Une plongée profonde dans la servitisation - Partie 2 - Avec le Dr Parikshit Naik

Bienvenue dans le tout nouveau podcast Trend Detection, propulsé par Senseye, un leader du secteur dans l'utilisation de l'IA pour générer des performances et une fiabilité évolutives et durables des actifs. Il s'agit d'une nouvelle publication conçue pour vous aider à repartir avec des idées sur la façon d'améliorer l'efficacité de la maintenance.

Dans la deuxième partie de notre série sur le thème de la servitisation, nous accueillons à nouveau le Dr Parikshit Naik de The Advanced Services Group pour discuter des étapes que les fabricants doivent suivre afin de mettre en œuvre un modèle commercial de servitisation - avec des études de cas réels.

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Transcription

Niall Sullivan, Senseye :J'aimerais en quelque sorte orienter la conversation, je suppose, vers une discussion sur les étapes que les fabricants doivent suivre pour mettre en œuvre le modèle commercial de servitisation. Donc je suppose que ce serait ma première question. Quelles sont ces étapes ? Alors, quelles sont les principales considérations, en particulier autour de l'IOT également, et les types de plates-formes qu'ils devraient chercher à utiliser ?

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Donc, avec la servitisation, et j'ai déjà mentionné le mot services avancés, il pourrait donc être utile de le décomposer en ce qu'il signifie réellement. Le processus de servitisation, imaginez-le comme disons, une route venteuse avec beaucoup de ronds-points comme feuille de route. Et cette transformation, le résultat de cette transformation est la création d'un nouveau modèle d'entreprise.

Maintenant, ce modèle d'affaires, nous le catégorisons, non pas le modèle d'affaires, mais les services que ce modèle d'affaires fournira peuvent être de trois types. L'un est de base, intermédiaire ou avancé. Désormais, les services de base sont quelque chose que les fabricants fournissent très couramment, comme la simple livraison du produit et des pièces de rechange du produit. Les intermédiaires peuvent impliquer des choses comme réparer et réparer le produit, assurer la maintenance. Maintenant, ces deux, pas mal de fabricants le font. Ils le répareront. Ils vous assureront également l'entretien. Et un autre élément intermédiaire est le conseil en matière de performances.

C'est là que ça commence à devenir vraiment intéressant et que les données commencent également à entrer dans le processus. Désormais, les conseils en matière de performances consistent à collecter suffisamment de données et à créer des informations de manière à ce que vous, en tant que fabricant, puissiez aider votre client à tirer le maximum de valeur de l'actif.

Je vais vous donner un exemple, Truck &Bus. Ils ont commencé leur parcours de servitisation et ils ont créé un système de classement des pilotes de A à G. Et en ce qu'ils mesureraient le freinage, ils mesureraient les virages, les vitesses, comment les changements de vitesse, comment sont les révolutions. Et ils ont commencé à créer un système de notation de la qualité d'un conducteur sur son camion. Et ils donnaient des conseils au conducteur pour mieux conduire et disaient que si vous conduisez, vous êtes au niveau F en ce moment, si vous faites des choses X, Y, Z, vous serez au niveau B.

Que signifie ce niveau B ? Vous économiserez X quantité de carburant au cours de l'année, ce qui signifie des milliers et des milliers de livres. Et ils mettaient ce chiffre en livres dessus. Et ce sont des services de conseil en performance. Et au-delà, viennent les services avancés où vous commencez à garantir le résultat de l'un ou l'autre de vos produits. Garantissez le résultat de votre processus, ou bien garantissez le résultat du processus dans lequel se trouve le produit ou garantissez le résultat de l'entreprise elle-même dans laquelle se trouve le produit. Et c'est là que nous aidons beaucoup de nos clients, c'est cet élément des services avancés. Maintenant, cette transformation elle-même, comme je l'ai dit, est une route venteuse avec beaucoup de ronds-points. Et nous voyons que les fabricants passent par quatre étapes dans cette transformation. La première commence par une exploration où les fabricants essaient vraiment de découvrir si c'est la bonne chose à faire pour eux et ce que cela signifie de servir dans leur contexte.

