La maintenance et les opérations peuvent-elles coexister ?

La plupart d'entre nous viennent d'organisations d'usine traditionnelles avec un groupe d'exploitation et un groupe de maintenance avec leurs propres superviseurs et des compétences spécialisées. artisanat.

L'un des principaux services postaux européens a décidé à la fin des années 90 de modifier l'organisation de la maintenance de ses installations. Dans mon propre service postal américain, on parlait depuis des années de combiner la supervision des opérations et de la maintenance et de réduire les rangs des superviseurs. C'est facile à dire, mais comment faire ? Faites attention à ce que vous souhaitez.

Ils ont négocié avec leur syndicat pour modifier les conditions de travail de la « supervision » (les modifications des horaires, des salaires et des conditions de travail sont des obligations contractuelles négociées) afin de placer les techniciens d'exploitation des équipements sous les superviseurs des opérations. Ce faisant, ils ont divisé la main-d'œuvre du personnel de maintenance et ont établi une fonction de soutien à la maintenance des installations de l'usine distincte de la fonction de maintenance des opérations.

La fonction des installations avait la responsabilité de tout sauf de l'équipement d'exploitation. Cela comprenait le magasin, la conservation, le CVC, toute l'infrastructure de l'usine et le système de gestion de la maintenance informatisé. L'estimation des bons de travail a été effectuée par les planificateurs des installations.

Les opérations avaient désormais le contrôle de leurs propres machines, à la fois de production et de maintenance. L'idée était de former des équipes qui pourraient travailler ensemble et réduire les temps d'arrêt, mieux identifier la dégradation plus tôt et « maintenir les employés de maintenance impliqués ». Dans les usines de traitement du courrier, le personnel de maintenance consacre un temps considérable à « l'assurance de zone », dont les opérations voulaient tirer parti.

Dans un article précédent, j'ai discuté de la « conception du processus d'habilitation » et je me suis concentré sur les niveaux d'effort et de formation requis pour apporter un changement comme celui-ci dans la vie des gens. Plutôt que de vous dire le niveau d'effort, je vais relater plusieurs des résultats :

• Les superviseurs ont eu des problèmes de communication avec les techniciens et vice versa. Le superviseur ne pouvait rien ajouter de valeur pour aider le technicien lorsqu'une pièce d'équipement était en panne et ne savait pas non plus comment juger les performances du technicien.
• Les superviseurs avaient tendance à dériver vers les opérateurs et à éviter les techniciens jusqu'à ce que quelque chose tombe en panne. Les techniciens se sentaient subordonnés aux opérateurs et ne se sentaient pas appréciés. Cela a entraîné une réduction de l'effort discrétionnaire et de la créativité, car cela n'était pas reconnu.
• L'assurance de zone a été mal comprise et les superviseurs étaient mal à l'aise de paraître laxistes envers les techniciens et de pousser les opérateurs. La coopération entre les deux factions était moindre qu'avant le grand changement.
• Les techniciens se sentaient privés de leurs droits, pas vraiment d'appartenance. Dans l'entretien, ils avaient de la camaraderie, un soutien mutuel, une direction qui les défendait et un foyer.
• Des problèmes sont survenus concernant les ordres de travail planifiés entre les techniciens et les estimateurs, et entre les estimateurs et les superviseurs, les superviseurs essayant de comprendre le processus désormais fragmenté pour lequel ils étaient autrefois un bienfaiteur, mais pour lequel ils avaient désormais une partie en complétant le bon de travail.

Cela a été mis en œuvre une usine à la fois, et il est devenu évident qu'une évaluation usine par usine devrait peut-être déterminer la volonté de tenter ce changement. Il en est résulté une décision selon laquelle « une taille unique ne convient pas à tous » et qu'il pourrait y avoir deux approches :laisser certaines usines telles qu'elles sont et mettre en œuvre la nouvelle structure par le biais d'un processus modifié pour tenir compte de l'apprentissage des usines précédentes. Certaines plantes précoces sont revenues. Il est également devenu évident que les superviseurs de maintenance recyclés peuvent être plus efficaces dans la gestion d'une équipe mixte d'opérateurs et de techniciens.

Les leçons sont nombreuses dans cette histoire. Je pense que la planification d'un tel changement doit se concentrer sur les rôles de chaque acteur. Je crois qu'il faut amener les gens à parcourir verbalement une journée de travail typique comme s'ils étaient dans le nouveau processus. Cela devrait être fait avec les équipes de toutes les personnes impliquées. Non seulement cela devrait être précoce pour tester un concept en version bêta, mais cela devrait être appliqué à tous les employés impliqués dans chaque installation.

Si vous envisagez n'importe quel type de changement, cette histoire est un bon début pour des sessions de formation animées sur l'activation du changement, ainsi que tous les autres outils de refonte de la gestion des processus que la qualité et la réingénierie apportent à la table.