Maîtriser la servitisation : avis d'expert avec le Dr Parikshit Naik – Épisode 2

Bienvenue dans le podcast Trend Detection

Propulsé par Senseye, leader de l'IA pour une performance et une fiabilité des actifs évolutives et durables, ce podcast vous donne des idées pour atteindre l'efficacité de maintenance.

Introduction

Dans cette deuxième partie de notre série sur la servitisation, nous recevons à nouveau le Dr Parikshit Naik de l'Advanced Services Group. Il détaille les étapes que les fabricants doivent suivre pour implémenter un modèle économique de servitisation, avec des études de cas réelles.

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Transcription

Les étapes de la transformation vers la servitisation

Niall Sullivan (Senseye) : Passons aux étapes concrètes que les fabricants doivent franchir pour adopter un modèle de servitisation. Quelles sont les considérations clés, notamment autour de l'IoT et des plateformes à privilégier ?

Dr Parikshit Naik (Advanced Services Group) : La servitisation est un chemin sinueux, parsemé de ronds-points. Son aboutissement est la création d'un nouveau modèle économique. Les services offerts se classent en trois niveaux :

• Services de base : livraison du produit et pièces de rechange.
• Services intermédiaires : réparation, maintenance assurée, conseil en performance.
• Services avancés : garantie du résultat du produit, du processus ou même de l'entreprise du client.

Le conseil en performance exploite les données pour aider le client à tirer le maximum de valeur de son actif. Exemple : un constructeur de camions a créé un système de notation des conducteurs (A à G) basé sur le freinage, les virages, la vitesse, les changements de rapport. En améliorant sa note, le conducteur économise des milliers de livres en carburant par an.

Au-delà, les services avancés garantissent un résultat. Cette transformation se déroule en quatre étapes :

1. Exploration : le fabricant évalue la pertinence de la servitisation pour son contexte.
2. Engagement : test d'idées, rapprochement avec des clients pilotes.
3. Expansion : commercialisation de la nouvelle proposition de valeur, ajout de services complémentaires.
4. Exploitation : l'entreprise consacre davantage de ressources aux services, qui deviennent le cœur de sa compétitivité, le produit n'étant plus qu'une plateforme.

Ce n'est pas linéaire : les ronds-points représentent des points de décision où l'on peut reculer, réitérer, voire abandonner.

Parties prenantes clés et partenaires

Niall Sullivan : Quels sont les acteurs internes et externes dont l'adhésion est critique ?

Dr Parikshit Naik : Les clients (et parfois leurs clients) sont les premiers partenaires de co-création. Les fournisseurs stratégiques doivent aligner leurs modèles de paiement. Une analyse de réseau de valeur aide à identifier qui collabore en premier.

De nouveaux partenaires apparaissent : partenaires technologiques (ex. Microlife pour le système de notation des conducteurs), partenaires financiers (filiales de financement captif comme chez Rolls-Royce, ou tiers). Les financeurs exigent que le modèle soit dérisqué.

Rôle de la maintenance prédictive et de l'IoT

Niall Sullivan : Quel rôle joue la maintenance prédictive dans l'offre de servitisation ?

Dr Parikshit Naik : La technologie numérique est un levier clé. Son rôle principal : dérisquer le modèle économique. Garantir un résultat impose d'assurer que le produit fonctionne, au niveau de performance attendu, pendant la durée attendue. Cela nécessite données, analytique et maintenance prédictive efficace pour prévenir les arrêts. Cela rassure aussi les financeurs : si le produit ne tombe pas en panne, le client paie, le financeur est remboursé.

Surmonter la résistance interne

Niall Sullivan : Comment vaincre la résistance culturelle au sein de l'organisation ?

Dr Parikshit Naik : La communication interne est aussi vitale que la valeur client. Un champion interne doit convaincre la direction. Nous utilisons des exercices de vision (vision/mission) et le storytelling (héros, méchants, alliés, mentors) – méthode utilisée par Steve Jobs ou dans Star Wars – pour structurer le récit de la transformation.

Les « méchants » peuvent être des prédateurs du réseau de valeur : géants de la tech (Amazon, Google) ou acteurs dominants (British Gas) qui captent les mêmes données. Parfois, il faut collaborer avec eux.

Différences entre PME et grands groupes

Niall Sullivan : Quelles différences d'approche entre petites et grandes entreprises ?

Dr Parikshit Naik : Les PME transforment plus vite (décision top-down), mais les grands groupes attirent les clients plus vite grâce à leur marque. Le défi commun : aligner les quatre mécanismes du modèle économique : proposition de valeur, système de prestation de service, capture de valeur (modèle de revenu), paysage concurrentiel. Tous doivent s'imbriquer.

Exemple Koolmill : le client ne paie pas la machine à l'heure, mais chaque kilo de riz de qualité produit. La maintenance, l'électricité, tout est inclus. C'est ce qui fait tenir le modèle.

L'importance cruciale de la culture

Niall Sullivan : Quel rôle joue la culture d'entreprise ?

Dr Parikshit Naik : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner » (Peter Drucker). Le passage de la vente de produits à la vente de résultats exige un changement de mentalité. Sans lui, l'initiative s'effondre. Exemple : un directeur financier a demandé « Combien de machines vont-ils acheter en 5 ans ? » alors que le contrat visait une relation long terme. La division a été fermée.

La culture doit évoluer vers des revenus récurrents durables, pas des pics de ventes.