Ensuite, la deuxième étape est l'engagement, où ils commencent à tester leurs idées sur la servitisation et les services avancés, et commencent à se rapprocher de certains des clients qu'ils souhaitent impliquer. Ensuite, nous passons à l'expansion. En expansion, les fabricants commencent à commercialiser cette nouvelle proposition de valeur, leur nouveau service qu'ils ont créé et explorent s'il est possible d'ajouter plus de services si celui-ci fonctionne bien. Et au stade de l'exploitation, l'entreprise engagerait plus de ressources et de capacités dans le secteur des services en particulier, puis les services deviendraient tellement intégrés dans cette entreprise que l'organisation commencerait à rivaliser sur la base de ces services et en utilisant le produit uniquement comme une plate-forme pour fournir ces services. . Mais ce n'est pas aussi linéaire que je l'explique, cela ne va pas de l'exploration, de l'engagement, de l'expansion, de l'exploitation. Ces ronds-points sont là pour signifier une sorte de problèmes et de défis et certaines décisions que vous devez reprendre et des itérations.

Et c'est quelque chose que vous pourriez dire qu'à un rond-point, un fabricant pourrait prendre une sortie où il reviendrait sur sa route et reculerait de quelques pas, ou il pourrait prendre une sortie , ce qui signifie qu'ils ont échoué. Et ils ont décidé que ce n'était pas la bonne chose à faire. Fondamentalement, ces ronds-points pourraient être des points de décision où vous vous rendez compte que quelque chose fonctionne, que quelque chose ne fonctionne pas ou que quelque chose doit être amélioré. Et c'est ainsi que vous traversez cette transformation. Et c'est lent. Cela prend du temps, mais c'est ainsi que nous voyons les fabricants passer par ce processus, cela fait partie de cette transformation en quatre étapes elle-même.

Niall Sullivan, Senseye :Et vous avez noté les différents arrêts. Et je pense que vous avez également mentionné l'ajout de ressources supplémentaires à un stade ultérieur. Je suppose qu'une fois que vous en avez réalisé les avantages, il s'agit évidemment d'un retour sur investissement de base, n'est-ce pas ? Que vous mettriez plus de ressources, mais pour ce faire, je suppose que vous auriez besoin de l'adhésion des principaux intervenants, à divers niveaux. Pouvez-vous simplement décrire certaines des principales parties prenantes qui sont assez essentielles pour avoir l'adhésion à cela, à un projet de servitisation ou pour passer à ce modèle ?

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Donc, pour commencer, je pense que les parties prenantes évidentes et très basiques sont les clients. Vous devez avoir les clients acceptant de participer avec vous à cette co-création. Parfois même le client du client, le client final, le consommateur final. Nous voyons également des fournisseurs clés du fabricant se joindre à nous, car souvent, lorsque vous créez un service avancé, si votre modèle de revenus change dans la façon dont vous facturez vos produits, l'argent que vous récupérez se présente également sous différentes formes. Ainsi, l'argent que vous remboursez à vos fournisseurs doit être communiqué de la même manière. Vous avez donc besoin que vos fournisseurs comprennent ce que vous faites déjà et souvent ils doivent dire :« Oui, nous aimerions également aligner nos systèmes sur les vôtres », ce qui serait idéal. Mais parfois, ils finissent par comprendre qu'ils pourraient modifier leurs conditions de paiement, etc.

