Les leaders émergents partagent leurs insights sur la formation, la rétention et l'avenir de l'usinage de précision

Les leaders émergents de l'industrie de l'usinage de précision livrent leurs réflexions sur ce qui attire les jeunes vers ce secteur.

Combler le déficit de compétences, fidéliser les employés, implémenter l'automatisation — la fabrication peut définir ces réalités sur les ateliers à travers le pays comme des obstacles ou, plus positivement, comme des défis capables de dynamiser un lieu de travail. Après avoir rencontré les quatre « Emerging Leaders » 2022 de Production Machining, j'ai perçu que, bien que ces jeunes dirigeants comprennent parfaitement les enjeux, ils les acceptent et sont impatients d'avancer avec un plan pour surmonter ces douleurs communes à l'industrie.

Ces leaders brillants qui font la différence dans l'usinage de précision démontrent souvent leurs talents et leur passion en travaillant sur le terrain, aux côtés de leurs collègues qu'ils pourraient gérer. Ils connaissent donc non seulement les dossiers du bureau, mais aussi les préoccupations des opérateurs qui transpirent devant leurs machines. Surtout, ils acceptent de partager leur expertise et leurs expériences pour faire face aux défis quotidiens avec grâce.

Alors que la pénurie de main-d'œuvre persiste, nos leaders émergents expliquent que leurs ateliers se concentrent désormais davantage que jamais sur la rétention et l'engagement des employés. Ils indiquent que la formation interne a été une voie pour maintenir plus d'employés satisfaits. Lorsqu'ils recrutent à l'extérieur, ils recherchent des travailleurs de qualité plutôt que de quantité. Tous les leaders affirment embaucher sur le caractère plutôt que sur des compétences techniques spécifiques.

Côté équipement, trouver des moyens d'être plus productifs avec moins de travailleurs qualifiés pointe vers l'automatisation des processus lorsque c'est possible.

Un changement de mentalité

S'il est facile de suivre les schémas du « nous avons toujours fait comme ça » dans les affaires, un problème récurrent peut parfois servir de signal d'alarme pour bousculer une routine établie. Actuellement, ce problème est l'incapacité à recruter des personnes possédant les compétences nécessaires pour opérer les machines. C'est pourquoi nos leaders émergents

choisissent d'offrir aux personnes de bon caractère, plutôt qu'aux seuls machinistes expérimentés, l'opportunité de briller sur le terrain. Cela dit, ils n'abandonnent pas pour autant le recrutement d'opérateurs expérimentés via les écoles locales et les méthodes traditionnelles. Ils élargissent simplement le vivier de talents en s'ouvrant à des candidats moins expérimentés.

Par exemple, Ryan Cochran, VP des opérations chez Billco Corp. à Addison (Illinois), explique que son atelier, qui fabrique des raccords de tuyauterie depuis 1973, a réussi à embaucher des personnes sans expérience en usinage pour les former en interne à des postes spécifiques, ce qu'il appelle la « formation from the ground up ». Généralement, il peut juger lors de l'entretien si le caractère du candidat correspond à la culture de l'atelier et au type de travail requis.

« Si je pense qu'ils sont un bon profil, je passerai tout le temps nécessaire avec eux pour les rendre opérationnels », explique Cochran. « Cela fonctionne bien car ils n'ont pas de mauvaises habitudes acquises ailleurs. Je leur montre comment faire le travail comme nous le voulons. »

Le leader émergent Ben Nikkel constate que lorsque son entreprise, Hirsh Precision Products Inc. à Boulder (Colorado), recrute pour la personnalité et l'adéquation culturelle plutôt que pour la capacité technique, ces personnes restent généralement plus longtemps et sont souvent les plus performantes. « Ils n'arrivent pas avec des attentes préconçues », explique le responsable de la planification de production. « Ils sont humbles, avides d'apprendre, et tout les engage. »

Programmes pour les nouvelles recrues

Une fois ces nouveaux travailleurs inexpérimentés embauchés et prêts à apprendre, à quoi doit ressembler la formation sur le tas ? Une approche consiste à ce que la direction assure elle-même la formation. Cochran estime que cela soulage la pression sur l'un de ses machinistes qui serait normalement chargé de former la nouvelle recrue, évitant potentiellement à ces employés existants de chercher un emploi ailleurs.

Bien que cette méthode puisse être efficace si la direction possède les compétences requises. Sinon, confier la formation à des employés expérimentés qui aiment enseigner et partager leur savoir peut être tout aussi efficace.

