Si vous voulez améliorer quelque chose, mesurez-le

"RPM" signifie généralement rotations par minute, mais chez Wedge Manufacturing, cela signifie également "retirer la pièce de la machine". C'est l'une des diverses sources potentielles de perte de temps que l'atelier de travail de Birmingham, en Alabama, étudie chaque jour.

Des entretoises aussi petites que 0,063 pouce de diamètre et 0,003 pouce d'épaisseur qui sont usinées sur un tour produisaient un temps de rotation vraiment élevé. Les pièces se perdaient en copeaux, ce qui les rendait difficiles à repérer et à récupérer pour l'opérateur. L'identification de ce problème comme une source notable de perte de temps a attiré l'attention du magasin sur
mise en place d'une solution. Le remède particulier que l'atelier a trouvé était la fabrication au plus juste classique, simple mais efficace. L'atelier a coupé un récipient en plastique sur mesure et l'a boulonné sous la glissière de l'outil du tour, où la machine pouvait l'avancer en position juste au moment où l'entretoise était découpée.

En plus de cette étape "RPM", Wedge prend également en compte diverses autres étapes du processus, notamment la vérification d'une pièce, la communication avec l'ingénierie et l'obtention d'outils. Neuf étapes de processus communes sont suivies en tout (bien que la liste spécifique soit sujette à des raffinements fréquents). Le temps que prend chacune de ces étapes est étudié chaque jour par - littéralement - chaque employé de l'atelier. Chaque après-midi à 17h30, le personnel du magasin se rassemble devant un tableau blanc où sont inscrits ces chiffres pour le travail des machines ce jour-là.

Il n'y a aucun blâme pour le temps qui n'a pas été consacré à la fabrication de bonnes pièces. L'atelier de travail ne bénéficie pas nécessairement d'une charge de travail quotidienne constante. Cependant, il y a un examen minutieux pour voir où les plus grandes longueurs de temps ont été perdues. En l'absence de produit standard pour fournir une mesure standard afin d'identifier ces pertes, ce "tableau de responsabilité" est la meilleure solution que l'atelier a trouvée pour identifier les bonnes façons d'améliorer le processus.

Et le conseil a travaillé. Prendre du temps chaque jour simplement pour se rencontrer et parler peut sembler une perte de temps en soi, mais la réunion quotidienne s'est avérée être l'une des disciplines les plus productives que l'atelier ait mises en place. Ce rassemblement quotidien permet à chacun de voir clairement où se produisent les inefficacités, au lieu de laisser chaque employé seul deviner si son temps est bien utilisé. Rassembler tout le monde permet également de mettre en commun l'expérience et les idées, ce qui permet aux employés de proposer facilement des solutions aux défis auxquels les autres employés sont confrontés.

La colonne du tableau qui mesure le succès est étiquetée simplement « % ». Il s'agit du temps total passé à produire de bonnes pièces en pourcentage du temps total disponible sur chaque machine pour la journée. L'objectif de la boutique est de voir ces pourcentages continuer à grimper. Alors que le rêve initial d'obtenir des numéros dans les années 90 s'est avéré difficile à atteindre, la boutique atteint régulièrement 70 maintenant. Sans le tableau pour montrer spécifiquement comment s'améliorer chaque jour, les chiffres seraient plutôt restés bien en dessous de 50, probablement sans même que le magasin se rende compte qu'il obtenait un si faible retour sur son temps. Dans un processus inefficace, l'activité occupée se fait passer pour de la productivité, alors que le processus lean réussit en facilitant cette productivité.

Partir en solo

L'idée que le lean manufacturing ne s'applique pas aux job shops est une notion particulièrement ironique pour Wedge, car ce fabricant n'a pas adopté le lean jusqu'à ce qu'il devienne un job shop.