Et bien, il y en a beaucoup d'autres dont nous pourrions parler, mais la meilleure façon d'identifier ces différentes parties prenantes est de mener une analyse du réseau de valeur, où vous regardez les différents parties prenantes et quelle valeur elles apportent à l'offre de service. Pas à vous, mais à l'offre de service en tant que telle, puis essayez de voir avec qui vous voulez collaborer en premier et comment vous voulez passer par ces relations. Et puis il y a les partenaires, c'est vraiment ce qui m'intéresse le plus. Ces partenaires sont de nouveaux partenaires avec lesquels les industriels n'ont pas l'habitude de collaborer car ils n'ont jamais eu à fournir de services. Alors maintenant, pour activer ces services, vous faites appel à de nouvelles personnes qui ont une certaine expérience et expertise, par exemple, des partenaires technologiques. Ainsi, les fabricants peuvent ne pas avoir la capacité de concevoir une suite ou une plate-forme IOT.

Et ils font appel à un partenaire technologique. Exemple, encore une fois, en parlant de MEI Truck &Bus, du système de classement qu'ils ont créé et des capteurs et de la récupération des données, ils ne l'ont pas fait eux-mêmes. Ils avaient une société appelée Microlife qui les a aidés à le faire, et ils avaient leur matériel et leurs logiciels pour le sauvegarder. Un autre partenaire intéressant est un financier. Et il est très important de parler des financiers car toutes les entreprises ne peuvent pas se permettre d'avoir leurs actifs au bilan. alors coment faites-vous cela? De nombreuses entreprises utilisent des sociétés de financement captives, leurs propres financiers captifs, comme Rolls-Royce.

Tout le monde dit que Rolls-Royce possédait ses moteurs. Eh bien, la société qui fabriquait les moteurs ne possédait pas vraiment ces moteurs. Ils avaient une autre filiale, qui était une sorte de banque Rolls-Royce qui possédait les moteurs et les louait au client. Et c'était un accord tripartite entre le client, Rolls-Royce, disons la banque Rolls-Royce, et la Rolls-Royce qui fabrique les moteurs. Vous faites donc appel à ces différents partenaires, et parfois vous faites également appel à un tiers, sinon un financement captif, un tiers financier. Et nous parlons aussi beaucoup à certains de ces financiers. Il y a donc un intérêt croissant de leur part pour aider les fabricants dans ce domaine.

Niall Sullivan, Senseye :Bien sûr. J'étais intéressé en fait, lorsque j'ai mentionné des partenaires technologiques, en les faisant participer. Parce qu'évidemment les arrière-plans centralisés ou la maintenance prédictive, l'analyse prédictive. Quel genre de rôle cela joue-t-il dans l'amélioration d'une offre de servitisation pour le client final, je suppose que nous parlons ici ?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group :Donc, dans le cadre de mon doctorat également, j'ai beaucoup travaillé pour essayer de comprendre la valeur de l'IOT dans la servitisation et la prédiction la maintenance revenait toujours. Maintenant, comme nous l'avons dit, ils sont l'un des principaux intervenants, des partenaires technologiques. Et la technologie numérique elle-même est l'un des principaux catalyseurs dont nous parlons dans les services avancés. Et son rôle le plus important est de réduire les risques de l'ensemble du modèle d'entreprise. Si le modèle commercial garantit un résultat à partir d'un produit, il incombe au fabricant de s'assurer que le produit fonctionne d'abord. Deuxième fonctionne à un niveau de performance attendu. Et le troisième fonctionne à un niveau de performance attendu pendant une durée attendue. Maintenant, comment gère-t-on tout cela ? Comment s'assurer que ces trois composants sont garantis ? Et qu'est-ce que l'entreprise a dans son arsenal pour dire que nous pouvons garantir que notre produit remplira ces trois composants.

Il doit avoir des données. Il doit disposer des analyses derrière les données et d'un programme de maintenance prédictive efficace. Pour garantir en quelque sorte que, eh bien, nous saurons quand le produit va tomber en panne. Il n'y aura pas de temps d'arrêt parce que nous l'aurons réparé avant qu'il ne tombe en panne. Et cela devient vraiment un élément clé du contrat. Et pourquoi j'appelle cela la réduction des risques, c'est parce que cela concerne également le modèle de revenus. Donc, si vous avez un financier à qui vous avez dit que nous allons garantir le résultat de ce produit. Le financier demandera :"Comment pouvez-vous dire avec autant de confiance que vous pouvez faire cela. Qu'avez-vous à me montrer qui me convaincra que je peux mettre mon argent là-dessus ?"

