Howard Sheldon : Champion de la fabrication britannique et leader de la précision CNC

Vous le connaissez peut-être comme le Directeur Général de Sheldon Precision ou comme M. CNC. Quoi qu'il en soit, avec une vie d'usinage et des milliers de followers, Howard Sheldon est un champion de l'usinage britannique. Suivant l'héritage d'usinage de son père et grand-père, Howard a fondé Sheldon Precision il y a plus d'une décennie en 2014. L'entreprise fournit des services de tournage CNC sous-traitance à toutes industries : automobile, défense, demandes sur mesure. Sheldon Precision se targue de livrer un produit haute qualité à chaque fois avec des machines CNC à tête coulissante style suisse et une culture d'innovation.

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AMFG s'est entretenu avec Howard pour discuter de la croissance de sa plateforme LinkedIn, de la suite pour Sheldon Precision et pourquoi l'usinage britannique a besoin de plus de patriotisme.

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Je demande d'habitude à tous comment ils sont entrés dans la fabrication mais votre père et votre grand-père avaient leurs propres entreprises d'ingénierie. À quoi ça ressemblait de venir d'une famille d'usinage ?

Oui, je suis troisième génération. Mon père et grand-père travaillaient tous deux dans la fabrication donc entrer dans l'entreprise familiale d'ingénierie était une progression naturelle. Je n'avais pas une forte ambition pour faire autre chose que devenir pilote de course ! Mais c'était juste un rêve de gamin. J'ai vu que mon père s'en sortait bien dans l'ingénierie et il m'a encouragé à bosser là-bas donc je me suis dit, pourquoi pas essayer ? Grandir, c'était bien parce que j'avais un job d'été chaque année pour avoir de l'argent de poche. Diriger une entreprise d'ingénierie avait toujours l'air dur mais ça semblait aussi gratifiant et c'est encore vrai aujourd'hui.

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Évidemment, j'avais tous les jobs chiants quand j'étais jeune. Mais quand j'ai commencé à temps plein, j'ai aimé - il y a toujours quelque chose à apprendre dans la fabrication.

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Vous vous décrivez comme « troisième génération », est-ce que chaque génération avait sa propre philosophie ou y a-t-il une « façon Sheldon » de faire les choses ?

Le travail acharné c'est numéro un et c'est vrai pour nous tous.

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Cela dit, je pense que chaque génération regarde la précédente et se dit : « Je vais le faire légèrement différemment. »

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Mon père a travaillé très tard dans sa vie, il était dans sa soixante-dizaine avant d'arrêter et c'était seulement à cause de problèmes de santé. J'ai l'avantage de voir comment il faisait et de décider ce que je ne veux pas pour moi.

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Il était à 100% dans le business et donnait tout ; soirées tardives, week-ends… tout le temps. Il n'a jamais pu amener l'entreprise à une position où il pouvait faire moins et avoir des gens pour l'aider à la gérer. Je pense qu'il a toujours senti que personne ne pouvait le faire mieux que lui donc il devait être là pour tout et avoir le doigt sur tout, ce qui n'était pas vrai. Les temps ont changé, et les gens sont plus conscients de leur équilibre vie pro/perso ces jours-ci, surtout depuis 2020. Vous avez le travail hybride, le télétravail, horaires flexibles, semaine de quatre jours, qu'on fait. C'est un paysage différent pour diriger une entreprise.

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Image courtesy of Sheldon Precision

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Mis à part la culture de travail, comment l'industrie a-t-elle changé depuis que vous l'avez rejointe ?

C'est devenu plus propre, c'est plus high-tech et le software joue un rôle énorme dans la fabrication maintenant. C'est très à la pointe. Vous n'avez plus les vieux endroits « sciure et crachats », comme mon père les appelait, où on entrait et y'avait de la sciure par terre, c'était huileux, bruyant et enfumé. L'environnement d'atelier a changé et l'équipement a changé, vous avez des filtres à air sur les machines maintenant. Beaucoup d'endroits ont des sols peints propres et un bon éclairage maintenant.

