Coffret Batesville :affaire classée

Un bon service d'entretien de l'usine, dans certains respects, c'est comme un bon arbitre de football professionnel.

"Si nous faisons bien notre travail, personne ne sait que nous existons même." C'est ce que dit George Doll, responsable de la maintenance à l'usine d'assemblage de Batesville Casket Company à Batesville, Indiana.

Dans cette citation, "personne" n'est vraiment quelqu'un. Pour Batesville, c'est le client - une famille qui a commandé le dernier lieu de repos pour un être cher. Le client s'attend à ce que le cercueil Batesville, qui a été fabriqué et personnalisé spécifiquement pour le défunt, arrive au salon funéraire à temps et sans défaut. C'est une tâche difficile étant donné que la commande a été passée la veille.

Vous n'achetez pas un cercueil "prêt à l'emploi" - pas à cette époque où les Américains chérissent l'individualité et recherchent la commémoration. Les gens veulent qu'on se souvienne de qui ils étaient et de ce qu'ils représentaient. Soixante-quinze pour cent de tous les produits Batesville sont personnalisés en fonction d'une liste de demandes clients standard et non standard (couleur extérieure, gravures extérieures, poignées, couleur intérieure, tissus, broderie, etc.). Une famille peut honorer grand-père, diplômé et partisan de l'Université du Texas, en commandant un cercueil avec un extérieur en métal de couleur orange brûlé, le logo de l'école gravé dans les panneaux d'angle argentés et « Hook 'em, Horns » brodé dans le tissu sur le couvercle intérieur. Il sera créé sur une seule ligne de production (où chaque cercueil est différent de celui devant et de celui derrière) et livré en 24 heures.

Le surintendant de l'Assemblée Joe Dwenger croit au pouvoir de la maintenance.

« Les clients attendent plus de nous », déclare le directeur de l'usine Todd Dennis. "Au fur et à mesure que les demandes augmentent, cela augmente la pression sur nos systèmes."

Ne pas répondre aux attentes signifie que la pression a eu le meilleur sur les systèmes de l'usine. L'équipement a échoué. Les temps d'arrêt ont entraîné un retard de livraison. Équipement mal exécuté ou non conforme aux spécifications. Cela a conduit à un problème de qualité. S'il est détecté dans l'usine, un problème de qualité signifie une reprise et peut-être une livraison tardive. Un problème attrapé au salon funéraire signifie l'insatisfaction du client. Lorsque vous échouez, le client sait qui vous êtes - peut-être pas par votre nom, mais sûrement par votre fonction. Il suffit de demander à l'arbitre de football qui fait face à des sifflets et à des boules de glace après avoir rendu une décision sur un jeu décisif.

« Si vous ne remplissez pas vos responsabilités », déclare Mike Wroblewski, lean de l'entreprise, « vous creusez un trou profond pour vous-même. »

Dans cette installation de Batesville, qui abrite près de 1 000 actifs de production primaire, le département de professionnels multi-métiers de Doll maintient la pression sous contrôle. La disponibilité de l'usine de 300 000 pieds carrés est exceptionnellement élevée. En conséquence, la qualité et le rendement au premier passage sont élevés. Les cycles perdus et les retours sont très faibles.

« Le client a-t-il obtenu ce qu'il voulait à la fin de la journée ? » dit le surintendant de l'entretien Butch Flaspohler. "C'est le jugement dernier."

L'organisation de maintenance de Batesville est transparente pour le client. Ils n'ont aucune idée de qui est George Doll, Butch Flaspohler ou l'un des 32 autres associés du département, et c'est bien. Cependant, les collègues de l'usine et de l'entreprise vieille de 123 ans sont conscients des contributions de l'équipe à la fiabilité du système, au flux de produits, à l'amélioration continue quotidienne, aux opérations allégées et à une excellente réputation au sein de l'industrie. Et c'est bien.

L'excellence de la maintenance et de la fiabilité a été un facteur déterminant pour le site qui a remporté une IndustryWeek Prix ​​des meilleures usines en 2006 et un titre régional dans le concours 2007 de l'Association for Manufacturing Excellence pour les usines les plus performantes.

La réussite était, et est toujours, une entreprise majeure.

