés dans l'air.

2) Il permet à BMW d'utiliser une source d'énergie gaspillée en transformant le méthane produit par la décharge voisine de Palmetto en électricité et en chaleur pour l'usine.

3) Cela permet d'économiser beaucoup d'argent.

Le méthane est un sous-produit de la décomposition des déchets et peut avoir des effets nocifs sur la qualité de l'air. En transformant ce méthane en énergie, l'usine réduit les émissions de dioxyde de carbone équivalant au retrait de 61 000 automobiles des autoroutes américaines chaque année. L'« énergie verte » mobilisée par ce projet équivaut également à la quantité nécessaire pour chauffer 15 000 foyers par an.

Pour utiliser le gaz, un pipeline de 9,5 milles a été construit entre la décharge Palmetto de Waste Management et BMW Manufacturing par Ameresco Energy Services. Le projet de BMW est unique dans le fait que la plupart des autres projets de gaz d'enfouissement créent de l'énergie à la décharge et l'envoient à travers des fils. BMW achemine du gaz pour entraîner les turbogénératrices de l'usine.

Ameresco a couvert le coût de 12 millions de dollars pour concevoir et construire le pipeline, et gérer les besoins de modernisation et d'infrastructure. En retour, le constructeur automobile a signé un contrat de 20 ans pour acheter du gaz à un taux fixe.

Depuis sa création, le projet a été étendu pour utiliser le gaz de décharge pour alimenter 23 brûleurs de four dans l'atelier de peinture et fournir de la chaleur indirecte à la zone. BMW est désormais le premier constructeur automobile au monde à utiliser de l'énergie verte pour alimenter son usine de peinture.

L'utilisation du méthane provenant du projet de gaz d'enfouissement réduit considérablement la dépendance de l'atelier de peinture au gaz naturel et utilise mieux le méthane auparavant inexploité. Aujourd'hui, 63 % de l'énergie totale de l'usine provient du gaz de décharge.

Pour en savoir plus sur le gaz de décharge et ses applications, visitez www.epa.gov/lmop.

COMMENT ONT-ILS FAIT CA ?
Les chiffres sont incroyables - le résultat final de nombreux outils, activités et initiatives. Ceux-ci incluent :

Focus sur les causes profondes : L'usine et ses organisations de maintenance sont fanatiques de l'identification de la source des problèmes et de la prévention des risques de réapparition.

Dans l'atelier de carrosserie, si une panne de ligne prend 15 minutes ou plus à résoudre (dans l'assemblage, la norme est de 10 minutes), les responsables de la maintenance et les ESA effectuent une analyse complète des causes profondes des « cinq pourquoi » pour déterminer s'il a trouvé et corrigé la vraie racine du problème.

« Nous utilisons tous les acronymes auxquels vous pouvez penser en ce qui concerne les outils de résolution de problèmes », explique Adams. "Nous continuons à le rechercher jusqu'à ce que le problème disparaisse. Cependant, RCA n'est pas quelque chose qui est une action rapide. Il faut de la main-d'œuvre pour le faire, qu'il s'agisse de vos employés horaires sur le terrain ou du groupe de planification. Donc, vous devez trouver cela heureux moyen de « quand est-ce un peu ridicule pour moi de faire cette activité des cinq pourquoi ? » Il n'y a vraiment pas besoin de faire un RCA complet sur certaines choses. Dans certaines régions, nous avons un équipement très récent. Lorsqu'il y a un problème, cela prendra plus de temps aux gars car ils en apprennent encore les tenants et les aboutissants. "

Les résultats et les solutions sont mis en œuvre sur tous les équipements similaires de l'usine. Les groupes s'assurent également de partager ces informations avec les cadres supérieurs des départements.

« Ils peuvent voir ce que fait l'entretien et pourquoi c'est important », explique Adams. « Ils voient ce que nous faisons en permanence pour garantir que leurs processus resteront opérationnels. Nous voulons fournir un éclairage constant sur les performances et la maintenance des équipements. »

L'usine, dans son ensemble, étudie et élimine également la cause première des problèmes grâce à des projets Lean Six Sigma. Actuellement, quatre ceintures noires principales, 18 ceintures noires et plus de 20 ceintures vertes jouent des rôles clés dans des équipes d'attaque de cinq à sept personnes.