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La culture a changé aussi, mon père gérait son business avec une main de fer et vous pouvez pas faire ça de nos jours, c'est aussi pas ma personnalité. Je gère mon business différemment, en me concentrant plus sur la responsabilisation et les processus. L'USP de chaque business c'est ses gens parce que les machines sont les mêmes et ce sont les leaders qui définissent la culture et la direction de l'entreprise. J'essaie de faire de Sheldon Precision un bel endroit pour bosser - on a des donuts le mercredi et des bacon sandwiches une fois par mois - je traite les gens avec respect. L'industrie a changé mais je ne pense pas que ce soit devenu plus facile. Je pense encore qu'on est sous-payés pour le niveau d'investissement qu'on doit faire et c'est encore l'un des business les plus difficiles à gérer.

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Qu'est-ce qui selon vous a été lent à changer dans l'industrie ?

Le gouvernement UK publie souvent des infos sur le fait qu'on n'est pas une nation particulièrement productive par tête. Depuis 2008 on a stagné, en d'autres termes, on a arrêté de faire des gains d'efficacité. Cela pourrait être dû à l'adoption lente de la robotique et l'automatisation. Beaucoup vient du prix. La robotique et l'automatisation sont devenues plus abordables mais il nous a manqué une vraie stratégie industrielle du gouvernement pour aider les fabricants à progresser pour qu'on puisse affronter les économies à bas salaires.

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En tant que nation, être capable de faire quelque chose et de le vendre au monde est si important. Malheureusement, le focus a été sur les services financiers et d'autres domaines. J'ai l'impression qu'on aurait pu vraiment maintenir notre position comme l'une des plus grandes nations manufacturières. On a glissé à cause d'un manque de focus et d'incitations du gouvernement pour aider à la modernisation.

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Quand j'ai parlé à Alan Arthur, CEO de la GTMA, il a dit que quand on a vu la flambée des prix de l'énergie, on a beaucoup pensé aux consommateurs et comment ça allait les affecter. D'un autre côté, les fabricants utilisent beaucoup d'énergie et sont touchés particulièrement durement par ça.

La crise énergétique était un moment effrayant, si vous aviez la malchance d'avoir votre contrat up pour renouvellement pendant ce temps, ça aurait pu être la fin de votre business. Mon électricité a augmenté de 50% et celle de l'entreprise de mon père de 100% ce qui est une entame continue de la ligne de fond. Évidemment, ça a eu un effet d'entraînement. Pour stimuler la productivité, il faut un certain soutien gouvernemental.

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Il faut être plus comme les Français et les Américains. On n'est pas assez patriotes. On est paranoïaques à l'idée d'avoir l'air justes. Les contrats gouvernementaux devraient être attribués à nos propres entreprises UK. C'est fou ! Il faut prendre soin de nous d'abord et personne ne devrait nous en vouloir. Pourquoi ne gardons-nous pas tous les contrats nationaux en interne ? Bien sûr, vous ne pouvez pas aller jusqu'à des pays comme la Chine qui subventionnent délibérément matériaux et voitures électriques pour booster les ventes.

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Historiquement, on est une puissance de la fabrication, on est une nation industrielle. Ça me rend dingue qu'on pourrait faire tellement plus et qu'on ne le fait pas.

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J'ai lu qu'il y a eu une appréciation récente pour la stabilité de la chaîne d'approvisionnement depuis des événements comme le COVID ou quand l'Ever Given s'est coincé dans le canal de Suez. J'ai même vu beaucoup de discussions sur le reshoring, quel est votre avis là-dessus ?

J'avais de grands espoirs qu'on verrait un gros effort de reshoring mais pour autant que je puisse voir, ça n'est pas arrivé, ce qui a été très décevant. On était prêts pour cet afflux et cette croissance mais ça n'est jamais venu.

