Yanesh Naidoo discute de l'avenir de l'industrie 4.0 : avis du directeur de l'innovation de Jendamark Automation

De l'atelier à devenir propriétaire de Automatisation Jendamark , Yanesh Naidoo a eu une longue carrière dans la construction automobile. 

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Élue entreprise technologique africaine de l'année en 2023, Jendamark est un leader mondial dans la conception et la fabrication de chaînes d'assemblage automobile, ayant construit plus de 3 000 systèmes d'assemblage automobile dans le monde.

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Yanesh Naidoo est le directeur de l'innovation de l'entreprise où il dirige la division des services numériques de Jendamark. En tant qu'expert de l'Industrie 4.0, nous avons été ravis de rencontrer Yanesh et d'obtenir son point de vue sur les technologies de fabrication.

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Ici, Yanesh explique si l'Industrie 4.0 a tenu ses promesses, le rôle transformateur de l'IA et pourquoi nous nous trompons sur notre approche face à la pénurie de compétences.

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Comment êtes-vous entré dans l'industrie manufacturière ?

C'est l'histoire typique d'un enfant qui casse des choses. Je ne dirais pas que j’étais créatif, mais j’étais certainement intéressé par la façon dont les choses fonctionnaient et par la façon dont les choses fonctionnaient. J'adorais les voitures et j'ai toujours voulu travailler dans le domaine de l'ingénierie automobile.  

J'ai réussi à entrer à l'Université du Cap pour étudier l'ingénierie mécatronique, un sujet très nouveau à l'époque.

J'ai obtenu mon premier emploi chez VW dans le domaine de la planification où nous planifions de nouveaux équipements pour les lignes de production - c'était il y a plus de 20 ans. J'ai rapidement réalisé que j'étais plus intéressé par l'aspect ingénierie plus profond des machines et que je voulais m'impliquer davantage dans la conception des machines. 

À l'époque, Jendamark était un fournisseur de VW et lorsqu'un poste d'ingénieur commercial s'est présenté, j'ai postulé et j'ai réussi à obtenir ce poste.

Cette année, cela fera 20 ans chez Jendamark. Tout au long de ma carrière, j’ai occupé de nombreux postes différents, d’ingénieur commercial à responsable des ventes et je suis désormais propriétaire de l’entreprise. J'ai également dirigé le bureau d'études et le département de contrôle et je suis maintenant du côté de l'innovation numérique, construisant une entreprise numérique à partir de notre activité d'automatisation.

En fin de compte, Jendamark conçoit et construit des lignes de production qui assemblent des composants automobiles. 

C'est ainsi que je suis arrivé là où je suis aujourd'hui.

Image gracieuseté de Jendamark

Vous avez dû constater de nombreux changements dans l'industrie depuis votre arrivée il y a plus de 20 ans. Comment la fabrication a-t-elle évolué au cours de cette période ?

Pour être honnête avec vous, je pense que cela a évolué en surface, mais en fin de compte, la fabrication des composants est restée à peu près la même.

Certains éléments numériques ont été incorporés, à savoir le suivi et la traçabilité. Mais je travaille dans l'industrie automobile depuis longtemps et la numérisation, le suivi et la traçabilité existent depuis 15 à 20 ans dans le secteur automobile. Cela devait être le cas :chaque boulon de votre voiture doit être retracé et enregistré. 

La révolution numérique dans son ensemble ne s’est pas concrétisée autant que le prétend le battage médiatique. Je pense qu'il y a encore un énorme potentiel et qu'il est encore en train de se réaliser, mais pour être honnête avec vous, je pense qu'il ne s'est pas concrétisé comme nous l'espérions.

L’Industrie 4.0 a maintenant 10 ou 11 ans, n’est-ce pas ? Cela a-t-il eu cet impact révolutionnaire ? Je ne suis pas sûr. 

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Pourquoi pensez-vous que l'Industrie 4.0 n'a pas tenu cette promesse révolutionnaire ?

Je pense que c'est double. Le principal défi est que l'industrie manufacturière s'est vu vendre un tas de nouvelles technologies qui ne résolvent pas nécessairement un problème et, comme il y a toutes ces nouveautés sophistiquées, nous essayons de trouver des problèmes afin de pouvoir utiliser la technologie.

C'est le défi que j'ai avec les consultants, ils adorent créer un battage médiatique autour des nouvelles technologies et dire que si vous n'adoptez pas cette nouvelle chose sophistiquée, vous prenez du retard. Alors que la bonne approche devrait être une compréhension approfondie des défis de fabrication. 