Et quand vous leur montrez que j'ai ce programme de maintenance prédictive, qui garantit que ce produit ne tombera jamais en panne, ce qui signifie que le client paiera toujours pour le résultat, ce qui signifie que vous sera toujours remboursé de l'argent que vous avez investi. C'est alors que les financiers estiment que ce n'est pas si risqué. Ils sont là pour prendre le risque, mais évidemment ils n'aiment pas trop le risque. Ils veulent que vous réduisiez le risque du modèle autant que possible. Et c'est là que nous voyons des programmes comme la maintenance prédictive et la maintenance préventive des puits, que beaucoup de fabricants font déjà. Mais la maintenance prédictive, l'IA et l'IOT aident vraiment à réduire les risques du modèle commercial.

Niall Sullivan, Senseye :Et cela a été mentionné, je ne veux pas transformer cela en une sorte d'argumentaire de vente Senseye. C'est en quelque sorte la direction opposée à celle où je veux aller. Mais juste parce que vous parlez de réduction des risques et de financiers, qu'est-ce qui garantit que certaines mesures seront respectées ? Et c'est parce que Senseye offre un retour sur investissement garanti soutenu par un réassureur. Donc, je veux dire, ce type d'initiative, je suppose, fonctionnerait vraiment dans le cadre de cette servitisation.

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Alors, vous le voyez aussi dans votre industrie, n'est-ce pas ?

Niall Sullivan, Senseye :Absolument. Yeah Yeah. Ouais, donc c'est juste garanti dans ce soi-disant risque, je suppose. Ouais.

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group :Mm-hmm (affirmatif), ouais.

Niall Sullivan, Senseye :Donc, évidemment, vous avez parlé du trajet, de différents ronds-points. Je veux ajouter une autre analogie assez amusante, peut-être assez amusante. Et donc, il y a des bosses sur la route, je suppose. Et je vais en quelque sorte dire que les bosses sur la route sont les personnes au sein d'une organisation, je suppose, avec n'importe quel projet, comme la maintenance prédictive, la servitisation, quel qu'il soit. Il y aura toujours des gens qui résisteront pour une raison quelconque, que ce soit une question culturelle ou je ne sais pas. Mais comment surmonter toute forme de résistance à la servitisation au sein d'une organisation ? Je suppose que la réduction des risques est un domaine, mais y en a-t-il d'autres, je suppose ?

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Nous considérons cela comme un grand défi dans notre travail avec les entreprises également, que la communication interne et l'adhésion sont tout aussi importantes que la démonstration de la valeur pour le client. C'est presque comme si vous étiez un champion au sein de votre organisation, vous devez convaincre le client, c'est une excellente idée. Vous devez convaincre vos patrons ainsi que le conseil d'administration que c'est une excellente idée. Et il est vraiment essentiel que vous obteniez le soutien de la haute direction pour votre initiateur de servitisation. Et cela commence souvent, comme je l'ai dit, avec un champion qui croit que c'est la bonne chose à faire et qui a le potentiel de faire comprendre à toutes les parties prenantes que c'est la bonne chose à faire. Et nous aidons beaucoup de nos entreprises à communiquer cela grâce à des exercices de vision. Donc, vraiment, si vous pouvez comprendre le modèle commercial que vous essayez de créer, vous pouvez créer une vision et une mission autour de lui.