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J'ai le sentiment qu'aux US il y a eu plus d'afflux. Ils sont une nation plus patriotique, ils aiment flotter leur drapeau avec fierté.

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Ils ont des gens comme Titan Gilroy qui championne la fabrication US et montre aux gens comment devenir plus efficaces et rester compétitifs. Il parle aussi pour le monde, ses vidéos sont dispo pour tout le monde. Donc il ne parle pas juste pour les USA mais il parle à toutes les nations.

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Image courtesy of Howard Sheldon

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En regardant vos canaux médias, vous avez une énorme plateforme LinkedIn, comment ça s'est fait ? Et deuxièmement, pourquoi pensez-vous que c'est important pour la Grande-Bretagne d'avoir ce genre de figure ?

Titan Gilroy a fait tellement pour la fabrication, il a gagné un vrai élan ; il forme une génération de nouveaux ingénieurs et encourage les gens à s'inscrire pour un avenir brillant dans la fabrication qui a désespérément besoin de travailleurs.

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On pourrait avoir besoin de quelqu'un d'aussi franc et passionné ici au UK. Il y avait une pétition pour pousser pour un Ministre de la Fabrication mais à cause de l'élection déclenchée elle n'était plus valide et a dû fermer. On a besoin d'une voix à la table, il faut faire du lobbying au gouvernement et les embarquer sur cette idée de remettre le « great » dans Great Britain.

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J'ai développé ma plateforme LinkedIn parce que j'ai commencé à bosser avec un mentor business qui est très actif sur les réseaux sociaux. Il est descendu filmer une vidéo et dans chaque clip j'avais une tasse de thé à la main. Je lui ai fait remarquer et il a dit : « Oh mon Dieu. C'est ça. C'est ton crochet. Powered by tea ! »

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Je ne suis pas vraiment un extraverti naturel. Ça prend de la confiance de se mettre sur les réseaux sociaux et faire un post, surtout si vous commencez à vous ouvrir un peu et être plus transparent et honnête. Mais j'ai juste commencé à poster. Puis je me suis mis à ChatGPT et j'ai commencé à créer des images et je m'amusais beaucoup avec et je sortais des posts drôles, décalés. C'est juste mon style, je veux pas être trop sérieux. J'ai vu les bénéfices de gagner un following et de sensibiliser à l'entreprise via ma page aussi bien que la page business.

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Mon feed LinkedIn est rempli de gens de mon industrie, mais c'est presque comme un fil d'actualités. Vous voyez ce que les gens font, dans quoi ils investissent, quels nouveaux produits sortent, quels événements arrivent, etc.

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Absolument, les réseaux sociaux de l'usinage sont bénéfiques pour étendre votre portée en ligne et donner un aperçu de l'industrie. L'industrie de l'usinage semble proche, quelle a été votre expérience de ça ?

Il y a une forte communauté. Je suis membre de la British Turned Parts Manufacturers Association (BTMA) et tout le monde partage ses problèmes et tout le monde est prêt à s'entraider.

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Oui, on est tous en concurrence mais on a tous l'impression qu'on est tous dans le même bateau. C'est sympa quand vous êtes dans l'industrie depuis longtemps et vous allez à un salon, par exemple MACH au NEC, vous passez tellement de temps à rattraper des gens. Ce sont des amis que vous avez appris à connaître au fil des ans.

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Il y a ce respect mutuel entre pairs et tout le monde est content d'aider n'importe qui.

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Quels défis la communauté affronte-t-elle ?

La pénurie de main-d'œuvre est sur toutes les lèvres ; vous ne pouvez pas faire grandir votre business sans main-d'œuvre, simple comme bonjour. J'ai presque abandonné l'idée de croire que je peux embaucher des machinistes qualifiés, mon plan c'est de trouver des stagiaires intelligents, affamés, et de créer des machinistes qualifiés en interne.

