Faites évoluer votre S&OP, vos données et vos systèmes de planification pour le succès futur

Pour notre conférence client annuelle en mars, nous avons remanié notre programme pour nous concentrer sur les défis de planification posés par la pandémie mondiale de COVID-19. Cette année, les présentations des clients regorgeaient de termes comme « substitutions commerciales », « filtrage de demande exceptionnelle » et « demande factice ». Tous ces termes décrivent des exceptions d'urgence qui requièrent une symbiose optimale entre les humains et les systèmes de planification automatisés.

« Symbiose optimale » sonne comme quelque chose que tout le monde voudrait — mais qu'est-ce qu'il faut réellement pour l'atteindre ?

Maturité du S&OP

Nos clients seraient presque unanimes pour dire que du côté humain, cela nécessite une planification et une prise de décision collaboratives et transversales. Sans exception, ceux qui ont atteint cette relation symbiotique ont mis en place des processus comme la planification des ventes et des opérations (S&OP, ou variantes telles que IBP, SIOP, ou SOE).

Avoir un processus S&OP établi est particulièrement important pendant une crise. Lorsque les tensions sont vives, les agendas personnels, les biais et les pressions temporelles peuvent fausser le jugement d'une seule personne ou d'une équipe en silo. En comparaison, les contrôles et équilibres inhérents au processus S&OP aident à générer des plans fiables, solides et produisant des résultats commerciaux optimaux.

Cependant, pour gérer avec succès une période de crise, vous devez aller bien au-delà de ce que Gartner définit comme le stade 2 de maturité. C'est essentiellement un processus « inside-out » de collecte de données historiques de différentes sources, de consolidation dans un tableur, et de tenue d'une réunion mensuelle pour s'accorder sur le plan d'approvisionnement opérationnel. Mais pour faire face au mieux à une situation sans précédent et en déroulement comme le COVID-19, vous ne pouvez pas être piloté par l'offre ou vous fier à l'historique. Vous devez être au moins au stade 4, avec un processus « outside-in » capable de lire et d'apprendre des signaux de demande pour faire des prévisions précises.

Pour faire face aux exceptions qui surviennent dans les crises, vous devez également impliquer une grande variété de parties prenantes dans le S&OP. Intégrer le marketing, par exemple, crée des opportunités d'introduire des activités de modelage de la demande telles que des promotions pour gérer les situations de surstock. Impliquer le développement de nouveaux produits (NPD) aide l'équipe à décider s'il faut lancer de nouveaux articles pour soutenir les clients en crise, et aussi à évaluer l'impact de ceux-ci sur la demande, l'approvisionnement stratégique et les capacités opérationnelles et logistiques.

Maturité des données

Avant d'aborder les systèmes, revenons aux bases et parlons d'hygiène des données. Si vous entrez dans une crise avec des données sales qui sont biaisées, inexactes, mal segmentées ou dans le mauvais format, vous ne prendrez jamais le dessus sur la situation. Il y a tout simplement trop de complexités à gérer une fois qu'une crise est en cours. Voici quelques scénarios que nos clients ont affrontés pendant le COVID-19, tous reposant sur une bonne hygiène des données pour guider la prise de décision :

• Planification pour les aliments et médicaments périssables nécessitant un transit et un stockage au froid.
• Comment servir tous les clients quand certains font des provisions — ou plus probablement, achètent « un peu en plus ».
• Minimiser l'obsolescence et le gaspillage résultant de goulots d'étranglement dans une chaîne d'approvisionnement just-in-time.
• Pénuries d'approvisionnement en matériaux et produits finis « lointainement sourcés ».
• Changements dans le réseau de distribution et les canaux de vente ; par exemple, utiliser des points de vente fermés ou des « dark stores » comme mini-entrepôts pour faire face à la hausse des ventes en ligne.
• Comment planifier le retour à la « normale ».

Dans une crise, vous voyez vraiment les avantages d'avoir une large gamme de sources de données, segmentées par signal de demande et motif de déviation, étant intégrées dans votre planification. Cela implique d'aller au-delà des sources de données d'entreprise traditionnelles pour inclure des informations externes et causales comme les prévisions météo, le sentiment client dans les flux de médias sociaux, et les données de localisation. Plus vous pouvez intégrer de sources de données diverses dans votre planification, plus vos prévisions seront précises.