Par exemple, Hirsh Precision Products, un atelier qui fabrique des pièces pour l'aérospatiale, le médical, le scientifique et l'industrie, propose un processus d'intégration robuste impliquant généralement une à deux semaines de formation au service assurance qualité, selon Nikkel. Des formateurs présents depuis longtemps dans l'entreprise forment les nouveaux employés aux instruments de mesure de précision tels que les micromètres, et leur apprennent à lire et utiliser ces instruments.

« Nous ne supposons pas que quelqu'un venant d'une école technique sait utiliser ces jauges correctement, car ce n'est pas toujours le cas », dit-il. La formation insiste ensuite sur le sens de la qualité et la responsabilité du machiniste concernant celle-ci.

Une fois la formation qualité terminée, les stagiaires d'Hirsh sont affectés à une cellule de travail qui dispose d'un formateur principal. Ce dernier les fait progresser à l'étape suivante : le stagiaire commence à opérer, se familiarise avec les pièces usinées et le rythme de travail de la cellule. Une fois à l'aise, il passe aux réglages (setups). Cette progression dure de six semaines à un an.

La formation comme stratégie de rétention

Si l'accent a beaucoup été mis sur le recrutement, fidéliser les employés existants peut être encore plus critique. Les travailleurs déjà formés à leurs postes actuels sont précieux, mais il n'est plus prudent de supposer qu'ils

sont satisfaits et engagés dans le travail qui leur est assigné. La direction doit donc être proactive pour former les employés afin d'élargir leurs capacités.

Rosenberger North America à Pennsauken (New Jersey) fonctionne avec cette mentalité. Cette entreprise — qui produit des pièces usinées, joints, fixations et outillages — se concentre sur l'amélioration des compétences techniques de toute l'équipe et l'avancement du niveau de chaque employé, selon le leader émergent Joel Antipuna Jr., responsable de fabrication. « Tous les employés ont l'opportunité d'évoluer et d'obtenir des promotions », dit-il. « Nous avons besoin de gens travailleurs et motivés pour continuer à apprendre. »

L'engagement des employés est aussi une priorité majeure chez Hirsh Precision Products. Nikkel attribue l'engagement comme la raison numéro un pour laquelle les employés restent dans une entreprise. Selon lui, dès que les travailleurs ne s'intéressent plus à la mission de l'entreprise, ils trouvent quelque chose de plus excitant ailleurs.

Pour cette raison, Hirsh offre à ses travailleurs de nombreuses opportunités de formation pratique. « Si vous travaillez sur les fraiseuses et voulez essayer les tours, il suffit de demander », explique Nikkel. « Ce ne sera pas pour demain, mais nous le ferons et veillerons à ce que vous soyez challengé et engagé. »

Pour maintenir ses employés à tous les niveaux satisfaits et les aider à comprendre l'ensemble de l'entreprise, Norman Noble, un fabricant sous-traitant de dispositifs médicaux situé à Highland Heights (Ohio), est aux premiers stades de la construction d'un programme de formation pour l'ensemble de son personnel. Le leader émergent Josh Hoppert, programmeur 5 axes / responsable fraisage, explique que l'atelier forme déjà tous ses employés, nouveaux et actuels, jusqu'au niveau où ils se sentent complètement capables à leur poste. Cependant, l'entreprise met en place « Training Within Industry », une méthode de formation pratique, d'apprentissage et de coaching pour superviseurs, chefs d'équipe et ouvriers, réalisée à la fois en classe et sur le terrain.

« Nous utilisons cela pour nos propriétaires jusqu'à nos opérateurs », explique Hoppert. « Les propriétaires et la direction ont déjà commencé les cours de base. Et ils commencent à travailler avec certains chefs d'atelier. C'était sympa de voir cette partie de l'entreprise le faire et combler le déficit de compétences d'une manière unique. »

Hirsh Precision Products propose également une académie de formation en ligne composée d'une série de cours développés par le personnel de l'atelier expert dans un domaine, comme les bases de la programmation et les bases de la géométrie d'outils. Nikkel précise que tout employé peut s'inscrire pour suivre ces cours à tout moment.

Autres idées pour la rétention

Alors que les travailleurs ont de nombreuses opportunités d'emploi sur le marché actuel, Hoppert souligne qu'il est de plus en plus crucial d'avoir une direction d'entreprise appropriée. Sans direction respectant tous les employés, les travailleurs partiront plus facilement. « Il est important d'avoir une direction qui travaille avec ses employés, communique efficacement avec eux pour les comprendre et les aider au quotidien, et ne se contente pas de les forcer à faire tourner une machine », explique-t-il.