Je pense que la plupart des consultants ne savent pas à quoi ressemblent les chaussures de sécurité, ils n'ont jamais eu suffisamment d'expérience sur le terrain, en atelier, ou sur une chaîne de production en direct pour vraiment avoir une profonde appréciation des problèmes.

La bonne approche doit être axée sur la valeur. Comme le dit le proverbe :« On peut écorcher un chat de plusieurs manières ». C'est une chose horrible, mais c'est la vérité. Les problèmes du secteur manufacturier n’ont pas changé au cours des 20 dernières années. La façon dont nous résolvons les problèmes peut être différente, mais si vous venez d'un point de vue technologique et que vous ne comprenez pas réellement le problème, vous n'obtiendrez rien.

C'est un côté du problème, et je pense que l'autre côté du problème est que la fabrication se fait de la même manière depuis des centaines d'années.

La plupart des cultures manufacturières sont rétrospectives, nous faisons les choses en nous basant sur des problèmes survenus hier, afin qu’ils ne se reproduisent pas demain. En utilisant correctement les données, nous avons la possibilité d’éviter que ces problèmes ne se reproduisent demain. 

D’un point de vue conceptuel, c’est très facile à comprendre, mais les industriels ne regardent pas un graphique et ne réfléchissent pas à la prévention des problèmes de demain. Ils regardent un tableau pour expliquer les problèmes d’hier et on est donc dans un état d’esprit très rétrospectif. 

Comme pour tout changement, l'état d'esprit est la chose la plus difficile à changer.

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Image gracieuseté de Jendamark

Vous avez mentionné que l'industrie manufacturière rencontre les mêmes problèmes depuis une vingtaine d'années, quels sont-ils ?

Le problème des compétences est énorme et je ne pense pas qu'il soit nécessaire d'investir massivement dans la technologie pour résoudre ce problème. Je pense que cela dépend de l'état d'esprit.

Un autre problème est la disponibilité de l'information. L’un des plus grands défis dans les usines est la disparité des départements. Vous avez la qualité de fabrication, les ventes, etc. et ils travaillent sur différents ensembles de données. La combinaison de ces données en une vérité commune pour l'entreprise permettra de les aligner beaucoup plus efficacement.

Vous constatez des pannes et des temps d’arrêt à répétition sur certaines machines. Nous devons constamment faire face à ce problème sans pour autant résoudre le problème à la racine. Cela ne nécessite pas d'énormes changements technologiques, mais un changement de mentalité.

La communication est également un énorme problème entre les gens, c'est-à-dire la façon dont les gens expriment leurs préjugés dans la description d'un problème. C'est une chose énorme, et l'histoire change à mesure que l'on remonte la chaîne alimentaire parce que les gens y ajoutent leurs préjugés.

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Pourriez-vous donner un exemple ?

Nous avons eu une panne sur l'une de nos lignes de production aux États-Unis, et nous avons un technicien d'assistance dans cette usine en particulier.

Quand la file s’arrête, c’est l’enfer. Il y a une grande panique, tout le monde s'énerve, des gros mots fusent… c'est la nature d'une usine. Une des machines est tombée en panne et puis ça a commencé à dégénérer parce que nos clients commençaient à perdre beaucoup d'argent.

Au fur et à mesure que le problème remontait dans la chaîne alimentaire, les gens n’étaient pas satisfaits des réponses qu’ils recevaient de Jendamark sur la manière de résoudre le problème. Au moment où l'information est parvenue au PDG de notre client, et que ce PDG a téléphoné à notre PDG, ils parlaient de la mauvaise ligne de production.

Lorsque notre PDG a commencé à nous dire en interne d'aller réparer ABCD, il avait complètement tort.

Il y a eu un problème de communication en cours de route et c'est comme un téléphone cassé, c'est la nature humaine, nous y ajoutons nos préjugés et c'est la réalité de ce qui se passe dans l'atelier.

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La technologie peut-elle résoudre ce problème ?

Avoir une visibilité claire est essentiel. Si le PDG avait eu un tableau de bord et avait pu voir que la ligne 7 était en panne ou avoir reçu un message sur son téléphone, cela aurait permis à chacun de comprendre quelle machine était en panne.

Il existe une opportunité de partager des données à tous les niveaux d'une organisation qui représentent la vérité et non les opinions des gens.

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Il est important d'avoir cette objectivité, les données ne peuvent pas être mal interprétées de la même manière.

