Comment rationaliser le processus d'approvisionnement, de la recherche de fournisseurs à leur paiement

Le processus d'approvisionnement est composé de pièces mobiles symbiotiques. Lorsque les composants ne communiquent pas efficacement, des ruptures dans la chaîne d'approvisionnement se produisent, provoquant des erreurs coûteuses, du temps perdu et des opportunités manquées.

La direction de niveau supérieur est confrontée à la tâche souvent ardue de rationaliser ce processus de haut en bas et doit mettre en œuvre des politiques et des processus qui sont mutuellement bénéfiques pour les acheteurs et les fournisseurs. La dichotomie qui existe entre ces deux fonctions peut rendre les négociations fastidieuses et trouver un terrain d'entente difficile.

Cela est particulièrement évident lors de la vérification de la conformité des fournisseurs dans les domaines des contrats, des écarts et des paiements, soulignant l'importance d'établir des objectifs communs pour réduire les coûts d'approvisionnement et faciliter la croissance. Le défi de rationaliser ce processus exige la question :même avec un leadership diligent et l'établissement de politiques appropriées, le processus d'approvisionnement peut-il être rationalisé ?

Il est difficile de rompre

Personne ne veut perdre un fournisseur en raison de changements de politique et de la mise en œuvre d'initiatives stratégiques. Au contraire, aucune entreprise ne veut perdre du temps et de l'argent sur des tâches subalternes telles que le rapprochement des factures, la résolution des écarts et l'exécution d'un traitement exceptionnel pour effectuer des paiements à temps. La rationalisation du processus d'approvisionnement est cependant plus facile à dire qu'à faire, et toutes les mains doivent être sur le pont pour que cela fonctionne.

Les obstacles à la rationalisation commencent par un manque de cohérence et un écart par rapport aux procédures opérationnelles standard. Par exemple, Jane Vendor, qui peut représenter 10 % de toutes les factures, refuse d'adhérer à un contrat standard, à un processus de facturation et de paiement, et n'aime pas les longues conditions de crédit. En conséquence, une main-d'œuvre supplémentaire est impliquée lors du rapprochement des factures non contractuelles de Jane avec peu ou pas d'escompte. Cela crée un manque de structure dans le processus interne et permet des erreurs humaines dues à de multiples points de contact dans le processus d'approvisionnement, d'approvisionnement et de paiement.

Dans un autre exemple, Jack Vendor, qui est responsable de 8 % de toutes les factures, a accepté de suivre les conditions de contrat et de paiement standardisées à l'échelle de l'entreprise, ayant été intégré à un canal de facturation électronique pour envoyer les factures jointes à un document d'approvisionnement. De plus, Jack a souscrit à une politique de non-achat, de commande et de non-paiement, éliminant ainsi les paiements erronés. Pour les fournisseurs qui ne souhaitent pas rationaliser, une analyse risque-bénéfice peut aider à la décision de renouveler ou de résilier les contrats. Chaque contrat a une date de fin ; si de meilleures conditions tarifaires sont disponibles auprès d'un autre fournisseur, il est peut-être temps de rompre les liens et de passer à un nouveau contrat qui correspond au profil de fournisseur souhaité.

Ce n'est un secret pour personne que certains fournisseurs sont irremplaçables et ont un fort pouvoir de négociation. Le processus de rationalisation commence par l'identification de ces fournisseurs et la négociation des avantages contractuels. L'irremplaçabilité peut être due au volume, à l'offre et à la demande, ou à des relations à long terme, mais l'essentiel est que ces fournisseurs sont essentiels aux opérations en cours, et les négociations contractuelles doivent être traitées avec le plus grand soin. Idéalement, ils seront intégrés avec des conditions de paiement et des contrats favorables qui énoncent clairement les attentes.

Voir c'est croire

Dans un processus d'approvisionnement non structuré, la communication est difficile, rapide et coûteuse. Les contrats peuvent exister ou non et peuvent être stockés sous forme de copie imprimée dans un classeur situé à des kilomètres de là. L'un des principaux objectifs de la rationalisation est d'avoir une transparence en temps réel. La correspondance des bons de commande, les factures électroniques et les rejets automatiques pour les factures incorrectes sont des outils qui permettent aux fournisseurs et aux acheteurs d'être littéralement sur la même longueur d'onde. Les approbations prédéterminées permettent le traitement des factures sans révision ni autorisation en aval. Dans un processus rationalisé, les performances sont facilement contrôlées par l'acheteur et le fournisseur. Si les attentes ne sont pas satisfaites, des données mesurables sont disponibles pour la haute direction, permettant une intervention stratégique.

