Optimisation des pannes grâce à une planification efficace des tâches

Nous sommes tous conscients de l'impact des pannes sur les entreprises. Dans de nombreux cas, jusqu'à un tiers à la moitié du budget de maintenance est consommé au cours de cette période. Tenez compte du coût de la perte de production pendant cette période et les coûts sont énormes. Pour compenser le coût de la production perdue et le coût de la maintenance, nous devons maximiser la quantité de travail accompli dans le plus court laps de temps, tout en étant efficace dans le travail effectué et la manière dont il est géré.

Les pannes peuvent avoir des calendriers élaborés, mais sont souvent infructueuses en raison d'une planification avancée inefficace, ce qui entraîne une exécution inefficace du travail et des dépassements du calendrier des pannes. Les pannes ne peuvent réussir que si les travaux de panne sont planifiés efficacement avant la planification et/ou le début des travaux.

De nombreuses organisations de maintenance, dans le but de gérer leurs pannes plus efficacement, ont créé des postes de planificateur pour gérer la planification des travaux d'arrêt. Cependant, la plupart du temps, les planificateurs finissent par exécuter certaines sections de la panne, gérer les entrepreneurs ou réduire les matériaux ; peu ou pas de planification préalable des tâches. Ainsi, le succès de la panne est toujours discutable.

Cet article se concentrera sur quatre des huit domaines de la planification qui sont souvent négligés ou traités de manière inefficace. Si les planificateurs des pannes ont la possibilité de concentrer leurs efforts sur une planification efficace des tâches de panne et de traiter ces huit domaines, la planification et l'exécution des pannes auront un taux de réussite beaucoup plus élevé. Les huit domaines à considérer sont :

1. Détermination des tâches d'interruption
2. Définition de la portée de la tâche
3. Identification des dangers ou des obstacles liés aux tâches
4. Méthodologie des étapes de la tâche
5. Détermination des matériaux, outils et équipements
6. Coordination de groupe de travail
7. Estimation des ressources en main-d'œuvre
8. Achèvement de la planification des tâches

Ce document couvre quatre domaines :déterminer les tâches d'interruption, définir la portée des tâches, identifier les dangers et/ou les obstacles des tâches et terminer la planification des tâches. Cela ne diminue en rien l'importance d'aborder les quatre autres domaines ou leur impact global sur la réussite d'une panne.

Avant d'aller plus loin, nous devons établir plusieurs définitions de base. Premièrement, quel est l'objectif d'une panne? L'objectif doit être d'accomplir les tâches identifiées avec un haut niveau de précision, de sorte que l'équipement et/ou les processus redémarrent avec un minimum de problèmes ou de pertes de ferraille, et les opérations auront l'assurance que l'équipement et les processus fonctionneront à la vitesse et à la qualité souhaitées jusqu'au prochain panne programmée.

Deuxièmement, quel est l'objectif de la planification des arrêts ? L'objectif de la planification des pannes est de minimiser l'impact des retards, des attentes, des obstacles et des goulots d'étranglement pendant l'exécution des travaux afin de permettre l'achèvement des travaux et le démarrage des équipements/processus à temps tout en gérant les coûts planifiés des pannes dans le cadre du budget de la panne.

Voici plusieurs faits qui renforcent ces objectifs. Les coûts d'arrêt pour maintenance peuvent être réduits de 30 à 50 pour cent par rapport aux niveaux historiques si le démarrage après l'arrêt se produit en douceur et de manière prévisible. Depuis 1973, les coûts d'exploitation et d'entretien des centrales électriques ont augmenté de plus de 400 %. De nombreuses usines consacrent jusqu'à 40 % de leurs efforts de maintenance à des tâches réactives.

L'usine de papier de Potlatch Cloquet a mis en œuvre des techniques de gestion des arrêts pour maintenance à faible coût axées sur le type, la qualité et le calendrier des travaux, ce qui a contribué à une baisse de 83 % des coûts de maintenance par tonne (1). Il est extrêmement important que la liste des travaux d'interruption soit aussi courte que possible.

Garder la liste courte est à la fois le moyen de réduire les coûts et la principale méthode pour se concentrer sur les travaux qui ne peuvent être effectués que lors d'une panne majeure. Tous les autres travaux doivent être traités pendant une période en dehors de la fenêtre de panne.