Oui, si nous avions eu accès à cela en tant que fournisseur, nous aurions réagi beaucoup plus rapidement. 

C'est là que la technologie peut aider, mais il s'agit d'abord de comprendre le problème, puis d'appliquer la bonne technologie en plus.

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Bien sûr, il est préférable de s'assurer que la technologie résout le problème plutôt que l'inverse. Cela dit, y a-t-il des technologies de l'industrie 4.0 qui vous passionnent ?

Je pense qu'ils sont tous passionnants, mais nous devons considérer l'Industrie 4.0 comme des outils dans une boîte à outils, qu'il s'agisse de robots collaboratifs, d'impression 3D, de numérisation, de vision par ordinateur, d'IA, etc.

Ce sont toutes des technologies sophistiquées, mais nous devons savoir qu’il s’agit d’outils dans une boîte à outils. Vous devez envoyer l’ingénieur résoudre un problème particulier, comprendre le problème, puis choisir les bons outils en conséquence. Je ne vais pas chercher un problème où ils peuvent utiliser un cobot.

Un cobot est un bon exemple car cette technologie était très médiatisée, mais de nombreux cobots ont maintenant été mis hors service. Ce sont d'excellents produits lorsqu'ils sont utilisés correctement, mais de nombreux PDG ont dit à leurs ingénieurs :"Nous devons utiliser des cobots, les mettre partout."

Il est intéressant de noter qu’un cobot ralentit le processus parce qu’il doit être sûr et programmé d’une certaine manière. Un humain est souvent plus rapide qu'un cobot, et un humain travaillant avec un cobot est encore plus lent.

Si je souhaite accélérer ma productivité, un cobot pourrait faire partie de la solution, mais ce n’est peut-être pas le cas. L'état d'esprit ne peut pas être :"Il y a un cobot, utilisons-le, peu m'importe où, je veux l'utiliser."

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Image gracieuseté de Jendamark

Je vois, l'utiliser pour le plaisir n'est pas aussi efficace que de l'utiliser pour résoudre un problème spécifique que seul un cobot peut résoudre. Voyez-vous cette attitude dans la façon dont nous parlons de l’IA en ce moment ? Est-ce la même chose ?

Non, l’IA est différente, c’est une technologie fondamentale et transformatrice. Mais encore une fois, je pense que cela dépend de l'état d'esprit de l'organisation pour l'utiliser correctement.

Qu'il s'agisse de vision par ordinateur, de grands modèles de langage ou d'IA conversationnelle, je pense que cela va changer la donne car il peut faire ce que les humains peuvent faire mais à moindre coût, comme inspecter un produit.

J'ai une bouteille d'eau ici, il y a certaines choses qu'une caméra conventionnelle ne peut pas faire, mais une caméra et une IA peuvent probablement vérifier certaines choses sur cette bouteille de la même manière qu'un humain.

En fin de compte, cela peut coûter moins cher et être potentiellement plus fiable, mais cela prend du temps.

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Nous avons parlé de l'Industrie 4.0, mais que pensez-vous de l'Industrie 5.0 ? 

Encore une fois, les consultants tentent de créer davantage de battage médiatique autour de quelque chose qui ne veut rien dire.

Les gens ont également mal interprété l’Industrie 4.0. Les gens pensent que la fabrication avancée et les lignes de production très automatisées sont l’Industrie 4.0, mais le sont-ils vraiment ? 

Pour moi, la définition de l'Industrie 4.0 consiste à utiliser les données pour améliorer votre productivité.

L'industrie 3.0 concernait l'automatisation et ce n'est pas parce que vous automatisez la ligne qu'il s'agit de l'industrie 4.0, car vous devez utiliser les données de manière proactive plutôt que réactive. 

Industrie 5.0 ? Je pense que ce ne sont que des conneries. 

En fin de compte, cela revient au même :comprendre le problème que vous essayez de résoudre et utiliser différents outils, l’IA en faisant partie. 

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Nous avons donc déjà parlé de la pénurie de compétences. Selon vous, qu’est-ce qui est au cœur de tout cela ? Et selon vous, que peut faire l’industrie pour y remédier ?

Où es-tu basé ? On dirait que vous avez un accent anglais.

Oui, je suis à Londres.

Alors, permettez-moi de répondre longuement à votre question.

La population de la planète compte aujourd'hui 8 milliards de personnes. Environ trois milliards de personnes vivent dans le « premier monde » et cinq milliards dans les pays en développement d’Asie du Sud-Est, d’Afrique, d’Inde et de certaines régions d’Amérique du Sud, n’est-ce pas ?

