Blitzscaling : maîtriser l'expansion rapide pour votre startup

Chris Yeh, entrepreneur tech, mentor startup et auteur, vous invite à vous imaginer à la tête d'une entreprise au bord d'une croissance vertigineuse — une multiplication par 50 des effectifs, et 300 fois le chiffre d'affaires — dans les trois prochaines années. Et il demande : « Seriez-vous excité ou effrayé ? »

On peut supposer que Jeff Bezos a choisi « excité ». Car Yeh faisait référence à Amazon.com, qui a vu ses revenus exploser entre 1996 et 1999, sur la voie pour atteindre la deuxième plus haute valorisation boursière mondiale — 777,8 milliards de dollars — l'an dernier.

L'histoire de la croissance stupéfiante d'Amazon, impliquant des années de pertes trimestrielles consécutives, a été maintes fois racontée. Selon les pratiques business traditionnelles, cependant, cela semble improbable. Comment une entreprise peut-elle croître si vite sans s'écraser ? Et pourquoi tant d'autres entreprises tech cotées — 10 basées dans la Silicon Valley — ont-elles réussi à dupliquer l'exemple d'Amazon ? D'ailleurs, qu'y a-t-il de si magique dans cette partie du monde, avec sa géographie contenue et sa population de seulement 7 millions ?

Yeh argue que la vitesse est la raison même du succès de ces licornes. Il est co-auteur, avec le capital-risqueur Reid Hoffman, de Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Le mot clé dans le titre, inventé par les auteurs, souligne leur croyance en la nécessité pour les entreprises de prendre de gros risques si elles veulent atteindre leur plein potentiel sur le marché.

« C'est la capacité à scaler qui distingue la Silicon Valley », a dit Yeh lors d'une récente réunion de la Table Ronde de San Francisco du Council of Supply Chain Management Professionals. Dans certains cas, cela signifie sacrifier l'efficacité et l'attention aux problèmes à court terme pour devenir grand vite.

La nature même des startups et du monde tech moderne exige cette approche, croit Yeh. La plupart sinon tous les marchés orientés tech aujourd'hui sont régis par une dynamique « winner-take-all », a-t-il dit. Être le vainqueur dans un monde impitoyable « vaut n'importe quel prix. »

Yeh ne dit pas que chaque jeune entreprise est adaptée à ce rythme de croissance, « ce qui n'est pas pour les âmes sensibles. » Plusieurs facteurs doivent exister pour que ce soit faisable, incluant une taille de marché substantielle, une capacité de distribution massive, de bonnes marges brutes (encre rouge ou pas, « Il faut gagner de l'argent », dit-il), et de forts « effets de réseau », où « l'utilisation accrue d'un produit ou service augmente la valeur de ce produit ou service pour les autres utilisateurs. » Yeh a cité Airbnb comme exemple premier de ce phénomène.

Quand le « blitzscaling » devient approprié, certaines vérités ancrées sur le management doivent tomber. Dans son livre, Yeh énumère neuf règles contre-intuitives qui violent les vieilles notions sur le besoin d'efficacité et de minimisation des risques. Elles incluent être prêt à « embrasser le chaos » ; embaucher des individus qui sont bons pour le moment, pas nécessairement ceux avec expérience de gestion de grosses entreprises ; tolérer le « mauvais » management, qui n'adhère pas nécessairement aux idées de communication propre, ordre et boost de moral ; lancer un produit qui « vous embarrassent », au lieu d'attendre trop longtemps pour dévoiler la version « parfaite », et « laisser les feux brûler. » Ce dernier conseil implique de choisir entre adresser les crises qui sont une nuisance pour le moment, et celles qui menacent de détruire l'entreprise si on les laisse rage incontrôlées.

Le message de Yeh a été souligné à l'événement S.F. Roundtable par un panel de dirigeants tech. Bindiya Vakil, PDG de Resilinc, créateur de logiciel pour gérer le risque supply chain, a décrit le sort des startups manquant de personnel pour supporter de gros comptes. Parfois, ce manque résulte en erreurs qui doivent être mises de côté.

« À un moment, il faut laisser les feux brûler », a dit Vakil, faisant écho à Yeh. « En tant que PDG, vous ne brisez pas seulement toutes les règles, mais vous devez rendre votre équipe à l'aise de le faire. »

En même temps, les entreprises ont moins de temps qu'avant pour faire les choses correctement. Dans les années 1950, a dit Vakil, la durée de vie moyenne d'une entreprise était de 60 ans. Aujourd'hui, c'est entre 15 et 20 ans, et continue de rétrécir.

Craig Cuffie, directeur des achats chez Salesforce.com, a poussé contre l'idée d'une croissance fulgurante sans répit. Scaler up n'est pas juste à propos de la supply chain physique, a-t-il dit ; c'est à propos des individus qui la gèrent aussi. « Vous usez les gens quand vous grandissez si vite », a-t-il dit. « Ils sont juste fatigués. » Pourtant, Cuffie a reconnu que les entreprises de Silicon Valley jouent aujourd'hui sous un ensemble de règles différent.

Vakil a abordé les tensions qui surgissent de l'opposition vitesse vs chaos. « Le blitzscaling isolé manque le point », a-t-elle dit. « Vous avez besoin des bons outils et technologies. Nous les utilisons pour nous assurer que toutes nos informations sont dans un endroit central, puis gérons par exception. »

Cuffie a convenu que la technologie actuelle permet aux entreprises d'éviter au moins certains pièges qui viennent avec le scaling rapide. Pourtant, il a personnellement expérimenté l'anxiété de suivre le rythme d'une entreprise sur une courbe de croissance raide. Chez Salesforce, il a été embauché pour créer une supply chain là où il n'y en avait pas. Une partie du travail impliquait l'activation d'un système complet de planification des besoins en matériaux (MRP) en seulement trois mois.

Souvent une startup subira une pression intense des investisseurs pour faire croître l'entreprise vite, au-delà de ce que le fondateur est à l'aise avec. Mais dans le monde d'aujourd'hui de marchés ultra-rapides, aller lentement pourrait ne pas être une option.

« La réalité est », a dit Vakil, « si vous ne grandissez pas, vous êtes mort. »