« Les entreprises qui exécutent des programmes vraiment optimisés, en moyenne, ont amélioré les commandes de travail effectuées par jour et par technicien de 20 %, la conformité des contrats de service de 25 % et ont augmenté le temps de clé de 18 %. »(2)

Lorsqu'une installation décide d'identifier les travaux d'arrêt majeurs longtemps à l'avance et que les travaux sont soigneusement planifiés pour maximiser la facilité d'exécution, le résultat sera une réduction des coûts. L'identification des tâches de travail d'interruption commence le jour suivant le démarrage à partir de la dernière interruption. Voici un calendrier de planification suggéré :

3 à 10 ans : Liste de travail sommaire élaborée

18 à 24 mois : La liste de travail atteint le budget et la planification commence

12 mois : Début des réunions mensuelles sur les pannes

6 mois : La liste de travail est verrouillée. La planification est terminée à 90 %

0 mois : Une panne se produit, 100 % du travail est planifié et programmé

1 mois après l'interruption : Des réunions de critique après la panne ont lieu

Les organisations de maintenance performantes identifient leur liste de travaux d'arrêt à partir de diverses sources, qui doivent toutes être conformes aux objectifs d'arrêt. Ces sources incluent :

1. Demandes de travail générées à la suite des réunions de critique après la panne. Ces demandes capturent les éléments de travail qui ont été identifiés lors de la panne précédente.

2. Les problèmes de réglementation génèrent du travail supplémentaire et, dans certains cas, entraînent la fréquence de nombreuses pannes.

3. L'historique des pannes et des équipements devrait être une autre source majeure d'identification des éléments de travail des pannes.

4. Activités PM/PdM, arriérés ou travaux de report des arrêts précédents.

Le processus de planification peut commencer, une fois que la liste des travaux d'arrêt a été établie et approuvée. La clé est que l'identification des tâches de travail d'arrêt est essentielle et que la planification et la planification réussies d'un arrêt dépendent d'événements importants se produisant longtemps à l'avance.

Dans la chronologie, nous indiquons que la liste de travail doit être verrouillée six mois avant la panne. La date de confinement est essentielle pour gérer et planifier efficacement les travaux d'arrêt. Si un processus de verrouillage n'est pas en place, il y aura un flot incessant d'éléments de travail de dernière minute ajoutés à la panne qui ne seront pas planifiés, ce qui entraînera des coûts excessifs, une réponse réactive et une probabilité accrue de dépassement du calendrier des pannes .

Les problèmes de livraison des pièces et la disponibilité de la main-d'œuvre deviennent un problème lorsque du travail est ajouté après la date de verrouillage. La mise en œuvre d'un processus de verrouillage est un concept que certaines personnes peuvent avoir du mal à accepter, surtout si dans le passé, elles ont été autorisées à ajouter du travail sans tenir compte de l'impact sur le budget et le calendrier global des pannes. Un processus pour traiter les travaux d'interruption supplémentaires doit être développé et mis en place, ce qui oblige le demandeur à justifier le besoin et à identifier les éléments de travail existants qui seront sacrifiés.

La direction doit faire respecter sérieusement le délai de verrouillage, en suivant le processus établi et obtenir l'accord de toutes les parties qu'il sera suivi. Tout travail proposé pour ajout après la date de verrouillage doit être soigneusement examiné et justifié avant approbation. Il est important de se rappeler que les travaux de planification coûtent cher. Il est extrêmement inutile d'annuler un travail déjà planifié (avec des pièces en commande ou sur site), afin de faire un travail non planifié.

Au fur et à mesure que les tâches d'interruption sont identifiées, la portée de la tâche doit être définie. Dans de nombreux cas, la tâche de travail identifiée est toute la portée qui est fournie. Dans ce cas, les travailleurs affectés à l'exécution du travail sont désavantagés, car ils doivent déterminer la portée en fonction de leurs connaissances, ce qui peut ne pas être du tout la portée prévue. Lorsque cela se produit, des inefficacités, des retards et des dépassements coûteux en résultent généralement.

Une portée des travaux clairement définie est essentielle à la réussite de la planification, de la programmation et de l'exécution des travaux. Si les questions suivantes sont répondues, une portée de travail claire en résultera :

1. La demande de travail définit-elle de manière adéquate ce que la tâche s'attend à accomplir ?
2. Y a-t-il un point de départ et d'arrivée spécifique pour la tâche ?
3. Cela nécessitera-t-il le respect de critères de test ou d'acceptation ?
4. La tâche aura-t-elle un impact sur la santé, la sécurité ou les aspects environnementaux ?
5. Qui ou quel service aura le dernier mot sur la priorité du travail ?

Dans le cadre de la définition et de l'affinement de l'étendue des travaux, le planificateur devra effectuer des visites sur place à l'emplacement des travaux demandés afin de déterminer les cinq éléments de base de la planification des travaux :

1. Les besoins en main-d'œuvre (combien, compétences, combien de temps) pour la tâche
2. L'emplacement spécifique du travail (actif et emplacement physique)
3. Quand le travail doit avoir lieu (séquence dans le processus de planification)
4. Les matériaux, outils et équipements pour effectuer le travail
5. Les informations, les spécifications, la sécurité, les permis qui soutiennent une exécution de travail de qualité.