L'atelier a commencé comme un département d'IMS, Integrated Medical Systems, une entreprise de Birmingham qui fournit, entre autres services, la réparation d'instruments chirurgicaux. Insatisfait de certains travaux d'usinage qu'il recevait de ses fournisseurs, IMS a créé son propre atelier d'usinage. Au début, cet atelier se composait uniquement d'un centre d'usinage et d'une machine multitâche Mazak Integrex, avec deux employés pour les faire fonctionner.

Il n'y avait alors aucun besoin pressant de lean. Deux employés pouvaient rester en communication continue et voir facilement les étapes qu'ils devaient suivre pour remplir les exigences de travail de la journée. Deux machines étaient également faciles à programmer à la volée.

Mais le nombre de machines et de personnes a augmenté, et plus important encore, IMS a vu la possibilité de générer des revenus en vendant des services d'usinage à l'extérieur. Le département a donc été séparé et relocalisé, s'ouvrant sous le nom de Wedge Manufacturing en 2007. Sa spécialité est les petites pièces de précision.

Aujourd'hui, il y a 14 employés et 10 machines CNC, composées de deux centres d'usinage, deux machines Integrex, un tour de type suisse, trois autres tours et deux machines EDM. Au lieu de se limiter à un seul client interne, la boutique compte désormais une douzaine de clients en plus de son propriétaire corporatif.

Lorsque Brian Jones a été embauché en tant que directeur général de Wedge, il a apporté une expérience en Lean de son travail pour d'autres fabricants. L'une des premières mesures qu'il a prises a été d'envoyer tous les employés à une journée de formation "Lean 101" menée par l'Université d'Auburn, afin que l'ensemble du personnel ait une compréhension commune des objectifs du lean et de ses disciplines. Les changements qui ont rapidement découlé de cette instruction illustrent à quel point le terme "lean" est en fait un terme impropre, car l'atelier a ajouté des ressources autant qu'il en a retiré.

Les pinces ont été achetées pour gagner du temps, par exemple. Chaque machine de tournage a son propre jeu complet de pinces afin que les opérateurs n'aient pas à les chercher. Mais ensuite, les clés Allen ont été soustraites, également dans l'intérêt de gagner du temps, chaque machine n'ayant pas un jeu complet, mais uniquement les clés pouvant être utilisées sur cette machine.

Encore plus visuel

D'autres changements de processus ont résulté des discussions quotidiennes des employés au sein du conseil d'administration. L'un des plus importants d'entre eux était un deuxième tableau blanc qui récapitule désormais les travaux à venir pour chaque machine. Le fait de disposer de ces informations de manière aussi visible a permis aux employés d'utiliser plus efficacement leurs moments libres non planifiés. En un coup d'œil, les employés peuvent désormais commencer à réfléchir aux tâches qu'ils vont exécuter ensuite. Pendant que le travail en cours est en cours, ils peuvent examiner les chariots et les feuilles de configuration stockés dans un rack près du tableau blanc et commencer à assembler les outils, les jauges et les autres ressources nécessaires pour commencer à travailler sur ce travail lorsque la machine se libère.

Faciliter le processus grâce à des innovations telles que celle-ci augmente finalement la capacité car le temps des employés et le temps machine ne sont plus perdus à cause de l'inefficacité. Ainsi, certaines des économies les plus importantes de la fabrication au plus juste chez Wedge concernent des dépenses qui n'ont jamais dû être effectuées. L'atelier pensait auparavant qu'il pourrait avoir besoin de plus d'équipement pour répondre à ses demandes au cours de la première année en tant qu'atelier de travail, ou de plus d'employés, mais il a plutôt trouvé la capacité en s'améliorant.

Désormais, lorsque le nouvel équipement et les nouveaux employés arriveront, l'atelier les ajoutera à de meilleures conditions. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe au point que ces nouvelles ressources sont nécessaires, l'attention portée par l'atelier au lean lui permettra de les employer de manière beaucoup plus compétente qu'elle ne le pourrait autrement. Grâce à son attention quotidienne sur la performance de ses processus existants, Wedge sera en mesure de tirer encore plus de valeur des étapes qu'il prendra pour s'appuyer sur ces processus à l'avenir.