Mike Wroblewski (à gauche), le lean sensei de Batesville Casket Company, examine certaines données de production avec un opérateur sur la ligne d'emboutissage.

ADN ET DISSECTION
Batesville est le fabricant de cercueil n ° 1 en Amérique (659 millions de dollars de ventes en 2006), et il est au sommet depuis très, très longtemps. L'entreprise place son succès dans un environnement fondé sur l'amélioration continue.

« Le changement fait partie de la culture de Batesville depuis 123 ans. C'est dans notre ADN », déclare Dennis. "Nous avons ce désir ardent d'améliorer les choses."

Qu'il s'agisse d'équipements, de processus, de produits ou de logistique, l'entreprise ne cesse de bricoler.

« Nous examinerons quelque chose et dirons : « Dans l'ensemble, cela fonctionne bien. Mais qu'est-ce qui ne fonctionne pas bien ? » Nous éplucherons l'oignon et examinerons les composants sans valeur ajoutée », explique Dennis. « De nombreuses entreprises diraient : « Cela fonctionne bien. Pourquoi le casser ? » Nous ne l'abordons pas de cette façon. Nous voulons vraiment nous améliorer chaque année. Il faut ce genre d'attitude. C'est parfois douloureux, mais c'est ce qui nous rend spéciaux. "

La raison est simple :vous pouvez être proactif et voir les opportunités qui résident dans le changement, ou être réactif et être contraint au changement en raison de pressions internes ou externes. C'est une question de contrôle. Contrôlez les actifs de l'usine, ou ils vous contrôleront.

Le changement et l'amélioration continue sont formalisés dans les initiatives de fabrication au plus juste et d'amélioration de la fiabilité de l'entreprise. Tissés ensemble il y a près de vingt ans, les liens se renforcent chaque année.

« Lean et fiabilité vont de pair », déclare Doll. "Pour être lean, vous devez faire fonctionner votre ligne de production de manière fluide. Si vous avez des temps d'arrêt ou des pannes imprévus, cela interrompt le flux. Cela affecte alors votre qualité, votre productivité, tout. Vous devez vraiment contrôler votre fréquence de panne et le la durée pendant laquelle vous êtes obligé de passer en mode d'arrêt ou en mode veille. On pourrait dire que la continuité de la productivité est la partie la plus importante d'une bonne organisation allégée."

Ce n'est pas seulement la position de la maintenance.

« Vous ne pouvez pas avoir de Lean sans fiabilité », déclare Dennis. « Si nous n'avons pas de système fiable, votre attention se porte sur la réparation des équipements et des processus. Vous vous battez pour devenir stable. Le Lean repose vraiment sur la stabilité. »

Le directeur de l'usine, Todd Dennis, déclare :"Le changement fait partie de la culture de Batesville depuis 123 ans. C'est dans notre ADN."

L'usine de l'Indiana fabrique des cercueils en bronze, en cuivre, en acier inoxydable et en acier.
Photos par Bill Krider, Krider Photographie

D'autres indicateurs de l'excellence de la fiabilité et de l'activation Lean sont :

Disponibilité : Les zones critiques du processus de production de l'usine bénéficient d'une disponibilité de 99 %. Dans les zones moins critiques, le chiffre est de 96 %.

Cycles perdus : Le Takt Time est le cœur de la chaîne de montage. Un jour normal, la ligne avance toutes les 56,5 secondes. L'absence de 56,5 secondes de temps de production signifie qu'un cycle a été perdu. Le produit est en retard.

"La perte de 56 secondes de production est considérée ici comme un échec catastrophique", déclare le surintendant de l'assemblage Joe Dwenger. "Dans la plupart des usines, 85 % d'efficacité, c'est bien. Ici, c'est 100 %. Il n'y a pas d'indemnité journalière pour ne pas faire 100 %. Nous tenons à ce que la maintenance soit très stricte. Ils y répondent bien."

Le taux de pourcentage de cycle perdu de l'usine est inférieur à 1 %.

Le mélange de travail proactif/réactif : Le travail proactif représente 75 pour cent de la charge de travail totale dans les zones critiques. Dans les zones non critiques, le mélange est de 50/50.

