Transformer la maintenance de centre de coûts en partenaire de fiabilité

Repenser la relation entre Opérations et Maintenance

De nombreuses organisations traitent encore les opérations comme client et la maintenance comme simple fournisseur. Cette dynamique client-fournisseur peut en réalité éroder les améliorations de fiabilité des équipements. Dans mon expérience, voir la maintenance purement comme un coût l'empêche de livrer sa vraie valeur à la production.

Quand la maintenance est étiquetée fournisseur, que fournit-elle ? Typiquement, du temps et du matériel aux opérations. Puisque les opérations paient la facture, la maintenance est souvent vue seulement comme une dépense plutôt qu'un actif stratégique qui peut améliorer la fiabilité.

Je crois que la mission de la maintenance devrait être de fournir de la fiabilité d'équipement — pas juste du temps et du matériel. Les opérations, avec leur focus court terme et profondeur technique limitée, sont peu susceptibles de demander l'alignement de haute précision ou les recommandations proactives d'échantillonnage d'huile que les experts maintenance peuvent fournir. Si une pompe critique cale, un représentant des opérations insistera-t-il sur une prolongation d'arrêt pour affiner l'alignement au millième de pouce ? Écoutera-t-il le conseil d'installer des ports d'échantillonnage d'huile sur tous les systèmes hydrauliques ?

Écueils courants du modèle client-fournisseur

• La maintenance devient réactive, les opérateurs négligeant souvent les effets long terme de lubrification, alignement, équilibrage et maintenance préventive.
• Les opérations cherchent du personnel maintenance disponible pour les pannes, gonflant les effectifs de quart.
• Les tâches « à la carte » prolifèrent car la maintenance est toujours disponible.
• Le travail préventif souffre car le travail réactif domine.

Certaines organisations aggravent cela en adoptant un état d'esprit « enfant dans un magasin de bonbons » : les opérations reçoivent des services maintenance illimités sans surveillance budgétaire. À mon avis, les opérations devraient au moins posséder le budget maintenance si elles doivent être considérées comme client.

Vers un partenariat

Je crois fermement que maintenance, ingénierie et opérations doivent collaborer comme partenaires. La fiabilité de production est définie par la fiabilité d'équipement — menée par maintenance et ingénierie — et la fiabilité de processus — menée par opérations et ingénierie de processus.

Pour cultiver une culture de partenariat, implémentez les processus suivants :

• Désignez un contact opérations central pour filtrer et prioriser préliminairement toutes les demandes de travail.
• Tenez un briefing quotidien conjoint (15 min max) pour décider et prioriser le travail avec des directives claires.
• Revoyez le backlog à intervalles réguliers ensemble.
• Fournissez des mises à jour de statut sur les éléments du backlog à toutes les parties prenantes.
• Menez des analyses de causes racines conjointes pour les problèmes récurrents.
• Planifiez des inspections conjointes mensuelles équipement et processus. Opérations et maintenance suivent leurs routes respectives mais collaborent sur au moins une route par mois, rapportant les constatations aux superviseurs.

Torbjörn (Tor) Idhammar est associé et vice-président chez IDCON Inc., cabinet de conseil leader en gestion de la fiabilité et maintenance. Il supervise tous les projets IDCON, la formation et le support d'implémentation, et est l'auteur de la série « Condition Monitoring Standards » (volumes 1–3). Contactez Tor au 800‑849‑2041 ou info@idcon.com. Visitez www.idcon.com.