Pour accomplir ce niveau de planification, il est très important qu'un personnel adéquat soit consacré à temps plein à la planification des lots de travaux d'arrêt. Si cela n'est pas fait, les planificateurs seront très probablement placés dans le rôle de superviseurs, d'artisans, de chasseurs de pièces ou de fonceurs polyvalents. Aucune de ces activités n'augmentera l'efficacité des activités de maintenance à l'ampleur que fournira une planification préalable efficace.

Auparavant, nous avons déclaré que l'objectif de la planification des arrêts est de minimiser l'impact des retards, des attentes, des obstacles et des goulots d'étranglement pendant l'exécution des travaux pour permettre l'achèvement des travaux et le démarrage des équipements/processus à temps tout en gérant les coûts d'arrêt planifiés dans le budget de l'arrêt. Pour atteindre cet objectif, la planification préalable doit être minutieuse. L'identification des risques professionnels, des problèmes de sécurité et des obstacles qui ont un impact sur la progression du travail est souvent négligée.

Tout peut être évité ou pris en compte s'il est traité au cours du processus de planification. Certains des éléments les plus courants incluent la complexité du verrouillage/étiquetage, les exigences en matière de permis (coupures de ligne, espace confiné, permis d'excavation et de construction), les rejets d'air et d'eau, les exigences en matière de barricade (la zone de travail barricadée interférera-t-elle avec les schémas de circulation normaux ?) , et si le site de travail supportera les exigences de poids et de hauteur de l'équipement. Ces éléments ne peuvent pas être pleinement pris en compte si la planification du travail est effectuée à la volée ou si les planificateurs tentent de planifier à partir de leur bureau. Les visites sur site sont un élément essentiel d'une planification efficace des pannes.

Alors que le processus de planification approche de la date limite de six mois, la planification des travaux d'arrêt devrait être terminée. Les lots de travaux doivent être entièrement planifiés et généralement attendre l'arrivée des pièces et des matériaux identifiés. Comment pouvons-nous déterminer que nous avons terminé le processus de planification des travaux d'arrêt ?

Tout d'abord, tous nos travaux d'arrêt doivent être gérés par le biais de notre processus d'ordre de travail. Une fois cela en place, nous pouvons évaluer chaque ordre de travail avec une série de questions qui, si nous y répondons honnêtement, détermineront si la planification de l'ordre de travail est terminée. Le processus d'évaluation doit inclure ces questions :

1. La portée du travail est-elle claire, concise et facile à comprendre ?

2. Tous les aspects de la tâche ont-ils été évalués et traités ?

3. Les risques professionnels, la sécurité, les exigences en matière de permis et les obstacles potentiels ont-ils été identifiés, traités et communiqués dans le bon de travail ?

4. La séquence de tâches a-t-elle un sens, la méthodologie est-elle définie et comprend-elle des instructions spéciales, des spécifications et des tests/contrôles de qualité ?

5. Toutes les exigences en matière de matériaux, de pièces, d'outils et d'équipements déterminables ont-elles été prises en compte et des mesures ont-elles été prises pour fournir les articles nécessaires avec livraison dans les délais prescrits ?

6. Les groupes de travail spécifiques ont-ils été identifiés et la coordination des étapes des tâches a-t-elle été abordée pour minimiser les efforts sans valeur ?

7. Des estimations réalistes de la main-d'œuvre et des besoins en ressources de main-d'œuvre ont-elles été établies à l'aide des meilleures méthodes disponibles, y compris la durée des tâches et le nombre total d'heures de main-d'œuvre ?

8. Tous les lots de travaux incluent-ils tous les documents justificatifs, les impressions, les schémas et les images ?

Si le planificateur peut répondre honnêtement « oui » à chacune de ces questions, il sera certain que le lot de travaux atteindra l'objectif de la planification de l'arrêt. Le résultat final, lorsque l'ordre de travail est planifié et exécuté, sera plus de travail exécuté avec moins de personnes et en beaucoup moins de temps.

La qualité de la réparation augmentera et le coût de chaque réparation diminuera considérablement. Dans certains cas, les économies de coûts pourraient atteindre 90 %. En moyenne, un ordre de travail de réparation non planifié qui prendrait huit heures pour être exécuté peut prendre moins de deux heures pour s'exécuter lorsqu'il est planifié. Cela est dû à une combinaison de meilleures instructions, un accès facile aux pièces, outils, équipements et matériaux, et une meilleure coordination des ressources en main-d'œuvre.