« La plupart du travail réactif est effectué sur des articles plus petits et jetables », explique l'ingénieur en fiabilité Steve Noel. « Vous pouvez dépenser beaucoup d'argent dans une boîte de vitesses à 50 $ et ne pas savoir quand elle va s'arrêter. Nous ne prêtons pas autant d'attention aux petites choses qui peuvent être traitées avec un changement rapide. »

Les travaux réactifs constituaient auparavant 75 % de toutes les activités de maintenance.

Qualité : « La qualité nous empêche d'avoir un bon débit. J'ai autant de cycles perdus liés à la qualité que de temps d'arrêt d'équipement. Je ne veux pas faire passer de mauvais produit dans l'usine », explique Dennis.

Quel est le lien qualité-maintenance ?

« Si vous avez des interruptions constantes avec des pannes ou des équipements défectueux, cela endommage le produit ou interrompt suffisamment le flux pour que les opérateurs n'effectuent pas leur travail dans un environnement de travail standard », explique Doll. "Si vous interrompez le flux, vous interrompez la qualité."

CONTE D'AMÉLIORATION CONTINUE DE LA BANDE :DITCA CONTRE DITKA

Nom : DITCA (Analyse quotidienne des contre-mesures cibles d'amélioration)

Pseudo : Le formulaire

Revendication de gloire : Les associés de l'usine Batesville Casket à Batesville, Indiana, ont soumis des milliers de formulaires DITCA depuis sa création à la fin des années 1990 (500 à 750 par an est courant). Batesville a économisé plus d'un million de dollars par an de 2002 à 2006 grâce aux DITCA.

Citation : "Chaque jour, un chef d'équipe ou un chef d'équipe suppléant devrait proposer une amélioration", explique le surintendant de l'assemblage Joe Dwenger. "Il n'est pas nécessaire de faire bouillir l'océan. Cela pourrait être une idée très simple. Le formulaire que ces personnes utiliseront pour capturer et partager cette amélioration" avant et après "est le formulaire DITCA." Nom : Ditka (Mike Ditka)

Pseudo : Entraîneur

Revendication de gloire : Mike Ditka est l'un des deux seuls hommes à avoir remporté un Super Bowl en tant que joueur (Dallas Cowboys), entraîneur adjoint (Dallas) et entraîneur-chef (Chicago Bears). Ailier serré pendant 12 saisons dans la Ligue nationale de football, il a été inscrit au Temple de la renommée du football professionnel en 1988. Il avait un record d'entraîneur dans la NFL de 121-95.

Citation : "Ceux qui vivent dans le passé sont des lâches et des perdants."

"Si vous êtes suffisamment déterminé et prêt à payer le prix, vous pouvez le faire."

« Si vous ne jouez pas, ne touchez pas de chèque de paie. »

« Si vous pouvez écrire l'histoire, lancez-vous. »

FIVE-WHYS ET RCA
L'organisation de maintenance de Batesville utilise une variété de stratégies - appelez-les allégée, fiable ou tout simplement intelligente - pour mesurer et améliorer les choses au quotidien.

Peut-être que sa méthode la plus efficace est de libérer la matière grise des membres de son équipe. Les associés horaires et salariaux sont encouragés à penser :

de manière critique pour déterminer des réponses factuelles aux problèmes rencontrés en usine ; et,

de manière créative pour développer des solutions innovantes aux besoins des usines.

Les individus et les petits groupes utilisent des feuilles d'analyse des cinq pourquoi et des principes d'analyse des causes profondes (RCA) pour aller à la racine d'un problème.

« Nous avions utilisé des diagrammes en arête de poisson, mais nous avons trouvé que l'approche des cinq pourquoi était un peu plus efficace pour nous », explique Flaspohler. « Quand vous avez terminé l'exercice, vous avez une réponse beaucoup plus factuelle. »

Le système de finition est tombé en panne, causant une perte de 70 cycles. Que s'est-il passé? Utilisez l'analyse des cinq pourquoi pour le comprendre.

Pourquoi l'équipement a-t-il échoué ? Le circuit imprimé a grillé.

Pourquoi le circuit imprimé a-t-il grillé ? Il a surchauffé.

Pourquoi a-t-il surchauffé ? Il n'y avait pas assez d'air.

