Réussir l'automatisation : Le playbook change management de Cision et Morgan Stanley

Susan Steele, Directrice RH mondiale (CHRO) de Cision, et Katherine Wetmur, Directrice des Systèmes d'Information (CIO) internationale de Morgan Stanley, nous ont rejoints à FORWARD III, le plus grand rassemblement d'experts et praticiens de l'Automatisation des Processus Robotiques (RPA). En tant que participantes à une table ronde, elles ont discuté des stratégies de gestion du changement qui ont permis de rendre l'automatisation réussie dans leurs entreprises respectives.

Dans de nombreuses entreprises, la gestion du changement est réactive. Les nouvelles technologies posent de nouveaux défis et les entreprises réagissent, essayant d'équilibrer les avantages des nouveaux outils face aux changements que les employés peuvent percevoir comme inconfortables.

L'adoption des technologies d'automatisation nécessite une approche différente

Les entreprises qui veulent rester compétitives doivent développer un état d'esprit « automation first ». Penser « automation first » implique également de développer des stratégies de gestion du changement proactives.

Autonomiser les employés les plus réticents pour piloter la RPA

La vision « automation first » est inspirante, mais elle peut sembler abstraite pour le travail quotidien et le stress quotidien. Contrairement à d'autres technologies, la RPA a le pouvoir de prendre en charge des tâches entières. Cela peut être intimidant.

Chez Cision, Steele a surmonté cette peur par la transparence lorsqu'elle a « engagé les personnes dont les rôles sont directement impactés par la RPA et les a intégrées à l'équipe qui la pilote réellement. »

Construire une équipe de leaders avec les personnes qui seront les plus affectées par l'automatisation a donné à Cision un groupe d'évangélistes puissants.

« Soudain, beaucoup des défis de gestion du changement que nous pensions avoir ont disparu. »

Son équipe a transformé l'anxiété en enthousiasme. Ils ont pu ensuite diffuser ce sentiment dans toute l'organisation.

À mesure que les employés commencent à se sentir responsabilisés par les robots logiciels, ils commencent à identifier des cas d'usage d'automatisation dans leurs workflows quotidiens. Avec un Centre d'Excellence (CoE) robotique pour guider les employés, les robots peuvent être utiles sans être intimidants.

Wetmur a déclaré que la responsabilité d'un CoE ne devrait pas être d' « implémenter tout ». Au contraire, « ils devraient être ceux qui posent les garde-fous autour de l'automatisation. »

En supervisant la gestion du changement, la gestion des risques et les défis de conformité, votre CoE peut « rendre facile pour les autres d'implémenter ce dont ils ont besoin et permettre à des parties plus larges de l'organisation de gérer l'implémentation. »

Un facteur critique de succès, selon Wetmur, est de montrer aux employés « leur chemin à suivre après avoir terminé une automatisation » et « la prochaine chose qu'ils sont capables d'entreprendre » grâce à celle-ci.

Autonomiser les employés n'est pas un événement ponctuel. Une gestion du changement efficace exige que les organisations bouclent la boucle, en montrant aux employés par où commencer, qui solliciter pour obtenir de l'aide et comment rester impliqués.

Idéalement, certains de ces employés responsabilisés commencent également à défendre l'automatisation au sein de leurs propres départements. Regardez notre webinaire à la demande Découvrir les champions de l'automatisation avec Automation Hub pour identifier les champions dans votre organisation.

Relier l'automatisation à une histoire de changement technologique

Chez Morgan Stanley, la technologie a toujours été essentielle au succès de l'entreprise. « Ce qui se passe vraiment chez Morgan Stanley », a dit Wetmur, « c'est que nous nous transformons continuellement et exploitons la technologie davantage. » Elle a souligné que les robots logiciels ne sont pas la fin en soi ; ils font partie de la « boîte à outils technologique. »

L'automatisation, aussi transformatrice soit-elle, doit clairement s'aligner sur vos objectifs métier. En tant que tel, un examen approfondi de vos processus doit précéder l'introduction de nouvelles technologies. Au lieu d'automatisations ponctuelles de tâches individuelles, la réingénierie de processus complets s'avère souvent plus bénéfique.

Plus vous pouvez rationaliser un processus avant d'introduire des robots, meilleur sera le processus automatisé. « Parfois, cela vous ralentit », a dit Wetmur, « mais le résultat que vous obtenez est bien meilleur. »

Chez UiPath, nous recommandons une approche par phases sur l'ensemble du cycle de vie de l'automatisation, en commençant par une approche scientifique de la planification des automatisations.

Avec des outils comme UiPath Task Mining, choisir les meilleurs processus ne doit pas reposer sur une intuition ou une étude chronophage. Au lieu de cela, Task Mining vous permet de prendre des décisions éclairées par les données et de garantir que votre programme d'automatisation démarre sur des bases solides.

Préparer les stratégies de gestion du changement pour la prochaine génération de travailleurs

Avec des programmes comme UiPath Academic Alliance, à mesure que la nouvelle génération rejoint le marché du travail, elle s'attendra à utiliser des robots logiciels.

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Vos employés actuels méritent ce même privilège, bien que cela leur demandera d'apprendre une chose ou deux. Cette formation supplémentaire est souvent appelée upskilling (montée en compétences).

Des entreprises comme Amazon investissent des centaines de millions de dollars dans l'upskilling.

Wetmur a dit que cet upskilling doit aller au-delà de l'offre d'un nouvel outil sophistiqué aux employés.

Pour tirer pleinement parti de l'automatisation, les entreprises doivent former même ceux qui sont chargés de former les autres.

Selon Steele, chaque entreprise devrait se demander : « Les fonctions RH sont-elles prêtes à aider à mener ce changement et à s'assurer qu'il se passe bien ? » Majoritairement, non. Pas encore.

Une enquête Willis Tower Watson montre que 86 % des équipes RH n'ont pas identifié de moyens de former les employés dont les rôles sont affectés par l'automatisation. Comme l'a dit Steele, « il reste encore beaucoup de travail à faire pour préparer le côté humain. »

Avec la RPA, les professionnels RH ont le temps de faire ce travail.

Les robots logiciels peuvent prendre en charge les tâches répétitives qui distraient les professionnels RH du travail créatif et centré sur l'humain qu'ils préféreraient faire. Le traitement des demandes de congés maladie et de vacances, la soumission des notes de frais et de remboursement, l'onboarding et l'offboarding des employés sont tous des cas d'usage idéaux pour les robots logiciels.

Libérés de ces tâches, les professionnels RH peuvent passer plus de temps à interagir avec les employés ainsi qu'à développer — et participer à — des programmes d'upskilling qui permettent des entreprises prospères et « automation first ».

Les partenariats internes sont le socle de la gestion du changement

Les organisations « automation first » ont besoin de stratégies de gestion du changement qui correspondent à l'échelle de leurs stratégies d'automatisation. Cela signifie former des partenariats à tous les niveaux de votre organisation.

Steele a souligné que le développement de votre vision d'automatisation dépend avant tout du développement de « nouveaux partenariats ». Lorsque vous gérez le changement, la seule chose qui doit rester stable est votre engagement à travailler avec vos collègues.

S'exprimant spécifiquement sur le CIO de son organisation, Steele a dit : « Nous sommes maintenant meilleurs amis et inséparables. Je ne vois pas cela changer de sitôt. »

Ce sont ce genre de partenariats étroits qui rendent le changement possible. Alors que vous adoptez la RPA et évoluez vers une entreprise « automation first », vos relations seront un déterminant important de votre succès.

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