Maîtriser l'analyse des causes racines et actions correctives (RCCA) : Guide complet pour fabricants

Si votre entreprise manufacturière développe un problème en cours de route avec l'un de vos processus, comment le résolvez-vous ? Bien que l'option du raccourci soit de simplement colmater les symptômes de ce problème, la solution à long terme est d'effectuer un processus RCCA.

En utilisant ce processus d'analyse des causes racines et actions correctives, votre organisation manufacturière renforce ses procédures internes et externes en arrivant au cœur du problème plutôt qu'en gérant ses conséquences. Mais qu'est-ce que le RCCA, et comment pouvez-vous l'implémenter dans votre organisation ? Ce guide complet a tout ce dont vous avez besoin pour commencer !

Liens rapides :

• Qu'est-ce que le RCCA et pourquoi est-il important ?
• Quand effectuer un RCCA
• Aperçu du processus RCCA
• Employer une approche par la pensée systémique au processus RCCA
• Outils qualité à utiliser dans les processus RCCA
• Le CMTC est là pour aider à développer votre processus RCCA !

Qu'est-ce que le RCCA et pourquoi est-il important ?

Le RCCA est un processus utilisé pour analyser systématiquement un problème afin de déterminer ses causes sous-jacentes. Il conduit à identifier la relation de cause à effet dans le processus de fabrication.

Plutôt que de blâmer les gens pour les erreurs, le RCCA vise à analyser chaque étape d'une procédure pour vraiment comprendre où les erreurs pourraient survenir, suivre les schémas, et plus encore.

Quand effectuer un RCCA

Votre organisation manufacturière devrait effectuer un RCCA dans le cadre d'un plan d'action corrective, ou lorsque ne pas en effectuer un pourrait impacter vos niveaux de qualité client, de livraison ou de satisfaction. Certains grands clients en font souvent une partie obligatoire de leurs affaires ; par exemple, le RCCA de Toyota est reconnu comme le meilleur de sa catégorie dans l'industrie automobile.

Les problèmes de qualité devraient toujours être résolus en équipe ; rassemblez les experts du processus qui devraient aider avec ce problème et qui ont une grande variété de compétences et connaissances pour fournir différentes perspectives.

Aperçu du processus RCCA

Le processus RCCA suit généralement ces étapes :

1. Commencer par l'énoncé du problème
2. Confirmer en « Allant au Gemba »
3. Collecter des données pour l'analyse
4. Formuler une théorie
5. Atteindre un confinement à court terme
6. Développer des théories pour l'action corrective à long terme
7. Implémenter les actions à long terme
8. Surveiller la solution
9. Vérifier que tout est résolu — pas seulement colmaté
10. Mettre à jour les documents pertinents

Avant de plonger dans chaque étape, cependant, il est important d'appliquer une approche par la pensée systémique au processus global.

Employer une approche par la pensée systémique au processus RCCA

Souvent, en raison de la pression du temps et des délais, et d'autres facteurs, il semble plus facile de résoudre un problème en traitant les symptômes, pas la cause racine. Cependant, le même problème réapparaîtra — et si la loi de Murphy a son mot à dire, au pire moment possible. Au fil du temps, les causes racines non résolues s'accumulent, résultant en une situation où l'on saute d'une crise à l'autre. Cela devient rapidement une situation plutôt inefficace et inefficiente.

Au lieu de cela, essayez d'utiliser une approche par la pensée systémique en listant tous les facteurs qui ont créé la situation, considérez le tableau d'ensemble, obtenez des perspectives des autres, et cherchez vraiment à comprendre la faiblesse dans le processus. Cette approche est plus lente et plus méthodique, mais vaut bien l'effort pour comprendre pleinement le processus de fabrication et réduire le nombre d'« incendies » à combattre à long terme.

Voici un aperçu de chaque étape du processus RCCA :

Commencer par l'énoncé du problème

L'énoncé du problème devrait :

• Se concentrer sur un problème étroitement défini
• Être clair, concis et factuel
• Indiquer le résultat/conséquence
• Décrire le problème en termes mesurables

L'énoncé du problème ne devrait pas :

• Assigner une cause au problème
• Décrire comment corriger le problème

Essentiellement, vous devriez être capable de définir le qui, quoi, quand, où et comment du problème !