Et j'espère que cette vision et cette mission vous aideront à communiquer l'idée et la valeur que vous pouvez créer, non seulement pour votre entreprise, mais aussi pour les clients en interne. Et une autre façon complémentaire de faire, eh bien, une façon tout à fait intéressante et amusante, c'est de raconter des histoires. Et on a vu ça faire des merveilles et où vous aurez dit des champions qui veulent aller voir leurs patrons et les convaincre que c'est la bonne idée à passer. Mais comment les convaincre ? Eh bien, vous pourriez apporter une histoire sur la façon dont il y a des héros, il y a des méchants, il y a des alliés dans l'histoire de la servitisation. Que vous essayez de quitter ce monde qui est le vôtre, ce qui n'est pas agréable, mais l'avenir ne s'annonce pas formidable. Et vous essayez de réaliser un monde différent, mais il y a des routes cahoteuses, comme vous l'avez dit, et des ronds-points. Et comment le héros traverse-t-il cela ?

Y a-t-il des mentors qui peuvent les aider à y parvenir ? Y a-t-il des alliés comme des partenaires qui peuvent les aider à traverser ce voyage, et vous construisez cette histoire autour de cela. Et ce n'est pas quelque chose qui est apparu dans les rêves de quelqu'un, mais c'est un outil très axé sur la recherche, qui a été utilisé par des gens comme Steve Jobs. Et si vous voyez les interviews de Steve Jobs et ses communiqués de presse sur les iPhones, vous pouvez décomposer la façon dont il parle d'un produit. Et aussi dans les récits de films comme Star Wars. Si vous pensez à Star Wars et aux différents alliés des héros, ils ont également été décomposés dans ces parties, comment un héros traverse-t-il ce voyage d'épreuves et de tribulations, etc. Donc, nous voyons cela comme un grand défi, mais il existe des moyens de communiquer efficacement la vision, la mission et l'histoire. Ouais.

Niall Sullivan, Senseye :Je n'essaierai pas de vous faire identifier qui est Dark Vador dans l'article. Oui, parce que vous avez parlé des partenaires des alliés et des héros, mais qui seraient alors les méchants dans cette pièce en particulier, dans ce contexte ?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group :Eh bien, nous les appelons des méchants d'une certaine manière, mais une autre façon, je dirais, de parler d'eux avec tact serait, eh bien , pas vraiment de tact, mais seraient des prédateurs de réseau de valeur. Ça n'a pas l'air sympa non plus.

Niall Sullivan, Senseye :Non, ce n'est pas le cas. Non.

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Ainsi, par exemple, si vous étiez un fabricant de chaudières, qui fournit des chaudières et qui souhaite désormais fournir de la chaleur en tant que service. Et vous voyez que vous obtenez beaucoup de données de vos appareils de chauffage domestiques intelligents, et cetera. Qui d'autre utilise ce type d'équipement de chauffage domestique et qui récupère une grande partie de ces données ? Eh bien, ce sont les goûts d'Amazon et de Google, les géants de la technologie. Et nous voyons beaucoup de ces géants de la technologie entrer dans l'espace dans lequel beaucoup de ces fabricants essaient également d'entrer.

Et en même temps, des gens comme British Gas ont tellement de pouvoir et de contrôle sur la chaîne d'approvisionnement de l'industrie du gaz. Ainsi, des gens comme eux peuvent être compris par certains fabricants comme des prédateurs ou des méchants. Maintenant, cela ne signifie pas que vous devez tuer le méchant de quelque manière que ce soit à la fin de l'histoire, mais parfois vous réalisez également que vous devez collaborer avec ces prédateurs en tant que tels, car cela vous ajoute de la valeur et vous aide à garder également le contrôle d'une partie du marché. Mais oui. Il y a donc certains de ces méchants ou prédateurs.

Niall Sullivan, Senseye :Ouais. Mieux vaut rester à l'écart de cela, que les grandes entreprises que nous considérons comme des méchants ou faire attention à cela, mais non, non. Ce que j'allais dire, c'est intéressant. Donc, je sais que vous avez mentionné dès le début, je suppose dans notre premier épisode, que vous travaillez avec de petites et de grandes entreprises. Et je suppose que chacun aura son propre défi en abordant et en mettant en œuvre un modèle de servitisation. Pourriez-vous simplement nous parler des différences entre les deux, s'il y a des différences entre les deux approches, je suppose ?