Les planificateurs de pannes expérimentés proposent de bonnes astuces pour leur métier. L'identification de ces outils les aide à gérer leur temps de manière plus efficace, leur permettant ainsi de fournir une panne mieux planifiée. Plusieurs de leurs expériences incluent :

1. Trier leurs listes de travail par groupes de travail (équipes). C'est plus facile à gérer que de travailler à partir de l'intégralité du backlog.

2. Développer des feuilles de calcul des systèmes de tuyauterie qui nécessitent l'installation de stores, puis suivre quand un store a été installé et quand le store est retiré. Cela peut éviter de nombreux maux de tête lors du démarrage.

3. Identifier les tâches qui nécessitent un échafaudage et, si possible, faire installer l'échafaudage avant la date de début de l'arrêt. Encore une fois, cela réduit le potentiel de retards d'attente pour l'installation.

4. Inclure des notes aux planificateurs sur les travaux qui peuvent être sous un pont élévateur. Cela réduira les retards ou les problèmes de sécurité liés au travail sous des charges suspendues.

Une panne est une situation unique. Une planification efficace peut offrir à la maintenance l'opportunité d'accomplir des travaux dans des circonstances contrôlées, ce qui se traduit par plus de travail effectué, un travail de précision accompli, des démarrages contrôlés avec des pertes minimales et des équipements ou des processus qui fonctionnent de manière fiable à la qualité et au taux souhaités jusqu'à la prochaine panne programmée.

Tous les travaux inscrits au calendrier d'arrêt doivent être entièrement planifiés. Si cela n'est pas fait, cela place effectivement le fardeau de la planification du travail sur l'artisan. Cela ralentit énormément le travail et crée de nombreuses opportunités de retards, d'erreurs, de confusion et d'actes dangereux.

Nous avons couvert quatre des huit éléments qui ont un impact direct sur l'exécution efficace d'une panne. Notre discussion s'est spécifiquement concentrée sur le processus de planification et non sur le processus de planification, car la planification dépend de la connaissance de la quantité de travail disponible, de la durée de chaque tâche, du nombre de ressources de main-d'œuvre nécessaires par tâche et de la priorité ou de la criticité du tâche. Chacun de ces facteurs est directement lié à l'efficacité de la planification.

Une planification efficace des pannes se traduira par un calendrier significatif qui pourra ensuite être développé avec un pourcentage élevé de probabilité de réussite. Cependant, la réussite d'un échéancier dépend de l'exécution des travaux. Les attentes en matière de travail planifié doivent être communiquées aux superviseurs et aux travailleurs responsables de l'exécution des travaux, avec un suivi quotidien des progrès. Les mises à jour quotidiennes des horaires sont essentielles ; sans ces mises à jour, la fin de la panne dans les délais est compromise.

La gestion des pannes est un outil efficace pour réduire les coûts et augmenter la productivité de l'usine. Lorsque la décision est prise d'identifier les travaux d'arrêt majeurs longtemps à l'avance, puis de planifier soigneusement les travaux pour une facilité d'exécution maximale, le résultat sera une réduction des coûts. Si, dans le même temps, les interruptions du processus (telles que les travaux supplémentaires tardifs) sont maîtrisées, des ressources suffisantes seront disponibles pour affiner et améliorer continuellement le modèle d'interruption afin de réaliser des économies encore plus importantes.

Références
Kister, Timothy C. et Bruce Hawkins. Planification et programmation de la maintenance :rationalisez votre organisation pour un environnement lean. États-Unis :Elsevier, 2006

Brown, Michael V. Audel Gestion de la planification et de l'ordonnancement de la maintenance. États-Unis :Wiley Publishing, 2006

(1) Krings, Dave. « Une approche proactive des arrêts réduit les coûts de maintenance des potlatchs. » http://www.idcon.com/article-approach.htm

(2) Vigoroso, Marc. Rapport de référence sur l'optimisation des services sur le terrain. Groupe Aberdeen, mai 2005.

À propos de l'auteur :
Tim Kister est un expert en matière de planification et d'ordonnancement chez Life Cycle Engineering. L'expérience pratique de Tim dans l'application des meilleures pratiques lui permet d'évaluer les pratiques de contrôle du travail des clients, de développer des processus, des stratégies de formation et de coaching pour influencer les changements culturels qui optimisent la transition du client vers une culture proactive. Éducateur dévoué, Tim a animé plus de 100 ateliers et séminaires axés sur la gestion de la maintenance, la planification et la planification, et a co-écrit le livre « Maintenance Planning and Scheduling Handbook ; Rationalisation de votre organisation pour un environnement lean. Vous pouvez joindre Tim à [email protected]. Pour plus d'informations sur LCE, visitez www.LCE.com.