Comment plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier (première partie)

Imaginez que vous disposiez de trente minutes avec votre directeur financier (CFO) pour présenter l'analyse de rentabilisation d'une technologie d'automatisation. L'investissement se chiffrera en millions de dollars. Vous avez fait vos devoirs et bénéficiez d'un large soutien au sein de l'organisation. Votre état d'esprit est que vous ne préconisez pas un projet informatique, vous préconisez une transformation d'entreprise qui comporte des composants informatiques.

Pour sensibiliser le public avant la réunion, vous avez donné au directeur financier des références externes d'entreprises comparables et le rapport McKinsey Digital montrant que les processus automatisés deviennent les "principaux moteurs de la productivité".

Pourtant, je peux attester qu'il peut être intimidant d'être un présentateur dans ces situations. Avouons-le, vous n'avez pas la même expertise financière que le directeur financier, mais vous devez traduire un investissement technologique en un résultat financier spécifique.

Cet article est le premier d'une série en trois parties qui vise à aider les personnes qui plaident pour un investissement dans l'automatisation au sein de leur organisation. La première partie (cet article) se concentrera sur comment et quand engager le directeur financier.

Comment impliquer le directeur financier

Première étape plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier consiste à connaître votre public . Il est important de comprendre dans quelle optique votre directeur financier regarde lorsqu'il prend des décisions d'investissement. Pour mieux comprendre cela, j'ai récemment parlé au directeur financier d'UiPath, Ashim Gupta, pour avoir son point de vue.

Dans la vidéo ci-dessous, il explique comment les différents parcours des directeurs financiers affecteront leurs critères de décision :

• Ceux qui viennent d'une formation en contrôle de gestion ou en comptabilité auront tendance à réfléchir à la gouvernance et aux risques associés au programme

• Ceux qui viennent du côté des opérations de l'entreprise réfléchiront à la manière d'améliorer l'efficacité de l'entreprise au sens large grâce au programme

• Ceux qui sont issus des rangs de la planification et de l'analyse financières (FP&A) voudront inspecter les données utilisées dans les hypothèses et tester sous pression les variables du modèle de retour sur investissement (ROI)

Indépendamment de l'expérience du directeur financier, tous les directeurs financiers sont préoccupés par la croissance des revenus, la maîtrise des coûts et les risques. Lors de l'engagement du directeur financier, vous seriez bien servi pour encadrer l'investissement d'automatisation en ces termes.

Quand engager le directeur financier

L'automatisation est une fonctionnalité à l'échelle de l'entreprise. Le directeur financier sera rarement le seul décideur. Compte tenu du poids de ces décisions, il y a souvent une douzaine de personnes ou plus ayant une influence significative sur l'investissement.

J'ai observé trois phases que mes clients traversent généralement lorsqu'ils interagissent avec leur directeur financier (illustré dans le diagramme ci-dessous). Cela commence par créer une prise de conscience, puis orchestrer le soutien au programme auprès de nombreuses personnes du monde des affaires et de l'informatique pour obtenir un consensus.

Le directeur financier s'engage d'abord envers le programme en incluant l'automatisation dans le processus de budgétisation annuel. Plus tard, après une évaluation menée par les acteurs métier et IT, le CFO ou un comité d'achat prend la décision de débloquer les fonds d'investissement.

Source :UiPath

Ne sous-estimez pas la valeur que vous apportez personnellement à ce parcours d'automatisation en guidant le processus à travers chaque phase pour prendre une décision.

Vous êtes ce que j'appelle un « mobilisateur » car vous avez probablement été choisi par une équipe de passionnés de projets pour votre capacité à créer un budget là où il n'en existe pas. A ce titre, qui mieux que vous pour se battre pour ce projet à travers chaque question qui marque les trois phases (expliquées plus en détail ci-dessous) ?

• Pourquoi quoi ? Le cas pour faire quelque chose de différent commence par le coût financier de ne pas faire de changement. Pour vous préparer à discuter des avantages de l'automatisation avec le directeur financier, essayez de répondre à cette question uniquement dans Microsoft Excel. Utilisez une feuille de calcul pour raconter l'histoire des améliorations "avant vs après l'automatisation" via des chiffres. Expliquer pourquoi le statu quo n'est pas suffisant peut également être ancré dans les chiffres de l'expérience des clients et des employés qui apparaîtront dans les enquêtes et les scores nets du promoteur (NPS).