Confirmer en « Allant au Gemba »

« Aller au Gemba » est l'acte de visiter l'atelier en Lean. Traduit par « Le Vrai Endroit », cela souligne l'importance pour le leadership de comprendre ce qui se passe à chaque niveau.

Cela implique :

• Faire une visite du processus ; également connu sous le nom de Genchi Genbutsu, qui se traduit par « Aller et Voir » ou « Aller à l'endroit réel pour voir les circonstances réelles »
• Analyser le processus — quelles sont les faiblesses ?
• Se demander si le problème peut être dupliqué ? Sinon — qu'est-ce qui devrait changer pour qu'il se reproduise ?

Une partie de cela inclut également l'interview des utilisateurs du processus, tels que le personnel d'atelier, les chefs de production, les superviseurs, les clients et les fournisseurs pour examiner les procédures, méthodes, activités et tâches.

Collecter des données pour l'analyse

Une fois que vous pouvez définir le problème, vous et votre équipe devez établir pourquoi il s'est produit. Cette étape incorpore la collecte de tous les faits de la situation et leur traitement pour déterminer les relations causales. Cela vous orientera dans la direction de la cause racine du problème !

De tels facteurs à considérer incluent :

• Évaluer l'équipement : La performance et la maintenance de la machine sont-elles à la hauteur ? Les méthodes et procédures appropriées sont-elles suivies ? Ces politiques ont-elles suffisamment de détails, ou y a-t-il place pour l'erreur humaine ?
• Matériaux : Les matériaux impliqués sont-ils du grade ou de la qualité appropriés ? Sont-ils correctement stockés et manipulés ? Y a-t-il des preuves de contamination ?

Formuler une théorie

Après avoir acquis les faits et le contexte susmentionnés du problème, énoncé la ou les causes potentielles de la non-conformité et listez toutes les tâches impliquées dans le processus de fabrication particulier. Formulez une théorie de cause racine et désignez comment l'information — date d'échéance, jours, décompte, total, etc. — sera enregistrée objectivement.

Examinez ces enregistrements ; que vous disent ces informations ? Pouvez-vous identifier des facteurs causaux potentiels ? Quelles qualités mènent au problème — environnement de travail, flux de travail, éclairage, formation du personnel, distractions, ou autre chose ?

Atteindre un confinement à court terme

Pour « arrêter l'hémorragie », vous devrez établir des actions de confinement. Cela pourrait impliquer de changer l'équipement, de reformer les opérateurs et de changer de fournisseurs de matériaux. Le confinement à court terme assure que le client est protégé d'être immédiatement affecté par le problème ; ce n'est pas une solution à long terme, ni cela ne compte comme le problème ayant été résolu.

Développer des théories pour l'action corrective à long terme

Ensuite, sélectionnez et implémentez la solution d'action corrective à long terme appropriée. Il pourrait y avoir plusieurs solutions disponibles pour vous ; assurez-vous de choisir la solution qui :

• Éliminera le mieux la cause racine
• Est la plus rentable
• Est la plus appropriée à l'ampleur du problème
• Change efficacement le processus

À partir de ces facteurs, identifiez la meilleure solution en les classant et en assignant de l'importance à chaque chemin possible. Cela aidera à déterminer objectivement la meilleure ligne de conduite pour votre équipe de fabrication.

Implémenter les actions à long terme

Après avoir sélectionné la meilleure solution, vous devez implémenter ces changements ! Commencez par diviser la solution en tâches séquentielles et créez une liste d'actions avec des responsabilités et des dates d'échéance assignées à chaque membre d'équipe pertinent. Assurez-vous d'avoir un plan de contingence, cependant, et demandez-vous ce qui pourrait mal tourner, comment vous sauriez que quelque chose a mal tourné, et ce qui pourrait être fait pour l'empêcher ? De telles questions ne sont pas pessimistes — en fait, elles démontrent la prise d'initiative et l'engagement actif avec le processus RCCA !

