Principes et outils Lean

Bienvenue dans le deuxième volet de notre série sur Lean et Six Sigma. Comme nous l'avons vu dans le premier article, Lean et Six Sigma sont des méthodologies d'amélioration continue complémentaires qui réduisent respectivement le gaspillage global et la variabilité des processus de production. Bien que ces deux méthodologies utilisent des approches et des outils différents pour améliorer la productivité et la rentabilité, elles ont en commun de pouvoir être utilisées pour améliorer chaque facette de votre entreprise.

Philosophie Lean

Piliers allégés

La philosophie Lean repose sur deux piliers interconnectés :« Éliminer les déchets » et « Respect de l'humanité ». Ces éléments fondamentaux contribuent grandement au succès du Lean Manufacturing. Parlons-en individuellement — le second en premier.

Le concept de Respect de l'Humanité se manifeste par le respect des travailleurs et la reconnaissance de leur intelligence, de leur créativité et de leur ingéniosité inhérentes. Ceci est accompli en les responsabilisant et en les mettant au défi d'améliorer les produits qu'ils fabriquent ainsi que les processus de production et les outils utilisés pour les fabriquer.

Le concept d'élimination des déchets est le mécanisme par lequel une organisation augmente sa qualité et sa rentabilité. Dans une perspective Lean, le client fixe le prix en fonction de la valeur qu'il reçoit. Sur la base de ce prix fixé par le client, le meilleur moyen pour une organisation Lean d'améliorer sa rentabilité et de prospérer est d'éliminer toute cause de mauvaise qualité, de retard de livraison, de problèmes de sécurité et de coûts inutiles, tous définis dans Lean comme du « gaspillage ».

5 principes du Lean

1. Comprendre la « valeur » telle que définie par le client
   Comprendre en détail ce que le client apprécie et est prêt à payer pour un produit, un service ou une information donné
2. Définir la chaîne de valeur pour chaque produit
   Identifiez toutes les étapes liées qui composent les processus commerciaux et de production actuels qui sont nécessaires pour transformer les intrants en produits, services et informations que les clients apprécient.
3. Établir un flux continu au sein de l'organisation
   Rationalisez les processus, en éliminant autant de gaspillage que possible, afin que des produits, des services et des informations de qualité circulent en douceur tout au long de la chaîne de valeur
4. Maintenir le flux tout au long de l'utilisation d'un système de traction
   Basé sur un flux continu, alignez et équilibrez la production pour répondre à la demande "Juste à temps" sans inventaire excessif, en maintenant des niveaux de qualité et de service élevés
5. Poursuivre la perfection par l'amélioration continue des processus
   Engagez-vous à rechercher sans relâche le zéro déchet dans tous les processus de chaîne de valeur en répétant ces étapes et en adaptant les produits, services et informations aux demandes changeantes des clients

Travail "sans valeur ajoutée"

Comme mentionné ci-dessus, l'élimination des déchets est un pilier fondamental du Lean. Pour identifier les déchets, toutes les tâches en cours d'exécution sont envisagées sous l'angle du travail à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée. Le travail à valeur ajoutée crée directement les caractéristiques, les caractéristiques et les avantages que le client désire et est prêt à payer (par exemple, faire fonctionner la machine qui produit un peigne en plastique). Le travail sans valeur ajoutée est composé de tâches dont le client ne se soucie pas et ne veut pas payer (par exemple, le coût des matériaux et de la main-d'œuvre des produits de rebut répercutés sur le client dans le prix du peigne). Certains travaux sans valeur ajoutée sont nécessaires. Par exemple, les tâches visant à répondre aux exigences réglementaires d'une entreprise en matière de rapports sont des tâches qui ne contribuent pas directement à la production du peigne. Alors que le client qui achète le peigne en plastique peut ne pas vraiment se soucier des rapports statutaires, les actionnaires et les employés de l'entreprise le font - sans valeur ajoutée mais nécessaire. Dans tous les cas, l'objectif est d'examiner toutes les tâches en cours, de rationaliser et, idéalement, d'éliminer tout le travail inutile et sans valeur ajoutée. Un certain nombre d'études ont été menées qui montrent que dans de nombreuses organisations, jusqu'à 90 à 95 % du travail effectué pour produire un produit ou un service est un travail sans valeur ajoutée.

