Meilleures façons de tuer la planification, la planification

Deux façons de tuer une planification et le système d'ordonnancement éclipse toutes les autres méthodes. Soyez prudent avec ces deux schémas. Ils rendront tout le monde fou ou frustré. Ils laisseront également la direction perplexe après leur mise en jeu. Ces méthodes sont le parfait respect du plan de travail et du calendrier.

La première méthode, le plan de travail parfait, est facile à mettre en œuvre et blesse généralement tous les joueurs, ne laissant rien en place pour l'utilisation de la seconde stratégie. La direction proclame simplement haut et fort aux mécaniciens : « Maintenant que nous avons une planification de la maintenance, aucun mécanicien ne devra jamais perdre de temps à chercher des pièces ou d'autres informations car le planificateur aura fourni un plan de travail pour chaque travail. »

Simple, hein ? Bien sûr, nous savons que c'est impossible, tout comme les planificateurs et les mécaniciens. La direction sait aussi que c'est impossible. C'est pourquoi il a mis en œuvre la stratégie - pour s'assurer que la planification meurt d'une mort lente et persistante. Le tout est si subtil qu'il en laisse rêveur.

La direction a suivi une formation en gestion et sait tout sur W. Edwards Deming. Dans les années 1950, Deming a expliqué le cycle Plan Do Check Act (PDCA). Rien n'est simplement Plan Execute. Vous voyez à quel point tout cela est intelligent. Le simple fait de proclamer que les planificateurs fourniront des plans de travail parfaits semble assez bon pour faire oublier Deming à tout le monde. Deming qui ? Ça marche !

Avec la proclamation en place, la maladie s'installe. Les planificateurs transpirent. Ils savent qu'ils ne pourront jamais fournir un plan parfait, mais c'est leur travail même, de fournir l'impossible. La fièvre monte alors que les mécaniciens arrivent en masse pour « aider » les planificateurs.

Un mécanicien dit :« Vous m'avez donné un mauvais numéro de pièce. Il est normal que je vous donne une chance de corriger votre erreur. » Un autre mécanicien intervient :« Attendez une minute. Le planificateur corrige déjà l'estimation de temps idiote attribuée à mon bon de travail. » La fièvre approche les 102 degrés.

Bientôt, les planificateurs woozy doivent abandonner même les tentatives faibles de planifier le travail futur. Au lieu de cela, ils se concentrent sur l'aide à ces mécaniciens désespérés qui ne pourraient pas autrement terminer leurs travaux en cours. La maladie progresse à mesure que les mécaniciens manquent de travail prévu. Les planificateurs conditionnés à aider les travaux en cours continuent d'aider de tels travaux. C'est leur but dans la vie, mais la planification meurt.

Qu'est-ce que c'est? Certains planificateurs ont échappé à la peste ? Vous dites qu'ils se rendent compte que les planificateurs ne peuvent jamais planifier des travaux parfaits, alors ils ont entrepris de recueillir des commentaires pour améliorer les futurs travaux ? Vous dites qu'ils résistent aux mécaniciens cherchant de l'aide en cours ? Putain. Nous devons mettre en œuvre la deuxième stratégie, le respect du calendrier.

Face à un groupe de planification éclairé, la direction tourne son attention vers les superviseurs de maintenance pour tuer le programme de planification et d'ordonnancement. La direction lie la rémunération du superviseur au respect du calendrier. Rien pour le faire. C'est de la tarte. La planification et l'ordonnancement vont mourir.

La stratégie de conformité au calendrier est plus insidieuse que l'arme parfaite du plan. Il ne compte sur personne pour savoir que le respect du calendrier est une mesure de notre contrôle sur l'équipement de l'usine, et non de notre contrôle sur les superviseurs de l'usine. Maintenant, vous et moi savons tous les deux que le respect du calendrier est l'indicateur ultime de la proactivité de l'usine. Il nous dit si la plante travaille sur nous ou si nous travaillons sur la plante. Mais, la direction sait que la conformité ressemble à un indicateur de contrôle du superviseur, alors elle le glisse. Diabolique !

Lier le salaire du superviseur au respect des horaires fait grincer des dents le superviseur chaque fois qu'un hoquet provoque un ordre de travail d'urgence. Le superviseur doit alors décider s'il doit aider l'usine en cassant l'horaire hebdomadaire ou aider sa propre famille en respectant l'horaire hebdomadaire.

Incapable de dormir la nuit, le superviseur atteint un niveau de stress record. Les superviseurs, les gardiens de la culture végétale, maintenant de mauvaise humeur en matière de planification et d'ordonnancement, recherchant toutes les occasions de saborder le navire. La direction jubile. Tant que la direction ne révèle pas ses enseignements Peter Drucker des années 1960, la planification et l'ordonnancement vont bientôt mourir !

Qu'est-ce que c'est? Quelqu'un a révélé que la gestion par objectif de Drucker permet de ne pas atteindre les objectifs ? C'est vrai. Tant que nous fixons l'horaire hebdomadaire comme objectif et permettons de rompre l'horaire, les superviseurs acceptent l'horaire. Ces superviseurs modernes aiment avoir un objectif de travail qu'ils devraient faire.

Ils aiment avoir un service de backlog éliminé. Ils apprécient le contrôle accru qu'ils exercent en utilisant des tâches planifiées avec des estimations de métier et d'heures. Ils effectuent plus de travail qu'une équipe sans planification ni ordonnancement. Résistance à la peste. Incroyable !

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.