Surveiller la solution

Surveillez le problème pour vous assurer que la non-conformité ne se reproduit pas. Si elle se reproduit, rejetez la cause racine, puis implémentez une solution alternative. Déterminez toujours si la non-conformité a affecté le produit ailleurs dans l'organisation, ou si un produit non conforme a été expédié au client. Vous voudrez résoudre cela avec eux dès que possible !

Vérifier que tout est résolu — pas seulement colmaté

Accordez suffisamment de temps pour que le problème réapparaisse afin de déterminer que vous l'avez correctement abordé. Le problème pourrait ne pas réapparaître pendant quelques semaines, par exemple, mais cela ne signifie pas qu'il ne reviendra pas si les actions correctives choisies ne sont pas durables. Vérifiez que le problème identifié a été abordé et qu'il ne se produit plus ; il n'y a pas de limite de temps officielle, mais votre solution doit fonctionner de manière cohérente.

Mettre à jour les documents pertinents

Révisez les documents existants avec la nouvelle solution ; assurez-vous de revisiter :

• Procédures et Manuels d'utilisation
• Directives et Spécifications
• Manuels de service
• Créer de nouvelles instructions de travail pour documenter tout nouveau processus
• Distribuer les nouvelles procédures
• Documenter le processus RCCA dans la Demande d'Action Corrective

Outils qualité à utiliser dans les processus RCCA

Ces outils qualité peuvent aider votre organisation manufacturière à améliorer votre processus RCCA :

Histogramme

Un histogramme est une représentation graphique qui organise un groupe de points de données en plages spécifiées par l'utilisateur. Similaire en apparence à un graphique à barres, l'histogramme condense une série de données en un visuel facilement interprétable en prenant de nombreux points de données et en les regroupant en plages ou compartiments logiques.

Remue-méninges (Brainstorming)

Le remue-méninges est une technique de créativité de groupe par laquelle des efforts sont faits pour trouver une conclusion pour un problème spécifique en rassemblant une liste d'idées spontanément contribuées par ses membres. Vos employés peuvent fournir un aperçu précieux du processus de fabrication, donc rassembler leur contribution tout au long de votre processus RCCA est important.

Carte de contrôle

Les cartes de contrôle, également connues sous le nom de cartes de Shewhart ou cartes de comportement de processus, sont un outil de contrôle statistique des procédés utilisé pour déterminer si un processus de fabrication ou d'affaires est dans un état de contrôle. En d'autres termes, c'est un graphique utilisé pour étudier comment un processus change au fil du temps.

Nuage de points (Scattergram)

Un nuage de points est un type de graphique ou diagramme mathématique utilisant des coordonnées cartésiennes pour afficher des valeurs pour généralement deux variables pour un ensemble de données. Cette méthode d'organisation des données peut révéler toute corrélation présente entre les variables.

Analyse de Pareto

L'analyse de Pareto est une technique formelle utile pour représenter graphiquement l'impact de diverses causes. Elles sont basées sur le Principe de Pareto, également connu sous le nom de règle 80/20. Selon le Principe de Pareto, au fil du temps, environ 80 % des défauts par exemple viendront de 20 % des causes. Donc, en collectant et graphiquant les données, vous gagnez en visibilité sur les causes qui auront le plus grand impact — en faisant 20 % du travail, vous pouvez générer 80 % du bénéfice de faire tout le travail.

Fiches de contrôle (Check Sheets)

Les fiches de contrôle ne sont pas compliquées à créer. Mais curieusement, elles sont probablement les moins utilisées et les plus précieuses des Outils Qualité. Une fiche de contrôle est un formulaire utilisé pour collecter des données en temps réel à l'endroit où les données sont générées. Les données qu'elle capture peuvent être quantitatives ou qualitatives. Lorsque l'information est quantitative, la fiche de contrôle est parfois appelée une feuille de décompte.

Diagrammes de flux de processus

Un diagramme de flux de processus (PFD) est un diagramme couramment utilisé en ingénierie chimique et de processus pour indiquer le flux général des processus et équipements d'une usine. Le PFD affiche la relation entre les équipements majeurs d'une installation d'usine et ne montre pas les détails mineurs tels que les détails de tuyauterie et les désignations.