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En général, la fabrication est stagnante, on est entré dans une courte récession à la fin de l'an dernier et actuellement, ça tourne au ralenti. On a eu une élection et le nouveau gouvernement peint un résultat sombre pour le budget d'octobre avec hausses d'impôts donc il faut serrer les ceintures, je ne vois pas de reprise avant un moment.

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Mon plan c'est de chercher une acquisition l'an prochain pour faire grandir le business comme ça.

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Image courtesy of Sheldon Precision

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Il y a beaucoup de buzz autour des technologies Industrie 4.0, logiciels IA ou machines 5 axes, comment voyez-vous ces innovations ?

Un truc qui m'excite c'est ma prochaine phase d'investissement en software et hardware.

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Quand vous achetez une machine vous avez X quantité d'automatisation dans ce package. Je vois que la clé pour être plus efficace et meilleur en usinage sans surveillance c'est le software.

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Le software va jouer un gros rôle, surtout dans l'automatisation de trucs comme la programmation et les devis. Un gros truc qui m'excite c'est le logiciel de monitoring sur machines. Certaines machines l'ont déjà à un degré mais vous pouvez ajouter des capteurs qui surveillent l'usure d'outil ou si un outil casse. Donc si cette machine tourne sans surveillance, elle s'arrêtera avant de faire plein de rebuts ou avant qu'un outil casse.

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On a aussi besoin de plus d'aides à la programmation. Y'a une boîte que je regarde maintenant qui vend une machine et ils développent leur propre simulation 3D. Un nouveau peut arriver, écrire un programme et voir la simulation à son bureau loin de la machine. Et c'est pas un package CAO/FAO à 20 000 £, ça va être fourni gratuit ou à très bas coût. C'est la direction que je crois que les OEM devraient prendre. Ils doivent simplifier comment leurs machines sont utilisées.

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Prenez Mazak, ils ont eu la programmation conversationnelle sur leurs machines depuis que j'étais ado il y a 30 ans. Il y a encore des constructeurs de machines-outils qui vendent des machines où il faut avoir un programmeur qualifié pour les programmer. C'est fou, ils doivent investir pour rendre leurs machines aussi faciles à utiliser que possible.

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J'ai récemment eu une interview avec Yanesh Naidoo, Directeur de l'Innovation chez Jendamark qui a dit que les fabricants sont bons à regarder un graphique et voir ce qui s'est mal passé hier et les raisons, mais ils ne sont pas si bons à regarder un graphique et penser à comment empêcher ce problème d'arriver demain. Un des bénéfices du monitoring machine c'est de pouvoir prédire « les problèmes de demain ».

Absolument, si vous avez l'info qu'un foret a cassé et juste avant qu'il casse, le compteur de charge est monté à 40% et c'est un job continu, vous pouvez dire : « Remettons le même foret, je suis content de la durée de vie. Il a fait pas mal de pièces, mais arrêtons la machine à 30% de charge. On peut le changer pour qu'on n'ait pas la même casse et on pourrait même réaffûter le foret, le remettre et en tirer plus. »

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C'est un domaine où les constructeurs de machines-outils n'ont pas concentré leurs efforts et ils ratent un truc. Il y a des boîtes qui bossent dessus pour pouvoir rétrofitter ces trucs. Mais si ces trucs étaient dispo des OEM, ce serait une intégration bien plus simple.

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Que diriez-vous pour encourager quelqu'un à rejoindre la fabrication ?

Il y a une vie d'apprentissage. Si vous stagnez dans votre job vous allez vous ennuyer. Vous ne vous ennuierez pas de la fabrication.

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Et il y a tellement de rôles, vous n'avez pas à être sur l'atelier pour toujours, vous pouvez progresser vers le bureau, achats, opérations, qualité santé sécurité, vente - il y a des tas de rôles dans l'ingénierie.

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La culture change, c'est plus un endroit horrible pour bosser. C'est très satisfaisant et très gratifiant. Vous jouez sur des machines chères et vous faites des pièces. En résumé, très peu d'industries offrent la variété et la vie d'apprentissage que la fabrication offre.