Systèmes de planification

Enfin, si vous allez intégrer des données diverses et volumineuses, vous ne pouvez définitivement pas compter sur des tableurs et d'anciens systèmes de planification qui s'appuient sur des données historiques, et utilisent des méthodologies datées et simplistes comme les moyennes mobiles pondérées. Ces systèmes ne sont pas adaptés aux complexités des affaires modernes, sans parler d'une crise. Il est temps de les mettre au musée !

Le Saint Graal du S&OP est le stade 5, qui selon Gartner inclut « une évolution vers une planification de la chaîne d'approvisionnement algorithmique avec une automatisation appropriée des éléments clés de la prise de décision ». Nous avons longtemps préconisé que la prévision soit aussi automatisée que possible, de sorte que les personnes impliquées dans la planification soient libérées pour appliquer leurs connaissances contextuelles de circonstances exceptionnelles et changeantes — dans certains cas, pour outrepasser et ajuster les prévisions.

Avec ce temps supplémentaire libéré, pourquoi ne pas profiter de l'un des plus grands pouvoirs du S&OP : l'utilisation de plans de scénarios pour créer des modèles « et si » de diverses perturbations de la demande et de l'offre ? Ainsi, lorsque les données commencent à suggérer que vous dérivez vers l'un de ces scénarios, vous avez déjà élaboré un plan transversal. Cela vous permet de réagir plus rapidement aux changements du marché, et idéalement de gagner un avantage concurrentiel grâce à une réponse plus rapide.

Le meilleur logiciel pour soutenir le S&OP utilise des méthodes de prévision « stochastiques » ou probabilistes, qui fonctionnent comme les systèmes de prévision météorologique, fournissant une gamme de résultats possibles, pondérés autour de celui qui est le plus probable.

Exemples de planification d'exception COVID-19

Ulabox : répondre à la demande croissante de livraison de nourriture à domicile

Pour certaines entreprises, le COVID-19 a apporté des pics de demande. Ulabox, le premier supermarché purement en ligne en Espagne, a réagi efficacement à des pics de demande exceptionnels. L'entreprise a pu comprendre l'impact des changements sur les délais d'expédition, les contraintes de capacité, les préoccupations de durée de conservation et d'autres facteurs dans son environnement multi-échelons. En changeant une seule chose — en l'occurrence, la prévision — le système comprend comment stocker et où les problèmes pourraient survenir. Cette capacité de « substitution commerciale » aide Ulabox à atteindre le niveau de service cible pour tous ses articles « classe A », même en conditions de crise.

Franke : collaborer pour mieux comprendre la demande

Franke, un fabricant d'équipements de cuisine basé en Suisse, utilise un logiciel de planification avancé dans plus de 50 régions mondiales. Pour soutenir son processus S&OP, il s'appuie sur diverses capacités pour minimiser les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, y compris les substitutions commerciales, le filtrage de demande exceptionnelle, l'ajout de demande factice, et la prise en compte de la fermeture partielle des calendriers de vente. Ces fonctions ont permis à Franke de générer une prévision plus précise au milieu de changements de demande extrêmes.

Ces valeurs de prévision ajustées sont partagées via un « hub de collaboration », où les marchés régionaux ont deux jours pour affiner les prévisions ajustées pour leurs régions avant que les substitutions commerciales ne soient réimportées dans le système de planification.

McDonald's Mésoamérique : relever les défis de la restauration

L'impact du COVID-19 sur les restaurants a été significatif. Pour McDonald's Mésoamérique, les défis principaux sont la réduction du volume et l'incertitude des prévisions. Son équipe doit également atteindre des niveaux de service exceptionnellement élevés tout en gérant des produits périssables. L'entreprise peut voir tous les stocks par entrepôt, emplacement et article en quasi-temps réel. Elle peut également consolider par région pour des catégories, que ce soit bœuf, produits laitiers ou boulangerie ; au sud ou au nord, ou dans un pays ou un entrepôt unique.

L'équipe travaille actuellement sur la prévision à court terme. Au lieu de s'appuyer sur quatre ans d'informations, ils utilisent deux jours d'informations pour modéliser les réalités du COVID-19. Ces outils ont rendu l'entreprise hautement efficace dans la prise de décisions clés.

Faire progresser la maturité de votre S&OP, de vos données et de votre logiciel de planification n'est pas seulement pour gérer les crises. Cela rendra votre entreprise résiliente, compétitive et prête à tout — y compris à pouvoir profiter et tirer profit des changements positifs du marché.

David Barton est directeur général pour l'Amérique du Nord chez ToolsGroup.