Comme dans toute relation, l'approvisionnement est fluide et il est essentiel de le régler via la communication. La direction doit superviser les pratiques d'actualisation statiques et dynamiques, en tirant le plus d'avantages possible pour le meilleur rendement. Si cette relation existe avec un fournisseur volumineux, le bénéfice pour l'organisation est continu et fiable. Pour ceux qui aiment jouer sur le terrain, la remise dynamique peut être l'option.

Qu'est-ce qu'il n'y a pas à aimer? Il y a de l'action et de l'enthousiasme alors que le fournisseur et l'acheteur trouvent des paiements qui sont mutuellement bénéfiques. Dans un processus rationalisé avec une visibilité maximale, il est possible de bénéficier de remises dynamiques grâce à la possibilité de sélectionner facilement les fournisseurs cibles qui maximiseront les retours, tout en éliminant ceux qui ne justifient pas de compromis.

La partie la plus difficile d'une initiative sur le pont est, très franchement, de mettre toutes les mains sur le pont. L'intégration des fournisseurs et la normalisation des conditions de paiement à tous les niveaux sont des tâches pour une direction qualifiée de haut niveau. Il s'agit d'une initiative menée par le leadership qui doit être traitée avec la plus grande diligence. Comme pour toute entreprise de changement organisationnel, il existe un processus :

• Identifier les fournisseurs à volume élevé qui sont essentiels au succès de l'organisation. Effectuez des analyses de dépenses pour identifier les lacunes qui existent dans les paiements et le traitement des factures. La décision de conserver une relation avec un fournisseur existant dépend des avantages pour l'organisation. Si cet avantage n'est pas perçu en termes de conditions, de fiabilité et de transparence, il est peut-être temps de rechercher un fournisseur qui pourrait non seulement remplacer le contrat, mais permettre la consolidation.
• Passer à la facturation électronique et intégrer les fournisseurs. Assurez-vous d'avoir des politiques en place pour aider les fournisseurs plus petits et moins fréquents, s'ils ne veulent pas ou ne peuvent pas participer. La décision de continuer à utiliser des fournisseurs ad hoc doit dépendre de leur valeur globale.
• Créer des initiatives d'approvisionnement pour réduire les variations dans les processus commerciaux et la rédaction des contrats. Chaque paiement doit être lié à un bon de commande légal par transaction d'approvisionnement. Un contrat bien établi d'un fournisseur intégré est de l'or, ce qui réduit le besoin de processus d'approbation inutiles.
• Apportez des opportunités de remise. L'établissement de conditions unifiées permet un paiement anticipé, ce qui entraîne la perspective d'une remise à la fois statique et dynamique.
• Passer à une politique « Pas de bon de commande, pas de paiement ». S'il n'a pas été demandé ou reçu, il n'est pas payé. Cela commence à nouveau par l'établissement diligent du contrat et permet de joindre les documents d'approvisionnement à ce contrat. Les termes sont visibles et clairs.
• Établir des limites de tolérance et des critères de rejet automatique. Les analyses révéleront les tendances et confirmeront que les données sont utiles. Les fournisseurs qui ne font pas la différence en termes de délais et de précision sont facilement identifiés dans un processus rationalisé.
• Mettre en place un processus d'approbation pour les factures qui ne correspondent pas au bon de commande. Même avec des politiques et des processus stricts, la perfection n'est pas garantie. Soyez prêt.

L'achèvement des étapes ci-dessus est une initiative dirigée par le leadership avec un seul objectif :être payé. Le développement des processus de paiement est la dernière étape de la transition vers un processus rationalisé. Couper les chèques manuellement laisse place aux erreurs, augmente les coûts et allonge le processus de paiement. Les méthodes de paiement électronique abondent et, si elles ne sont pas utilisées, laissent des rabais sur la table.