• Pourquoi maintenant ? Comme le montre le diagramme ci-dessus, la phase deux est celle où vous aurez le plus d'influence sur la décision du directeur financier. La qualité avec laquelle vous argumentez qu'un programme d'automatisation est urgent à envisager maintenant vous permettra d'obtenir le parrainage de la direction, de vous assurer que le programme d'automatisation est aligné sur la stratégie plus large et de sécuriser un poste dans le budget.

• Pourquoi cela ? Il y a une forte probabilité qu'il y ait d'autres projets déjà en jeu qui sont en concurrence pour les mêmes ressources et qui font la même analyse de rentabilisation. Un moyen infaillible de perdre le soutien du directeur financier est d'avoir une vision opaque de l'état futur après l'investissement dans l'automatisation. Le directeur financier veut avoir une image claire des résultats commerciaux projetés (généralement exprimés en revenus, coûts et/ou risques) et pourquoi cela devrait être prioritaire par rapport aux projets concurrents.

Viser trois horizons de valeur

Un piège courant dans l'automatisation des processus robotiques (RPA) consiste à penser qu'un retour sur investissement rapide peut être calculé dans quelques processus sélectionnés. Cela conduit à une approche de financement processus par processus dans laquelle chaque automatisation doit justifier un retour sur investissement. J'ai vu cette approche se détériorer rapidement en un assortiment déroutant de projets déconnectés avec un large éventail de parties prenantes. Par conséquent, le programme RPA stagne, ou pire encore, échoue complètement.

La manière dont le programme RPA est financé affectera le rythme de l'innovation.

Je vois des mobilisateurs qui réussissent au sein des entreprises définir une vision « étoile du nord » d'un robot logiciel assistant numérique pour chaque employé dès le début. Ensuite, ils fournissent une feuille de route avec des jalons de valeur associés à cette ambition afin que le directeur financier puisse décider de "voir grand" et de se ressourcer de manière agressive ou de travailler à chaque niveau d'investissement de manière plus prudente.

Je recommande d'expliquer trois horizons d'innovation au directeur financier en nommant les parties prenantes qui bénéficieront de la RPA. Au fur et à mesure que vous atteignez chaque groupe de parties prenantes et que la RPA apporte de la valeur à ce niveau, le programme peut viser l'horizon suivant.

Les entreprises les plus ambitieuses commencent dans cet ordre pour obliger l'organisation à « aller grand » dès le début avec :

• Propriétaires de processus mondiaux améliorer la qualité et la conformité des processus complexes qui s'étendent à de nombreux départements, unités commerciales et régions. Cela peut commencer dans une partie du processus de bout en bout, comme la gestion des commandes dans l'ordre d'encaissement. Mais il se déplacera rapidement en amont et en aval du point de départ.

• Propriétaires de services partagés améliorer l'efficacité du débit des transactions à volume élevé. Cela peut inclure l'automatisation des processus qui faisaient auparavant partie d'un accord d'externalisation des processus métier.

• Responsables d'unité commerciale automatisant des fonctions entières au sein de leurs départements et augmentant la productivité de chaque employé avec un assistant numérique.

Ces ambitions sont soutenues par un modèle opérationnel d'automatisation qui met en place un comité de pilotage. Le comité directeur assure la gouvernance en protégeant l'investissement du directeur financier afin de s'assurer que les chefs d'entreprise atteignent le retour sur investissement promis à chaque horizon.

La deuxième partie de cette série approfondira les trois questions qui se poseront à votre directeur financier lorsque vous présenterez la valeur de l'automatisation :dans quel délai vais-je obtenir cette valeur, comment sûr sommes-nous capables d'atteindre cette valeur, et combien cela me coûtera-t-il. Vous voudrez le lire si vous cherchez un moyen infaillible d'expliquer tout le potentiel de l'automatisation au sein de votre organisation et une feuille de route tangible pour réaliser ce potentiel.

Lire la suite  :Comment plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier (deuxième partie)