Pourquoi n'y avait-il pas assez d'air ? Le filtre n'a pas été modifié.

Pourquoi le filtre n'a-t-il pas été modifié ? Il n'y avait pas de programme de maintenance préventive pour le faire.

« Lorsque nous arrivons à une cause, nous effectuons une analyse de la cause première et créons une solution permanente afin que cela ne se reproduise plus », explique Doll. "Nous voulons nous concentrer sur la réparation du système, pas seulement sur la suppression d'un symptôme."

Les membres de l'équipe disent que l'approche des cinq pourquoi doit être utilisée chaque fois qu'un problème entraîne une perte de cinq cycles ou plus. L'ingénieur en fiabilité Noel dirige l'enquête, comme le dit Doll, "s'il y a même un indice qu'il s'agira d'une panne répétée."

ANALYSE PROFONDE
Les responsables de la maintenance appliquent une pensée critique pour disséquer le paysage végétal et déterminer les meilleures façons d'utiliser ses ressources limitées (main-d'œuvre, temps, attention, technologie et budget).

« Nous devons nous concentrer sur ce qui est le plus important », déclare Doll.

L'usine a effectué une analyse de criticité formelle pour déterminer les équipements et processus les plus importants et les plus coûteux.

« Nous savons quel équipement doit fonctionner, ce qui doit être entretenu pour que le produit continue de circuler », explique Doll. "Cela se mesure par l'impact physique et financier."

Le coût joue un rôle important dans les degrés de gravité. Les cycles perdus sont très coûteux depuis le point de transfert de la peinture jusqu'à la fin du processus d'assemblage. Ici, la maintenance prend un coup aussi élevé que 125 $ par cycle perdu. Quinze dollars, cependant, est le prix à payer pour un cycle perdu dans le département de fabrication. Les faits et les chiffres - l'interaction des coûts et des performances des actifs - dictent le plan de bataille pour la maintenance.

« J'ai une feuille de calcul répertoriant chaque pièce d'équipement et le nombre de cycles qu'elle m'a coûté au cours du mois, ainsi que les chiffres en dollars associés », explique Doll. "Vous pouvez déterminer s'il y a un équipement particulier qui pose problème. Vous pouvez alors diriger le travail de fiabilité dessus."

Il permet également de déterminer si l'actif est mieux servi par des moyens proactifs (maintenance préventive et/ou maintenance prédictive, et dans quelle mesure) ou des moyens réactifs (le faire fonctionner jusqu'à l'échec).

En lien avec cela, la maintenance a également effectué des analyses de criticité pour la main-d'œuvre. Vous n'avez qu'un nombre limité d'heures de travail dans une journée. Comment allez-vous les utiliser ? Le processus a établi des paramètres et conduit à une meilleure compréhension du travail à valeur ajoutée par rapport au travail sans valeur ajoutée.

"Si vous avez des gens qui courent partout et regardent des rouleaux individuels sur un convoyeur, vous allez consommer votre main-d'œuvre", explique Doll. « Comparez-le au fait d'avoir une équipe qui travaille pour améliorer la façon dont le produit passe sur ce convoyeur ou pour éliminer les problèmes de qualité potentiels le long de ce convoyeur. Vous obtenez un meilleur retour sur votre investissement en dollars. Vous pouvez améliorer la qualité et le flux de produits. »

Les sous-produits de ce travail ont été l'amélioration de la planification et de l'ordonnancement et la réduction des heures supplémentaires.

Une autre analyse, celle-ci ciblant la maintenance préventive (MP), a affecté la stratégie de gestion de la main-d'œuvre et des actifs. Le ministère s'était vanté d'être un « gros fournisseur » d'activités de PM. Des études formelles ont déterminé que de nombreuses pièces d'équipement recevaient trop d'attention par le biais des MP. Au lieu d'effectuer une tâche toutes les six semaines, les faits peuvent indiquer qu'un calendrier de 12 semaines est plus approprié.

« Êtes-vous mince lorsque vous faites tout ce travail supplémentaire ? Je ne pense pas », dit Doll. "Je pense que pour les PM aujourd'hui, nous courons aussi bien ou mieux qu'avant. La méthode précédente nous enlisait."