Chaque organisation doit choisir le processus de paiement qui complète son processus interne. Les paiements électroniques sont standard mais présentent de nombreuses variantes. Bien utilisés, ils contribuent à la réduction des chèques non encaissés, donc moins de biens non réclamés. Les hébergeurs tiers ont gagné en popularité en raison de leur absorption de responsabilité et de la fiabilité des informations bancaires mises à jour ; cependant, l'utilisation du traitement des cartes virtuelles apparaît comme l'option la plus conviviale avec un potentiel de remboursement. La sécurité supplémentaire d'un montant de paiement et d'une date d'expiration prédéfinis se marie bien avec un bon de commande parfaitement assorti.

Heureusement pour toujours

La rationalisation, par définition, est le fait de modifier un élément pour le rendre plus simple ou plus efficace. En matière d'approvisionnement, la rationalisation consiste en des initiatives complexes basées sur le leadership qui doivent être mesurables et transparentes dans l'ensemble de l'organisation. Les audits de ces processus peuvent être coûteux, mais sont nécessaires pour garantir que les processus d'approvisionnement à valeur ajoutée donnent les résultats escomptés. La propriété doit être attribuée pour évaluer les processus individuels, avec une surveillance appropriée de ces propriétaires effectuée par la haute direction sur une base prédéterminée et cohérente.

La surveillance continue du respect par les fournisseurs des conditions contractuelles négociées est tout aussi importante pour l'audit des processus internes. Ces contrats sont le fondement de la relation d'approvisionnement, et le non-respect des attentes de tous les livrables doit être reconnu pour garantir que les objectifs stratégiques sont atteints.

L'approvisionnement est un processus fluide qui doit être surveillé. En 2021, la disponibilité de l'approvisionnement a été affectée d'une manière sans précédent en raison de la pandémie mondiale. Et les pénuries engendrent encore plus de pénuries. Cet effet de ruissellement affecte les fabricants, les distributeurs et les consommateurs. En ces temps de compétition, aucune erreur n'est permise.

La rationalisation du processus de la chaîne d'approvisionnement est un moyen de maximiser la génération de revenus tout en réduisant les coûts d'exploitation. En fin de compte, le leadership par l'exemple et une surveillance méticuleuse sont essentiels et doivent être permanents.

Megha Gupta est une analyste principale des systèmes qui a travaillé avec des sociétés telles qu'Oracle, IBM, Amazon et Starbucks.

Le processus d'approvisionnement est composé de pièces mobiles symbiotiques. Lorsque les composants ne communiquent pas efficacement, des ruptures dans la chaîne d'approvisionnement se produisent, provoquant des erreurs coûteuses, du temps perdu et des opportunités manquées.

La direction de niveau supérieur est confrontée à la tâche souvent ardue de rationaliser ce processus de haut en bas et doit mettre en œuvre des politiques et des processus qui sont mutuellement bénéfiques pour les acheteurs et les fournisseurs. La dichotomie qui existe entre ces deux fonctions peut rendre les négociations fastidieuses et trouver un terrain d'entente difficile.

Cela est particulièrement évident lors de la vérification de la conformité des fournisseurs dans les domaines des contrats, des écarts et des paiements, soulignant l'importance d'établir des objectifs communs pour réduire les coûts d'approvisionnement et faciliter la croissance. Le défi de rationaliser ce processus exige la question :même avec un leadership diligent et l'établissement de politiques appropriées, le processus d'approvisionnement peut-il être rationalisé ?

Il est difficile de rompre

Personne ne veut perdre un fournisseur en raison de changements de politique et de la mise en œuvre d'initiatives stratégiques. Au contraire, aucune entreprise ne veut perdre du temps et de l'argent sur des tâches subalternes telles que le rapprochement des factures, la résolution des écarts et l'exécution d'un traitement exceptionnel pour effectuer des paiements à temps. La rationalisation du processus d'approvisionnement est cependant plus facile à dire qu'à faire, et toutes les mains doivent être sur le pont pour que cela fonctionne.

Les obstacles à la rationalisation commencent par un manque de cohérence et un écart par rapport aux procédures opérationnelles standard. Par exemple, Jane Vendor, qui peut représenter 10 % de toutes les factures, refuse d'adhérer à un contrat standard, à un processus de facturation et de paiement, et n'aime pas les longues conditions de crédit. En conséquence, une main-d'œuvre supplémentaire est impliquée lors du rapprochement des factures non contractuelles de Jane avec peu ou pas d'escompte. Cela crée un manque de structure dans le processus interne et permet des erreurs humaines dues à de multiples points de contact dans le processus d'approvisionnement, d'approvisionnement et de paiement.