Dr Parikshit Naik, The Advanced Services Group :Il y a certainement des différences que nous voyons, en particulier avec le rythme de la transformation, la rapidité avec laquelle les fabricants adoptent certains changements, la résistance qu'il y a intérieurement. C'est quelque chose que nous voyons avec les PME, que lorsque nous leur parlons et que nous les aidons à traverser cela, nous parlons tout de suite aux directeurs généraux et aux PDG. Donc le changement est vraiment poussé du haut vers le bas. Mais lorsque nous parlons à de très grandes entreprises, nous avons ces champions qui se situent quelque part entre le conseil d'administration et le niveau très opérationnel du personnel. Et cela peut être plus difficile pour eux. Cela peut être plus lent en tant que transformation. De plus, en même temps, ces grandes organisations, en tant qu'entité, sont assez rigides pour changer parce qu'il y a tellement d'éléments à changer. Les plus petits sont plus rapides à changer, mais les grands attirent plus rapidement l'attention des clients car ils ont la valeur de marque qui va avec.

Parce que si, par exemple, Baxi dit :"Nous allons faire du chauffage en tant que service. Combien de nos clients aimeraient s'inscrire ?" S'ils envoient un SMS, ils recevront un certain nombre de SMS disant :"Oui, essayons." Mais une petite entreprise qui vient de se lancer dans les chaudières, si elle envoie cela, il va être difficile d'obtenir de la traction. Nous voyons donc certains de ces défis, mais le plus grand défi que nous voyons dans toutes les entreprises, petites ou grandes, se résume aux modèles commerciaux et à la façon dont les choses s'empilent. J'ai beaucoup parlé des modèles commerciaux, mais ce que nous faisons pour aider de nombreux fabricants à comprendre les modèles commerciaux, c'est de les décomposer en quatre éléments. Nous le décomposons donc en quatre composantes, quatre mécanismes. L'un est la proposition de valeur elle-même.

Alors, quel est le service que vous fournissez ? Deuxièmement, comment offrez-vous ce service ? Donc, le service permettant le système. Troisièmement, le processus de capture de valeur. Comment gagnez-vous de l'argent grâce à cela? Et le quatrième est le paysage concurrentiel. Ainsi, ces trois premiers composants travaillent ensemble pour vous aider à obtenir un avantage concurrentiel et à capter l'influence de votre paysage concurrentiel. Maintenant, ces quatre mécanismes doivent vraiment s'empiler correctement pour que l'initiative de servitisation elle-même soit couronnée de succès. Une proposition de valeur conçue pour fournir ou dire garantir le résultat d'un produit doit avoir un processus de capture de valeur très complémentaire et favorable, le modèle de revenu approprié pour cela. Et en même temps, il doit disposer du bon système de service, comme les bons partenaires, les différentes technologies, les différentes installations et compétences. Donc, toutes ces choses doivent s'empiler. C'est l'un des plus grands défis que nous voyons.

Un autre, je dirais spécifiquement, qui aborde le processus de capture de valeur lui-même des modèles de revenus. Souvent, les fabricants pensent que la servitisation est de X livres par R de mon produit. Eh bien, non, vous ne faites pas que louer l'actif, il y a bien plus que cela autour de lui, c'est pourquoi la capture de valeur n'est qu'une composante sur les quatre. Donc, si vous voulez créer un modèle de revenus, il doit y avoir un cas très solide de la proposition de valeur qui l'entoure et le relier. Et aussi un abonnement de X livres par mois ou par trimestre ou par an n'est pas la seule réponse à tout. Il existe différentes formes de modèles de revenus. Par exemple, lorsque nous avons fait le travail avec Koolmill, la société de minoterie, il ne s'agissait pas de, vous pouvez avoir cette machine pour deux livres par temps de fonctionnement. Ce n'était pas ainsi. Il s'agissait du résultat livré.