« Lean Six Sigma est axé sur les données. C'est la différence entre celui-ci et les autres mesures de résolution de problèmes », explique la ceinture noire Lean Six Sigma, Dara Leadford. "Regarder les données et les analyser vous mènera à la bonne solution à un problème particulier."

Normalisation et partenariat : BMW est un grand partisan de la standardisation des équipements, à la fois au niveau de l'usine et au niveau mondial.

Par exemple, le site s'est récemment lancé dans un projet de conversion de ses automates programmables en produits Siemens. L'usine et l'entreprise sont désormais sur une seule plate-forme PLC. Pour une organisation étendue comme BMW, la normalisation rend possible les partenariats d'entreprise et inter-usines.

« La plupart des équipements sont les mêmes pour toutes nos usines », explique Volino. "Je peux appeler l'Afrique du Sud ou Munich et obtenir des réponses à mes questions. Cela nous rend plus forts et augmente le TRS et la disponibilité."

Les normes d'équipement et de maintenance (et les meilleures pratiques de maintenance) sont hébergées à l'échelle mondiale dans le centre de compétences de l'entreprise à Munich.

« Tout ce qui a été appris est envoyé au centre afin qu'il puisse être consulté et utilisé par d'autres sites », explique Adams. « Les connaissances et les leçons apprises nous aident à faire les choses correctement du premier coup et à renforcer la fiabilité des équipements et des processus. »

Un partenariat / partage d'idées considérable se produit également entre l'usine et ses nombreux fournisseurs de capital et MRO (maintenance, réparation et opérations).

Conception pour la maintenabilité : À la fin de 2005 et au début de 2006, l'usine a modifié sa configuration d'assemblage, passant d'un système à deux lignes à un système à une ligne. Tous les modèles SAV, roadsters et coupés sont désormais produits sur la même ligne. Après la partie démolie de la conversion, l'usine a pu adopter une approche « table rase » pour de nombreuses choses, y compris l'entretien. Le nouvel équipement a été configuré et installé de manière à augmenter l'accessibilité et la facilité d'entretien.

« Avant, nous avions nos armoires de commande au rez-de-chaussée », explique McCraw. "Ils étaient toujours bloqués par des éléments de production ou un distributeur de boissons, et il faudrait du temps pour tout déplacer. Nous avons donc déplacé les armoires à l'étage. Désormais, les personnes chargées de la maintenance ont un accès facile. Elles peuvent également travailler en privé sans avoir à les gens derrière eux conduisent des chariots élévateurs."

Surveillance de l'état : La conversion à une ligne a également permis d'installer des capteurs sur de nombreux composants d'équipement hautement critiques.

« Auparavant, nous disposions d'un système qui surveillait l'ensemble de l'usine et la décomposait en zones, mais nous pouvons maintenant voir l'emplacement exact du problème jusqu'au transporteur individuel », explique McCraw. "Si nous constatons une dégradation ou un problème potentiel, nous prenons des mesures et réglons le problème avant qu'un incident ne se produise."

Les capteurs et les API s'interfacent avec le logiciel de gestion de maintenance informatisé de l'usine et le système SAP et transmettent des informations sur l'état actuel. Sur la base de ces données et des comparaisons avec les niveaux et les écarts types, SAP peut déterminer le besoin d'une contre-mesure. En fonction de divers facteurs, il peut produire un ordre de travail ou une notification dans la GMAO, ou envoyer une page, un appel téléphonique et/ou un e-mail.

L'équipement de surveillance de l'état est mis en œuvre sur une base de rentabilité. Par exemple, Assembly a exploré un matériel de détection des vibrations qui automatiserait l'analyse des vibrations sur ses dynamomètres.

« Du point de vue des coûts pour le moment, ce n'est pas faisable », déclare Volino. "C'est environ 50 fois le coût d'un technicien en vibration."

Maintenance productive totale : TPM a contribué à augmenter la disponibilité et l'OEE en créant une approche d'équipe pour effectuer la maintenance et améliorer la fiabilité.

