Comment réaliser l'alignement des groupes fonctionnels dans une fabrication

Les problèmes que vous rencontrez dans la gestion de la fiabilité de votre usine ou de vos processus de fabrication sont interfonctionnels - vos solutions doivent aussi l'être. Pendant trop longtemps, nous avons tenté de gérer entièrement la fiabilité de l'usine en changeant la façon dont nous entretenons les équipements.

Ce n'est pas par hasard que nos résultats à ce jour ont été limités. Le problème, comme je l'ai indiqué dans les colonnes précédentes, est que la fiabilité, et donc la rentabilité, peuvent être compromises par tant de facteurs (qualité et fiabilité de la chaîne d'approvisionnement, conception ou vente d'un produit ou d'une solution d'emballage qui dépasse les capacités de l'usine de fabrication , etc.).

Il faut aborder la fiabilité de manière transversale, ce qui m'amène au sujet d'aujourd'hui :les vecteurs d'organisation qui interdisent les comportements coopératifs.

La plupart des organisations ont une mission et/ou une vision ; cela a généralement quelque chose à voir avec la maximisation du rendement des actionnaires en faisant tout ce que fait l'organisation.

Le problème survient lorsque les équipes fonctionnelles chargées de servir la mission l'interprètent de différentes manières et créent des buts et objectifs indépendants pour la servir dans le vide de leurs silos organisationnels respectifs. Cela crée ce que j'appelle des vecteurs organisationnels.

Figure 1. Lorsque les visions ne sont pas alignées entre les acteurs fonctionnels de l'organisation, chaque groupe fonctionnel, opérant au sein d'un silo, poursuit ses propres objectifs, ce qui peut créer des problèmes pour les autres groupes.

En termes d'ingénierie, un vecteur est une force qui a à la fois une direction et une amplitude. Par exemple, dans l'aviation, un pilote est chargé par la tour de contrôle de se diriger vers une position de boussole et d'altitude particulière à une vitesse particulière, ce qui amène l'avion à arriver à la position désignée à l'heure désignée.

Ceci est important pour assurer la sécurité aérienne. En termes physiques, si vous avez un vecteur de force X se déplaçant vers l'est (sur un plan à deux dimensions) et un vecteur de force identique se déplaçant vers l'ouest, le résultat physique est nul - les forces s'annulent - créant l'homéostasie, la fantaisie mot pour coincé !

Au niveau organisationnel, le non-alignement des vecteurs animant les différents groupes fonctionnels au sein de l'organisation crée un certain « blocage » organisationnel, très coûteux. Les organisations possèdent plusieurs de ces vecteurs (Figure 1), qui sont souvent en conflit les uns avec les autres.

D'après les expériences que j'ai acquises en tant que consultant auprès d'entreprises manufacturières, j'ai conclu que les groupes fonctionnels font un très bon travail d'optimisation de leurs activités par rapport aux objectifs au sein de leur silo fonctionnel.

Les problèmes - et les problèmes de gaspillage - surviennent lorsque nous ne parvenons pas à aligner notre vision. Je pense que la plupart des déchets se produisent entre les silos fonctionnels, pas à l'intérieur.

Par exemple, considérons le scénario courant dans lequel l'équipe des ventes et du marketing choisit d'offrir un produit ou une solution d'emballage particulier qui, selon elle, créera un avantage concurrentiel. Cependant, si le système de fabrication n'est pas configuré pour créer cette solution, nous nous retrouvons avec les options suivantes :

A) Retirer l'offre du portefeuille, ce qui peut être difficile si l'équipe marketing s'est déjà engagée à proposer l'offre à un client ou au marché en général.

Figure 2. Lorsque les groupes fonctionnels alignent leurs objectifs sur la mission de l'organisation, les profits gaspillés associés aux vecteurs fonctionnels peuvent être éliminés. Dans ce modèle, l'objectif est de « brouiller les barrières, pas les disciplines ».

B) Fabriquer le produit ou la solution d'emballage en utilisant les processus et les machines existants, ce qui entraîne souvent une disponibilité, une vitesse et/ou une qualité compromises - les trois éléments de l'efficacité commerciale globale/efficacité globale de l'équipement (OBE/OEE).

C) Achetez une machine ou un système de fabrication sur mesure pour fournir la solution de produit/emballage, augmentant l'actif net d'exploitation en place (NOAP), réduisant l'utilisation des actifs et potentiellement réduisant le retour sur les actifs nets (RONA).

Fonctionnellement, où les choses se sont-elles mal passées ? À mon avis, les deux causes fondamentales organisationnelles sous-jacentes suivantes conduisent à ce scénario très courant où les ventes et le marketing survendent les capacités de fabrication de l'usine :

1. Axée sur la génération de revenus et/ou de parts de marché, l'équipe des ventes et du marketing développe et/ou propose une solution de produit/emballage qui manque de capacité de fabrication. Leur vecteur :augmenter les ventes et les parts de marché, point final.
2. Axée sur la réduction des coûts, l'équipe de conception du processus de fabrication et de l'équipement manque de vision pour intégrer la flexibilité de fabrication dans le processus. Leur vecteur :obtenir la capacité de fabrication actuellement requise installée rapidement et avec le prix d'achat initial le plus bas.

De toute évidence, la communication est notre dilemme. Cependant, je pense que la communication souffre parce que les groupes fonctionnels sont souvent concentrés sur le mauvais objectif au sein de leur silo. Quelle que soit la façon dont ils sont rédigés, tous les énoncés de mission exigent que l'organisation crée de la valeur.

Très peu de groupes fonctionnels poursuivent la création de valeur au sein de leur silo. Certains se concentrent sur la génération de revenus, tandis que d'autres se concentrent sur la maîtrise des coûts.

Le problème est que vous pouvez augmenter les revenus et diminuer la marge de contribution. La plupart des organisations ont des SKU de produits et/ou des clients qui sont des perdants en raison de coûts de fabrication excessifs, de coûts de support client excessifs, etc. De plus, il est très facile de réduire les coûts d'exploitation et de détruire simultanément la rentabilité.

De nombreuses équipes d'approvisionnement, par exemple, concentrent leurs efforts sur la réduction du coût des matières premières, ce qui est excellent, à moins que les économies de coûts ne réduisent l'efficacité de la fabrication, ce qui affecte la disponibilité, le rendement et/ou la qualité.

Quelle est la morale de l'histoire ? Alignez vos vecteurs organisationnels. La clé du succès est de créer des processus commerciaux et une culture (c'est-à-dire des comportements) qui stimulent et encouragent la communication interfonctionnelle et de concentrer soigneusement les actions de chaque fonction sur la mission organisationnelle globale, qui doit être exprimée sous la forme de création de valeur et marge de contribution pour l'entité à but lucratif.

Cela change la direction des vecteurs organisationnels vers la mission (Figure 2).

Cela semble facile, mais ce n'est pas le cas. Les groupes fonctionnels ont tendance à se concentrer sur la maximisation des revenus ou la minimisation des coûts, car ils sont tous deux beaucoup plus faciles à mesurer que la valeur.

La mesure de la valeur nécessite que nous prenions en compte l'impact d'autres groupes fonctionnels sur l'équation, ce qui nécessite une communication. Voyez-vous mon point? L'organisation à la recherche de valeur s'efforce de brouiller les barrières entre les groupes fonctionnels au lieu de brouiller les fonctions elles-mêmes. Cela nécessite de la communication et permet de créer de la valeur, qui sert la mission !