Le résultat est un bon riz. Et si le facteur de différenciation de Koolmill était que nous pouvions réduire le gaspillage de riz, alors le résultat est que vous ne nous payez que pour chaque kilo de bon riz que vous obtenez. Entre ça, ne vous en faites pas, toute l'électricité, toute la maintenance, tout on s'en occupe. Nous garantissons que si vous mettez cinq kilos de paddy dans la machine, vous obtiendrez au moins quatre kilos et demi de riz qui en sortiront. Et à cette garantie, si nous vous garantissons que vous ne payez que pour les quatre kilos et demi de riz qui arrivent. Et c'est ce qui a vraiment permis à tout cela de s'empiler dans le modèle commercial.

Niall Sullivan, Senseye :Oh, je pense que c'est vraiment intéressant. Je suppose qu'une autre chose que vous avez mentionnée, la chose que vous avez peut-être mentionnée plus tôt, nous ne sommes pas entrés dans trop de détails, mais il était également très important de savoir à quel point le changement culturel est important dans ces projets également. Pourriez-vous également en parler un peu ?

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés :Oui. Avez-vous entendu parler de Peter Drucker ?

Niall Sullivan, Senseye : Non

Dr Parikshit Naik, Groupe des services avancés : Bien. Alors Peter Drucker, il était un célèbre spécialiste de la gestion, consultant gourou. Et certains l'ont même appelé car il a en quelque sorte inventé le management. Mais de toutes ses citations célèbres, beaucoup de gens aiment ses citations, la culture mange la stratégie pour le petit-déjeuner. Et je pense que cela vaut pour toute transformation, qu'il s'agisse de services plus avancés ou non. Mais nous le constatons également dans notre région. Cette culture joue un rôle très important pour encourager l'innovation, accepter le changement, favoriser l'entrepreneuriat au sein de l'organisation. Mais nous le savons tous. Nous savons tous que la culture fait cela. Ce qui est vraiment le cas dans les services avancés qui rend la culture encore plus spéciale, c'est le changement d'état d'esprit de la vente de produits à la vente de résultats. Et si cet état d'esprit ne change pas, l'initiative de servitisation peut vraiment s'effondrer, s'effondrer à la toute dernière minute et c'est tragique. Ce sont des catastrophes absolues et nous les avons vues. Et cela aide parfois aussi à accélérer les processus que certains clients prennent des années et des années, et certains clients mettent très peu de temps à parcourir.

Et l'une des choses dont je me souviens avoir entendu de l'un des cadres supérieurs dont l'initiative s'est effondrée, c'est qu'ils sont allés voir leur chef des finances vers la fin du voyage de la carte qu'ils avaient, le plan de projet qu'ils avaient créé. Ils avaient discuté d'un tas de clients qui étaient vraiment intéressés à y aller. Ils ont dit :« Ouais, signons des contrats. Et le responsable des finances a dit :"Eh bien, tout cela est beau et joli. Je suis content que ces clients restent avec nous pendant cinq ans de plus", car c'était la durée du nouveau contrat. "Mais combien de machines vont-ils acheter dans ces cinq ans ?"

Et c'est là que vous vous rendez compte que, eh bien, ils n'ont tout simplement pas compris que nous n'essayons pas de vendre plus de machines. Nous essayons de maintenir des relations à long terme ou des revenus financiers durables, où vous ne regardez pas les pics de votre bilan, mais plutôt un revenu net de quelque chose qui arrive chaque mois ou chaque période de récupération. Et l'initiative de cette entreprise vient de s'effondrer. Toute la division a été lâchée. Cette personne a également été licenciée. C'est donc, je dirais, un très bon exemple de l'importance de la culture. Si la culture est toujours bloquée sur la vente de produits, vous ne pouvez pas faire grand-chose au-delà de cela. Vous devez d'abord changer cela afin que cette stratégie fonctionne pour vous.

Niall Sullivan, Senseye :Oh, absolument. Et c'est à peu près la même chose dans les projets de maintenance prédictive. C'est tellement important. Et comme je l'ai dit, tout projet de transformation numérique est si important.