Les activités de TPM varient selon l'unité et la zone de production. Dans l'atelier de carrosserie, les équipements de certaines zones sont arrêtés pendant 15 minutes par quart de travail afin que les travailleurs de la production puissent effectuer des activités de nettoyage et d'ajustement. Dans d'autres zones de Body Shop, l'arrêt se produit plus (15 minutes toutes les deux heures) ou moins fréquemment (un bloc d'une heure une fois par semaine). Dans l'assemblage, certains travailleurs de la production sont affectés à des tâches TPM à temps plein. La cellule de vitrage et la cellule de remplissage de fluide ont chacune deux personnes par quart de travail consacrées à ces tâches.

Les travailleurs de la production ont des limites TPM. Par exemple, la lubrification est strictement une tâche de maintenance. "Nous essayons de nous assurer que les mains qui entrent dans l'équipement ne peuvent pas l'impacter négativement", explique Adams.

Cela diffère un peu des installations/énergie, où les activités TPM de base et avancées sont distribuées aux sous-traitants de l'unité.

Sous toutes ses formes, la TPM s'est efforcée d'améliorer la fiabilité grâce à une communication, une appropriation et une réactivité accrues.

Changement constant : L'usine fonctionne tous les sept ans. Tous les sept ans, de nouvelles lignes de voitures sont introduites. Chaque nouvelle gamme de voitures s'accompagne d'un nouvel équipement pour produire le véhicule. Cela offre certains avantages OEE.

« La pièce d'équipement la plus ancienne sur laquelle travaille un des gars de mon service a 7 ans », explique Adams. « C'est une technologie de pointe. C'est bien, mais d'un autre côté, nous sommes constamment sur la courbe d'apprentissage et de formation pour cet équipement. »

Ce changement et ce désabonnement permettent à la maintenance de réévaluer systématiquement ses processus et activités de gestion de projet. Si une machine subit des événements PM huit fois par an et ne présente aucun problème, la fréquence annuelle des PM pourrait peut-être être réduite de moitié.

"Nous ne voulons pas en faire trop", dit Beaufort. "Nous ne voulons pas en faire trop peu. Nous voulons nous assurer que nous faisons la bonne chose."

Les fréquences PM changent rapidement, passant d'une fréquence à une condition ou à un cycle.

"Cela vous permet de mieux utiliser votre main-d'œuvre, car vous n'êtes pas nécessairement chargé d'une lourde charge de PM alors que vous n'avez peut-être pas nécessairement besoin de faire ce travail", explique Adams. "Vous exécutez votre maintenance préventive en fonction de l'intensité de fonctionnement de votre équipement."

Planification à long terme : Toutes les usines BMW développent un document Excel qui examine les besoins de maintenance des systèmes critiques sur une période de sept ans.

« Nous identifions les activités majeures et mineures qui doivent être exécutées pour assurer la durabilité à long terme de nos actifs », explique Seaman. « Cela a permis de mettre en évidence les problèmes de maintenance pour lesquels nous avons besoin de ressources. »

Par exemple, l'usine doit régulièrement réviser ses turbines à gaz en raison de la manière dont elles sont utilisées.

« Cela nous aide à évaluer la durée de vie utile de l'équipement et à déterminer quand il doit être remis dans un état comme neuf », explique Seaman.

C'EST EN MARCHE OU EN MARCHE ARRIÈRE
La marque automobile BMW détient un statut de premier plan en raison de ses performances, de son style et de sa fiabilité. L'usine de Spartanburg mérite des distinctions similaires en raison de ses progrès dans ces trois mêmes domaines.

« C'est une usine différente aujourd'hui de ce qu'elle était il y a encore cinq ans », déclare Adams. "Il y a cinq ans, nous n'avions presque pas l'utilisation de notre système de GMAO. Nous le faisons aujourd'hui avec SAP. Avons-nous suivi les PM il y a cinq ans ? Non. Nous les avons fait pour le plaisir de faire des PM. Il n'y avait personne surveillant l'efficacité de la PM. Le délai moyen entre la réparation et la réponse aux appels n'était pas aussi bon. Il n'y avait pas le niveau de maintenance prédictive en cours. Nous avons fait d'énormes progrès."