Outils Lean

Il existe un nombre important d'outils dans la boîte à outils Lean - plus de 20 ou 30, selon la personne à qui vous parlez — qui ont tous une application dans diverses situations. Vous trouverez ci-dessous une liste de quelques-uns des outils fondamentaux du Lean.

Déploiement de la politique (Hoshin Kanri)

Le déploiement de la politique est un processus de planification et d'exécution stratégique. Il est conçu pour garantir que les objectifs et stratégies globaux de l'entreprise sont définis et communiqués à tous les niveaux de l'organisation. De plus, tout au long du processus, tous les niveaux de l'organisation identifient comment leurs objectifs de travail départementaux et individuels correspondent aux objectifs et stratégies de l'entreprise. Cet alignement, jusqu'au niveau des contributeurs individuels, garantit la compréhension et l'adhésion dans l'ensemble de l'organisation et élimine le gaspillage en corrigeant les objectifs mal alignés avant que les ressources ne soient dépensées.

Value Stream Mapping

Une Value Stream Map est un outil qui permet une vue ''horizontale'' des étapes de haut niveau impliquées dans créer un produit, un service ou une information. Il documente tous les flux de matériaux et d'informations au cours du processus, ainsi que la chronologie tout au long de la chaîne de valeur. Il cartographie l'état actuel du processus et apporte une visibilité sur les zones d'opportunité sur la voie de l'état futur amélioré en contrastant le temps de cycle total avec le temps à valeur ajoutée.

Les 8 déchets

Dans Lean, les déchets sont généralement identifiés comme entrant dans l'une des huit catégories, qui sont toutes du travail sans valeur ajoutée. N'oubliez pas "D.O.W.N.T.I.M.E ."

1. D efects - Produits, services ou informations qui ne correspondent pas aux spécifications du client
2. O verproduction - Créer plus de produits, de services ou d'informations que ce qui est demandé au client à un moment donné
3. W aiting - Retards dans le traitement du produit et temps d'inactivité subis par les personnes et les machines en raison d'un flux déséquilibré
4. N Compétences sur-utilisées/Créativité inutilisée - Ne pas faire correspondre les gens à leurs talents, les engager et leur donner les moyens de développer des améliorations aux produits et aux processus
5. T transport - Le déplacement inutile de produits ou d'informations
6. Je inventaire (Excédent) - Produits, services ou informations au-delà du montant en cours de traitement et qui ne sont pas nécessaires pour répondre à la demande actuelle des clients
7. M otion - Mouvement de personnes et/ou de machines qui n'ajoute pas de valeur au produit
8. F traitement excessif - étapes ou activités de processus inutiles, souvent obsolètes, qui n'ajoutent plus de valeur à un produit, un service ou des informations

Analyse des causes profondes - Les 5 pourquoi ?

Dans les installations de fabrication modernes, les systèmes et processus utilisés pour créer des produits, services et information. Lorsque des problèmes surviennent, l'approche Lean ne consiste pas à se contenter de traiter les symptômes, mais à travailler plutôt à identifier la cause première. C'est une pratique courante de poser et de répondre à la question « Pourquoi ? » au moins cinq fois pour retracer la chaîne causale à travers les symptômes jusqu'à la véritable cause première. Cette cause première est alors résolue.

PDCA

En Lean, le processus qui est souvent utilisé pour parvenir à l'élimination des déchets est le cycle PDCA. Il s'agit d'un processus itératif, nécessitant parfois de le répéter plusieurs fois avant que les véritables causes profondes du gaspillage puissent être identifiées et résolues.

PDCA est composé des étapes suivantes.