Diagramme de causes et effets

Parfois appelé diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arête de poisson, les diagrammes de causes et effets sont un outil visuel utilisé pour organiser logiquement les causes possibles pour un problème ou effet spécifique en les affichant graphiquement avec un détail croissant, suggérant des relations causales parmi les théories.

Les 5 Pourquoi

Demandez « Pourquoi ? » au moins 5 fois ; arrêtez quand aller plus loin n'ajoute plus de valeur. Une fois fait, ajoutez le mot « donc » ou « par conséquent » à la fin de chaque réponse et puis remontez, vers le haut de la page, pour confirmer la logique.

Par exemple : Pourquoi les lumières se sont-elles éteintes ?

• P1-Pourquoi les lumières se sont-elles éteintes ? Le fusible a grillé.
• P2- Pourquoi le fusible a-t-il grillé ? Le moteur a surchauffé et a causé une odeur de brûlé.
• P3- Pourquoi le moteur a-t-il surchauffé ? Le roulement du moteur a lâché.
• P4- Pourquoi le roulement du moteur a-t-il lâché ? Le mauvais joint a été installé et a permis au lubrifiant de fuir.
• P5- Pourquoi le mauvais joint de roulement a-t-il été utilisé ? Il a été assemblé incorrectement.
• P6- Pourquoi le roulement a-t-il été assemblé incorrectement ? Le processus d'assemblage n'était pas robuste ; il a été conçu sans points de contrôle pour l'opérateur et il n'y avait pas d'instruction de travail à suivre.

Diagramme SIPOC

Un diagramme SIPOC (Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients) est un outil utilisé par une équipe pour identifier tous les éléments pertinents d'un projet d'amélioration de processus avant que le travail ne commence. Il aide à définir un projet complexe qui peut ne pas être bien délimité et est généralement employé à la phase de Mesure de la méthodologie Six Sigma DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler). Il est similaire et lié au mapping de processus et aux outils « dans/hors du périmètre », mais fournit des détails supplémentaires.

Analyse AMDE (FMEA)

L'analyse des modes de défaillance et de leurs effets est le processus de révision d'autant de composants, assemblages et sous-systèmes que possible pour identifier les modes de défaillance potentiels dans un système et leurs causes et effets. C'est une méthode systématique et proactive pour évaluer un processus pour identifier où et comment il pourrait échouer, et pour évaluer l'impact relatif de différentes défaillances, identifiant ainsi les parties du processus qui ont le plus besoin de changement.

Diagramme de concentration

Un diagramme de concentration de défauts est un outil graphique utile pour analyser les causes des défauts de produit ou de pièce. C'est un dessin du produit, avec toutes les vues pertinentes affichées, sur lequel les emplacements et fréquences de divers défauts sont indiqués.

Analyse des 8 Disciplines (8D)

C'est une méthode développée chez Ford Motor Company utilisée pour aborder et résoudre des problèmes, généralement employée par des ingénieurs qualité ou d'autres professionnels. Axée sur l'amélioration du produit et du processus, son but est d'identifier, corriger et éliminer les problèmes récurrents.

Il y a 8 disciplines de résolution de problèmes :

1. Établir l'équipe
2. Décrire le problème
3. Développer des actions de confinement provisoires
4. Définir et vérifier les causes racines et points d'échappement
5. Choisir et vérifier les actions correctives permanentes
6. Implémenter et valider les actions correctives permanentes
7. Prévenir la récurrence
8. Reconnaître les contributions de l'équipe et individuelles

Le CMTC est là pour aider à développer votre processus RCCA !

Le RCCA soutient l'amélioration de la qualité en promouvant une culture de résolution de problèmes par la communication d'équipe, ce qui entraîne un changement de comportement et une culture d'entreprise plus forte. Les gens apprennent à s'attaquer aux « causes racines » et non aux symptômes. Cette ligne de pensée favorise un engagement plus profond des employés et une autonomisation globale parmi vos employés !

Le CMTC offre une assistance technique, un développement de la main-d'œuvre et des services de conseil aux fabricants de petite et moyenne taille (FPM) à travers la Californie pour aider les FPM à augmenter leur productivité et leur compétitivité mondiale. Pour plus d'informations sur le CMTC, visitez notre site web à www.cmtc.com ou contactez-nous au 310-263-3060.