Aligner les équipes fonctionnelles pour la fiabilité et la rentabilité manufacturière

Les défis de fiabilité en fabrication découlent de problèmes interfonctionnels, pourtant de nombreuses organisations se concentrent encore uniquement sur les pratiques de maintenance. Cette approche étroite limite les résultats.

En effet, les résultats ont été modestes. La fiabilité – et les profits qu'elle soutient – peut être minée par une gamme de facteurs, de la qualité de la supply chain aux designs de produits qui dépassent les capacités de l'usine.

Adresser la fiabilité requiert un état d'esprit interfonctionnel, ce qui nous amène à examiner les vecteurs organisationnels qui entravent la collaboration.

La plupart des organisations ont une mission ou vision qui centre généralement sur la maximisation du retour actionnaire par tous les moyens que l'entreprise poursuit. Le problème survient quand les équipes fonctionnelles interprètent cette mission en isolation, créant des objectifs en silos qui s'entrechoquent. J'appelle ces directions conflictuelles « vecteurs organisationnels ».

Figure 1. Quand les visions ne sont pas alignées parmi les acteurs fonctionnels de l'organisation, chaque groupe fonctionnel, opérant en silo, poursuit ses propres objectifs, ce qui peut créer des problèmes pour les autres groupes.

En termes d'ingénierie, un vecteur a direction et magnitude. Par exemple, les contrôleurs aériens guident les avions en spécifiant cap, altitude et vitesse, assurant une arrivée sûre. Si deux forces s'annulent – comme un vecteur vers l'est et un vecteur identique vers l'ouest – le résultat est zéro, un état d'« homéostasie » qui maintient un système bloqué.

Au niveau organisationnel, des vecteurs mal alignés créent une « coincement » similaire, coûtant temps, argent et opportunité. Chaque groupe fonctionnel peut performer optimalement dans son silo, mais le manque de vision partagée génère du gaspillage – souvent entre silos plutôt qu'à l'intérieur.

Prenez un scénario courant : vente et marketing décident de lancer un nouveau produit ou solution d'emballage qui promet un avantage concurrentiel. Si le système de fabrication ne peut pas supporter cette solution, l'entreprise fait face à trois options :

1. Retirer le produit du portefeuille, ce qui peut être difficile une fois que le marketing s'est engagé sur la livraison.
2. Produire l'article avec l'équipement existant, compromettant disponibilité, vitesse ou qualité – les trois piliers de l'Efficacité Globale des Équipements (OEE).
3. Investir dans une machine ou système sur mesure, augmentant l'actif net d'exploitation en place (NOAP) tout en potentiellement baissant le retour sur actifs nets (RONA).

Deux causes racines typiques pilotent ce désaccord :

1. Vente et marketing, focalisés sur le chiffre d'affaires haut ou parts de marché, introduisent un produit qui manque de fabricabilité.
2. Fabrication et ingénierie, poussés par la minimisation des coûts, installent la capacité requise vite et bon marché, sans construire de flexibilité dans le processus.

La communication est la clé, mais elle casse quand les équipes chassent des objectifs en silos. Les organisations efficaces réalignent chaque vecteur fonctionnel vers la mission commune – création de valeur et marge de contribution pour l'entité cherchant le profit.

Atteindre cet alignement signifie flouter les barrières entre groupes fonctionnels, pas effacer les fonctions elles-mêmes. Cela requiert des processus intentionnels et une culture qui priorise le dialogue interfonctionnel et les métriques partagées.

Bien que tentant de mesurer revenu ou coût seul, la vraie mesure de valeur doit compte pour l'impact de chaque fonction. Quand chaque équipe focus sur la valeur plutôt que les objectifs en silos, la collaboration fleurit et la rentabilité suit.

Figure 2. Quand les groupes fonctionnels alignent leurs buts à la mission de l'organisation, les profits gaspillés associés aux vecteurs fonctionnels peuvent être éliminés. Le but est de « flouter les barrières, pas les disciplines ».