Dans un autre exemple, Jack Vendor, qui est responsable de 8 % de toutes les factures, a accepté de suivre les conditions de contrat et de paiement standardisées à l'échelle de l'entreprise, ayant été intégré à un canal de facturation électronique pour envoyer les factures jointes à un document d'approvisionnement. De plus, Jack a souscrit à une politique de non-achat, de commande et de non-paiement, éliminant ainsi les paiements erronés. Pour les fournisseurs qui ne souhaitent pas rationaliser, une analyse risque-bénéfice peut aider à la décision de renouveler ou de résilier les contrats. Chaque contrat a une date de fin ; si de meilleures conditions tarifaires sont disponibles auprès d'un autre fournisseur, il est peut-être temps de rompre les liens et de passer à un nouveau contrat qui correspond au profil de fournisseur souhaité.

Ce n'est un secret pour personne que certains fournisseurs sont irremplaçables et ont un fort pouvoir de négociation. Le processus de rationalisation commence par l'identification de ces fournisseurs et la négociation des avantages contractuels. L'irremplaçabilité peut être due au volume, à l'offre et à la demande, ou à des relations à long terme, mais l'essentiel est que ces fournisseurs sont essentiels aux opérations en cours, et les négociations contractuelles doivent être traitées avec le plus grand soin. Idéalement, ils seront intégrés avec des conditions de paiement et des contrats favorables qui énoncent clairement les attentes.

Voir c'est croire

Dans un processus d'approvisionnement non structuré, la communication est difficile, rapide et coûteuse. Les contrats peuvent exister ou non et peuvent être stockés sous forme de copie imprimée dans un classeur situé à des kilomètres de là. L'un des principaux objectifs de la rationalisation est d'avoir une transparence en temps réel. La correspondance des bons de commande, les factures électroniques et les rejets automatiques pour les factures incorrectes sont des outils qui permettent aux fournisseurs et aux acheteurs d'être littéralement sur la même longueur d'onde. Les approbations prédéterminées permettent le traitement des factures sans révision ni autorisation en aval. Dans un processus rationalisé, les performances sont facilement contrôlées par l'acheteur et le fournisseur. Si les attentes ne sont pas satisfaites, des données mesurables sont disponibles pour la haute direction, permettant une intervention stratégique.

Comme dans toute relation, l'approvisionnement est fluide et il est essentiel de le régler via la communication. La direction doit superviser les pratiques d'actualisation statiques et dynamiques, en tirant le plus d'avantages possible pour le meilleur rendement. Si cette relation existe avec un fournisseur volumineux, le bénéfice pour l'organisation est continu et fiable. Pour ceux qui aiment jouer sur le terrain, la remise dynamique peut être l'option.

Qu'est-ce qu'il n'y a pas à aimer? Il y a de l'action et de l'enthousiasme alors que le fournisseur et l'acheteur trouvent des paiements qui sont mutuellement bénéfiques. Dans un processus rationalisé avec une visibilité maximale, il est possible de bénéficier de remises dynamiques grâce à la possibilité de sélectionner facilement les fournisseurs cibles qui maximiseront les retours, tout en éliminant ceux qui ne justifient pas de compromis.

La partie la plus difficile d'une initiative sur le pont est, très franchement, de mettre toutes les mains sur le pont. L'intégration des fournisseurs et la normalisation des conditions de paiement à tous les niveaux sont des tâches pour une direction qualifiée de haut niveau. Il s'agit d'une initiative menée par le leadership qui doit être traitée avec la plus grande diligence. Comme pour toute entreprise de changement organisationnel, il existe un processus :