Encore une fois, maintenir les travailleurs engagés est clé. Emmener les employés à des salons et conférences industrielles est une approche que Cochran dit mettre en œuvre chez Billco. Il recommande aussi de bien les payer et d'accorder des primes périodiques.

Antipuna sait que les employés de Rosenberger valorisent le repos et la détente quand c'est possible, donc assurer suffisamment de congés et 12 jours fériés payés est important pour garder ses travailleurs heureux. Offrir un package d'avantages généreux incluant 401K et une bonne assurance santé est aussi crucial, dit-il.

L'investissement continu en équipements d'exploitation ne serait pas une considération courante pour la rétention, mais Antipuna note qu'intégrer les dernières technologies en atelier ne profite pas qu'aux clients. « S'assurer qu'on a toujours les équipements les plus récents et un environnement d'atelier très propre offre un bel endroit pour travailler », dit-il. « Et les employés ne travaillent pas avec du matériel défectueux ou des machines toujours en panne. Nous voulons être sûrs qu'ils ont les outils nécessaires pour faire leur travail du mieux possible. »

L'attrait de l'automatisation

L'automatisation est une autre façon de répondre à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Par conséquent, la plupart de nos leaders émergents, outre les chargeurs de barres déjà installés, aident à intégrer des robots et d'autres automatismes sur leurs ateliers pour créer des processus sans erreur pouvant fonctionner sans surveillance.

Pour Cochran, l'automatisation s'est révélée utile pour le chargement et déchargement d'un de ses centres d'usinage à haute production avec table indexable. Il y a deux stations de serrage Paws Workholding de chaque côté de la table, explique-t-il. Elle serre donc huit pièces individuelles, puis les usine pendant que l'opérateur décharge et charge huit autres pièces de l'autre côté de la table. La table indexe ensuite, revient directement dans la coupe et usine ces huit pièces pendant que l'opérateur décharge et charge à nouveau. Ce processus a éliminé les temps d'arrêt pour l'entreprise. Fort de cette expérience positive avec l'automatisation qui élimine les temps de chargement/déchargement, l'atelier s'oriente dans cette direction pour toutes ses machines. Il possède déjà deux machines avec deux robots chacune pour le chargement/déchargement.

Cochran ajoute qu'il a ce centre d'usinage complètement prêt pour le robot. « Tout est configuré pour brancher un robot, qui fera éventuellement le chargement et le déchargement au lieu d'avoir un opérateur dedans », explique-t-il. « C'est prêt pour être entièrement automatisé. On attend juste un peu plus de travail pour justifier l'investissement dans un robot. »

Norman Noble automatise également ses processus autant que possible. Hoppert donne l'exemple du système de nettoyage de l'entreprise. Il explique qu'au lieu d'avoir un opérateur qui attend que les pièces soient nettoyées dans une cuve pour les déplacer dans une autre cuve de rinçage, comme avant, le nouveau système est entièrement automatisé. « On charge la zone de staging avec des racks et des pièces, et un bras robotisé les déplace de temps en temps », dit-il. « Il n'y a pas d'erreurs, et les réglages de temps et de température sont corrects. »

L'atelier utilise aussi des bras robotisés pour charger des pièces sur d'autres machines, ajoute Hoppert. Cependant, il dit que certaines pièces qu'ils fabriquent sont si petites qu'elles nécessitent encore de la main-d'œuvre qualifiée pour être usinées, rendant l'automatisation difficile pour ces pièces.

Bien que l'automatisation ait de nombreux avantages, ces jeunes leaders réalisent que certaines applications sont mieux laissées en travail surveillé par un machiniste qualifié. Par exemple, Nikkel souligne que bien qu'Hirsh ajoute beaucoup d'automatisation dans l'atelier, elle continue d'embaucher des travailleurs, gardant à l'esprit la qualité des travailleurs, pas la quantité. Il dit que la mise en place de nouveaux ordres de pièces est là qu'un ensemble de compétences particulier est requis. Par conséquent, lorsqu'un travail est mis en place sur une machine par l'un des travailleurs qualifiés d'Hirsh, l'espoir est de le laisser en place pour le prochain ordre de ce client, afin d'éviter une nouvelle mise en place.