Mais, tout le monde est d'accord, le travail n'est pas terminé.

« Si vous ne changez pas, vous faites quelque chose de mal ou vous prenez du retard », explique Ramsey. « Tout, y compris l'incapacité à changer, a un impact sur la satisfaction et la demande des clients. Si le client n'est pas satisfait, nous ne le sommes pas. »

McCraw le résume bien.

« La barre a été relevée », dit-elle. "Nos clients l'ont élevé. Maintenant, nous devons sortir et performer à ce niveau supérieur."

C'est vrai. "La machine de conduite ultime" vient de la machine de fiabilité ultime.

L'USINE BRLE DU GAZ D'ENFOUISSEMENT ET ÉCONOMISE DU VERT

Les ingénieurs d'usine aident à maintenir le site de fabrication de BMW à Spartanburg, en Caroline du Sud, sur la voie du leadership en proposant des solutions innovantes à ses besoins.

Un exemple étonnant a permis d'économiser des millions de dollars en coûts énergétiques. L'usine, pour la plupart, fonctionne avec des déchets gazeux brûlés provenant d'une décharge locale.

La genèse de l'idée est venue des conversations que les ingénieurs de l'unité Installations/Énergie ont eues avec le programme de sensibilisation au méthane des décharges de l'Agence de protection de l'environnement des États-Unis en 1999.

« Plus nous l'examinions, mieux il apparaissait », déclare Briggs Hamilton, directeur des services environnementaux. «Cela prenait une ressource qui était gaspillée à la décharge – ils avaient deux flammes de 30 pieds allumées 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Cette énergie partait littéralement en fumée. Nous avons réfléchi à des moyens de l'obtenir ici afin de pouvoir l'utiliser. »

Le résultat final a été le projet de conversion du gaz de décharge en énergie. Il présente trois avantages principaux :

1) Il réduit la quantité de gaz à effet de serre nocifs rejetés dans l'air.

2) Il permet à BMW d'utiliser une source d'énergie gaspillée en transformant le gaz méthane produit par la décharge voisine de Palmetto en électricité et en chaleur pour l'usine.

3) Cela permet d'économiser beaucoup d'argent.

Le méthane est un sous-produit de la décomposition des déchets et peut avoir des effets nocifs sur la qualité de l'air. En transformant ce méthane en énergie, l'usine réduit les émissions de dioxyde de carbone équivalant au retrait de 61 000 automobiles des autoroutes américaines chaque année. L'« énergie verte » exploitée par ce projet équivaut également à la quantité nécessaire pour chauffer 15 000 habitations par an.

Pour utiliser le gaz, un pipeline de 9,5 milles a été construit entre la décharge Palmetto de Waste Management et BMW Manufacturing par Ameresco Energy Services. Le projet de BMW est unique dans le fait que la plupart des autres projets de gaz d'enfouissement créent de l'énergie à la décharge et l'envoient à travers des fils. BMW achemine du gaz pour entraîner les turbogénératrices de l'usine.

Ameresco a couvert le coût de 12 millions de dollars pour concevoir et construire le pipeline, et gérer les besoins de modernisation et d'infrastructure. En retour, le constructeur automobile a signé un contrat de 20 ans pour acheter du gaz à un taux fixe.

Depuis sa création, le projet a été étendu pour utiliser le gaz de décharge pour alimenter 23 brûleurs de four dans l'atelier de peinture et fournir de la chaleur indirecte à la zone. BMW est désormais le premier constructeur automobile au monde à utiliser de l'énergie verte pour alimenter son usine de peinture.

L'utilisation de méthane provenant du projet de gaz d'enfouissement réduit considérablement la dépendance de l'atelier de peinture au gaz naturel et utilise mieux le méthane auparavant inexploité. Aujourd'hui, 63 % de l'énergie totale de l'usine provient du gaz de décharge.

Pour en savoir plus sur le gaz de décharge et ses applications, visitez www.epa.gov/lmop.