La majorité de la population mondiale ne manque pas de main d'œuvre, cette pénurie de main d'œuvre est une chose très occidentale.

Je pense que la migration devrait être bien mieux gérée parce que les gens veulent venir au Royaume-Uni, mais personne au Royaume-Uni ne veut qu'ils viennent parce qu'ils ont peur du travail et qu'il n'y a pas assez de monde pour faire le travail.

Il y a une opportunité manquée, mais c'est mon opinion politique. Il y a beaucoup de personnes dans les pays en développement possédant des compétences et qui souhaitent venir.

Ce n’est pas qu’il n’y ait pas une pénurie mondiale de personnes, ce n’est pas le cas. La perception d’une pénurie de compétences est vraie dans certaines usines, évidemment, et dans certains pays, mais elle n’est pas vraie pour le monde entier. En fait, ce n'est pas vrai pour la majorité des habitants du monde.

C'est intéressant, j'ai vu d'autres acteurs du secteur suggérer des solutions telles que l'éducation et la sensibilisation. Vous êtes la première personne à qui j'ai parlé et qui a souligné que les gens sont là et peuvent les faire venir pour occuper ces emplois qualifiés.

Tout dépend de la compréhension du problème. 

Je pense aussi que la COVID a eu un impact sur l’industrie. Une autre chose est que l'industrie manufacturière est devenue moins sexy et que les gens ne veulent plus le faire. Il y a du marketing à faire pour que ce soit à nouveau cool, et je pense que la technologie est une opportunité de le rendre à nouveau cool.

Je pense que la pénurie de main-d’œuvre s’atténue désormais à mesure que la demande diminue. Vous avez eu ce défi de chaîne d’approvisionnement pendant la COVID. Il y avait une demande énorme et pas assez de monde, donc vous avez eu ces gros pics et je pense que l'hystérésis de la courbe s'aplatit.

Si je devais laisser quelque chose à votre public, ce serait qu'il ne manque pas de monde et qu'il ne manque pas non plus de personnes volontaires.

Image gracieuseté de Jendamark

Vous êtes dans l'industrie depuis des années et cela vous passionne énormément. Qu'est-ce qui vous intéresse toujours à l'industrie manufacturière ?

Notre entreprise a pour philosophie que les usines ne peuvent être meilleures qu’avec de meilleures personnes. J'ai pour mission d'essayer d'avoir un plus grand impact sur l'industrie manufacturière en rendant les gens plus efficaces et plus heureux.

C'est une leçon que j'ai apprise chez VW ; il y a eu une période de six semaines dans ma vie qui a changé ma façon de penser pour le reste de ma vie.

Lorsque j'ai terminé mes études universitaires et commencé chez VW, une partie de ma formation supérieure consistait à travailler pendant six semaines sur la chaîne de production en tant qu'opérateur. Il m'est arrivé de tirer la courte paille et j'ai dû travailler de nuit pour installer des pots d'échappement à l'intérieur d'une voiture.

J'ai développé un immense respect pour ce que les opérateurs doivent faire et je pense que si les usines veulent être meilleures, elles doivent commencer par l'opérateur et lui faciliter la tâche. Cela pourrait aller de la mécanique à l'électricité et maintenant à l'IA pour aider les usines.

Des choses simples comme prédire que l’imprimante de codes-barres va manquer d’encre. Une chose aussi stupide peut arrêter une chaîne de production et, croyez-moi, je l'ai vu plusieurs fois.

Nous avons introduit de nombreux processus au fil des années, de haut en bas, l'ISO en est un bon exemple. Une procédure ISO émane en grande partie d'un PDG pour s'assurer que lorsque vous êtes audité, vous respectez la conformité.

Au moment où cela arrive aux gens de l'atelier qui fabriquent des produits, à l'équipe de maintenance, aux opérateurs, c'est un exercice de cases à cocher. Cela ne veut rien dire. Ils le font uniquement parce que quelqu'un recherche un certificat de conformité.

Cela n'ajoute pas de valeur à l'entreprise, alors que si nous pouvons susciter un changement de comportement en utilisant des données ascendantes, nous pouvons amener les opérateurs à diriger correctement les PDG.

C'est ce que j'espère que l'Industrie 4.0 deviendra, afin que les opérateurs soient plus autonomes, afin que les usines puissent gagner plus d'argent, et que les PDG obtiendront alors leurs instructions des opérateurs et des responsables de la maintenance, et non l'inverse.