1. Planifier - Définir l'opportunité/l'objectif et les changements requis

2. Faire - Apporter les changements pour réaliser l'opportunité identifiée

3. Vérifier - Mesurer et évaluer les résultats des changements apportés

4. Agir - Standardiser le nouveau processus ou recommencer le cycle, en fonction des résultats

5S / CANDO

5S provient du système de production Toyota. Il s'agit de créer une zone de travail conçue pour le succès où tout ce qui est nécessaire, et seulement ce qui est nécessaire, est censé être là pour minimiser les déchets dans le processus. Chaque S a une signification basée sur le quasi-équivalent anglais des mots japonais. Ce sont :

Trier - Trier tous les matériaux dans la zone de travail et supprimer tout ce qui n'est pas nécessaire

Définir dans l'ordre - Organisez les articles nécessaires et établissez une place pour tout

Shine - Nettoyer fréquemment la zone de travail

Standardiser - Établir des normes documentées pour les étapes de tri, de mise en ordre et de brillance

Sustain - Inspecter et renforcer l'ensemble des normes

5S est une adaptation d'un procédé similaire créé par Henry Ford dans les années 1920 appelé CANDO :

C se penchant, A arrangement, N boulimie, D discipline, O amélioration continue

Changements rapides (échange de matrice en une minute - SMED)

Avez-vous déjà regardé une course NASCAR et vous êtes-vous demandé comment ils changent quatre pneus et remplissent un réservoir d'essence en 7,3 secondes ? C'est grâce à l'application de Rapid Changeovers ou S.M.E.D. technique. Les processus de changement rapide réduisent les temps d'installation et de transition pour les machines et les processus. Dans Lean, l'objectif des temps d'installation et de changement réduits est d'augmenter la flexibilité de la planification de la production en réduisant les tailles de lots optimales. Les changements rapides sont réalisés grâce à une méthodologie en cinq étapes :

Étape 1 - Observer et étudier la mise en place des étapes/activités du processus de basculement

Étape 2 - Classer les étapes/activités comme internes et externes. Les étapes internes ne peuvent se produire que lorsque la machine/le processus est arrêté - par ex. la voiture est dans les stands. Des étapes externes peuvent se produire pendant que la machine/le processus est en cours d'exécution - par ex. la voiture est sur la piste.

Étape 3 - Convertir les étapes/activités de processus internes en externes

Étape 4 - Cherchez des moyens de réduire le temps et les efforts requis pour les étapes internes restantes

Étape 5 - Cherchez des moyens de réduire le temps et les efforts requis pour les étapes externes restantes

Kanban

Un Kanban est une méthodologie pour structurer le flux de matériaux à travers un processus de fabrication basé sur la traction. Il est généralement basé sur des Kanbans, ou des cartes à tirer, qui signalent aux processus en amont quelles pièces produire et en quelles quantités en fonction des besoins en aval. Un système Kanban minimise les niveaux de stocks et les déchets de surproduction.

Kaizen

Kaizen est un terme japonais qui peut être traduit par "Change for the Good". Il s'agit d'apporter continuellement des améliorations incrémentielles, souvent quotidiennes, aux processus en mobilisant les perspectives des employés de niveau hiérarchique pour exploiter leur créativité et leur ingéniosité. Le Kaizen peut être réalisé en direct sur l'atelier de production au fur et à mesure que des opportunités sont identifiées, ou lors d'événements en salle de conférence pour des opportunités interfonctionnelles. Une équipe Kaizen emploiera souvent le cycle PDCA.

Correction des erreurs (Poka-Yoke)

Une façon d'éliminer le gaspillage consiste à concevoir des processus et des outils de manière à ce qu'il soit impossible de terminer la tâche de manière incorrecte. Pensez à une prise électrique américaine standard à trois broches. En raison des deux caractéristiques rectangulaires parallèles et du seul rond décalé entre elles, il n'est pas possible de le brancher de manière incorrecte sur une prise. Il ne convient que dans un sens. En veillant à ce que les tâches ne puissent pas être effectuées de manière incorrecte, la qualité est intégrée et les déchets sont éliminés au poste de travail donné, ainsi qu'à tout autre poste de travail plus tard dans le processus où l'impact du défaut serait amplifié.

Travail standard

En Lean, les étapes pour accomplir une tâche d'activité donnée sont codifiées dans un travail standard. Le travail standard est essentiellement la documentation de la méthode actuellement la plus connue pour accomplir une tâche. « Mieux connu » parce que, dans un système d'amélioration continue, les travailleurs sont toujours en alerte pour des façons encore meilleures de faire leur travail. Toutes les améliorations sont intégrées dans la documentation de travail standard, et tous les travailleurs sont ensuite formés sur les dernières méthodes.

Pour plus d'informations sur Lean et Six Sigma, consultez notre troisième volet de la série, « Principes et outils Six Sigma », à venir .

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