• Identifier les fournisseurs à volume élevé qui sont essentiels au succès de l'organisation. Effectuez des analyses de dépenses pour identifier les lacunes qui existent dans les paiements et le traitement des factures. La décision de conserver une relation avec un fournisseur existant dépend des avantages pour l'organisation. Si cet avantage n'est pas perçu en termes de conditions, de fiabilité et de transparence, il est peut-être temps de rechercher un fournisseur qui pourrait non seulement remplacer le contrat, mais permettre la consolidation.
• Passer à la facturation électronique et intégrer les fournisseurs. Assurez-vous d'avoir des politiques en place pour aider les fournisseurs plus petits et moins fréquents, s'ils ne veulent pas ou ne peuvent pas participer. La décision de continuer à utiliser des fournisseurs ad hoc doit dépendre de leur valeur globale.
• Créer des initiatives d'approvisionnement pour réduire les variations dans les processus commerciaux et la rédaction des contrats. Chaque paiement doit être lié à un bon de commande légal par transaction d'approvisionnement. Un contrat bien établi d'un fournisseur intégré est de l'or, ce qui réduit le besoin de processus d'approbation inutiles.
• Apportez des opportunités de remise. L'établissement de conditions unifiées permet un paiement anticipé, ce qui entraîne la perspective d'une remise à la fois statique et dynamique.
• Passer à une politique « Pas de bon de commande, pas de paiement ». S'il n'a pas été demandé ou reçu, il n'est pas payé. Cela commence à nouveau par l'établissement diligent du contrat et permet de joindre les documents d'approvisionnement à ce contrat. Les termes sont visibles et clairs.
• Établir des limites de tolérance et des critères de rejet automatique. Les analyses révéleront les tendances et confirmeront que les données sont utiles. Les fournisseurs qui ne font pas la différence en termes de délais et de précision sont facilement identifiés dans un processus rationalisé.
• Mettre en place un processus d'approbation pour les factures qui ne correspondent pas au bon de commande. Même avec des politiques et des processus stricts, la perfection n'est pas garantie. Soyez prêt.

L'achèvement des étapes ci-dessus est une initiative dirigée par le leadership avec un seul objectif :être payé. Le développement des processus de paiement est la dernière étape de la transition vers un processus rationalisé. Couper les chèques manuellement laisse place aux erreurs, augmente les coûts et allonge le processus de paiement. Les méthodes de paiement électronique abondent et, si elles ne sont pas utilisées, laissent des rabais sur la table.

Chaque organisation doit choisir le processus de paiement qui complète son processus interne. Les paiements électroniques sont standard mais présentent de nombreuses variantes. Bien utilisés, ils contribuent à la réduction des chèques non encaissés, donc moins de biens non réclamés. Les hébergeurs tiers ont gagné en popularité en raison de leur absorption de responsabilité et de la fiabilité des informations bancaires mises à jour ; cependant, l'utilisation du traitement des cartes virtuelles apparaît comme l'option la plus conviviale avec un potentiel de remboursement. La sécurité supplémentaire d'un montant de paiement et d'une date d'expiration prédéfinis se marie bien avec un bon de commande parfaitement assorti.

Heureusement pour toujours

La rationalisation, par définition, est le fait de modifier un élément pour le rendre plus simple ou plus efficace. En matière d'approvisionnement, la rationalisation consiste en des initiatives complexes basées sur le leadership qui doivent être mesurables et transparentes dans l'ensemble de l'organisation. Les audits de ces processus peuvent être coûteux, mais sont nécessaires pour garantir que les processus d'approvisionnement à valeur ajoutée donnent les résultats escomptés. La propriété doit être attribuée pour évaluer les processus individuels, avec une surveillance appropriée de ces propriétaires effectuée par la haute direction sur une base prédéterminée et cohérente.

La surveillance continue du respect par les fournisseurs des conditions contractuelles négociées est tout aussi importante pour l'audit des processus internes. Ces contrats sont le fondement de la relation d'approvisionnement, et le non-respect des attentes de tous les livrables doit être reconnu pour garantir que les objectifs stratégiques sont atteints.

L'approvisionnement est un processus fluide qui doit être surveillé. En 2021, la disponibilité de l'approvisionnement a été affectée d'une manière sans précédent en raison de la pandémie mondiale. Et les pénuries engendrent encore plus de pénuries. Cet effet de ruissellement affecte les fabricants, les distributeurs et les consommateurs. En ces temps de compétition, aucune erreur n'est permise.

La rationalisation du processus de la chaîne d'approvisionnement est un moyen de maximiser la génération de revenus tout en réduisant les coûts d'exploitation. En fin de compte, le leadership par l'exemple et une surveillance méticuleuse sont essentiels et doivent être permanents.

Megha Gupta est une analyste principale des systèmes qui a travaillé avec des sociétés telles qu'Oracle, IBM, Amazon et Starbucks.