PENSÉE CRÉATIVE
Les associés de maintenance utilisent également la créativité pour évoquer une meilleure façon. Au quotidien, les employés des opérations demandent à l'équipe de Doll de concevoir des solutions soignées aux problèmes de qualité, de productivité, de sécurité et d'ergonomie.

Il ne s'agit pas d'installer une chaîne de traction pour une lumière ou un ventilateur (une ancienne demande fréquente).

Des composants plus petits sont insérés dans le cercueil dans le mauvais sens. Maintenance conçoit une "jauge go/no-go" (un dispositif poke-yoke) qui rend pratiquement impossible le placement incorrect de la pièce.

Il est difficile de voir si la "poussière" du tissu de coton s'accumule à l'intérieur d'une machine. La maintenance crée une fenêtre en plexiglas pour assurer la visibilité et la reconnaissance lorsque l'accumulation se produit.

Une machine a un problème harmonique important. Maintenance fait un système de support innovant pour arrêter les vibrations.

Les couvercles des cercueils s'ouvrent à une station d'assemblage final. L'entretien installe un "sac de sable sur une poulie" pour maintenir les couvercles baissés.

Un opérateur doit se baisser pour saisir les pièces. La maintenance construit un banc remplissable qui place le produit à la bonne hauteur.

L'objectif est une solution durable et peu coûteuse, pas un monument en acier inoxydable coûteux.

Les fabricants d'outils, les techniciens CAO et les membres du groupe des services d'ingénierie du site sont quelques-unes des ressources précieuses pour les techniciens de maintenance dans ces cas et dans d'autres.

« Le défi est de rendre les choses simples », explique Dennis. "Ce sont les idées et l'ingéniosité complexe qui vous permettent d'atteindre la simplicité. Les fabricants sont obligés d'être créatifs. Cela vient avec l'entreprise."

Les solutions créatives et celles qui sont le résultat d'une réflexion critique inflexible sont documentées dans une feuille d'analyse des contre-mesures cibles d'amélioration quotidienne. Un DITCA fournit une explication « avant et après » d'un projet d'amélioration. Il décrit le problème, les symptômes, les causes profondes et les contre-mesures, et répertorie tous les associés qui ont joué un rôle dans le correctif.

« Les gens remplissent leurs propres formulaires, prennent leurs propres photos et documentent toutes leurs économies », explique l'ingénieur électricien John Busek. "Chaque vendredi, nous avons une réunion où les personnes qui ont terminé un DITCA cette semaine-là présentent leur étude de cas. Elles sont reconnues pour leur travail."

Les améliorations peuvent être petites ou grandes.

Batesville, une entreprise avec de solides objectifs de développement durable, a bénéficié de projets qui ont réparé les fuites d'air comprimé, conservé l'eau et réduit la consommation électrique. Busek a dirigé un changement dans l'éclairage des plantes des lampes au mercure aux ampoules fluorescentes de haute technologie. Cela améliorera l'éclairage et économisera beaucoup d'argent.

L'HORLOGE TOURNE
D'autres arrêts sont plus spectaculaires. L'organisation de maintenance de Batesville répond à l'appel en cas de besoin. Sa mentalité de réponse rapide et d'équipe de ravitaillement met tout en œuvre pour rétablir le flux et assurer la satisfaction du client.

Comme indiqué précédemment, les incidents de production et de qualité (les pressions battent temporairement le système) signifient des temps d'arrêt et des cycles perdus. Chaque minute d'arrêt est une perte. Lean a réduit les niveaux d'inventaire tampon à un point où une défaillance de cinq minutes crée un contrecoup important. Cela peut avoir un impact négatif sur le client. Qu'allez-vous faire ?

"Résolvez les problèmes aussi vite qu'ils viennent. Ne les laissez pas s'attarder", répond lean sensei Wroblewski sur un ton philosophique.

Le résultat est orchestré d'une manière qui ferait la fierté d'un chef d'équipe NASCAR. Le surintendant de l'Assemblée, Dwenger, l'appelle "tout simplement incroyable".

"Dès que quelque chose tombe en panne, j'ai trois à cinq personnes chargées de la maintenance qui convergent sur place et commencent le processus", explique Doll. « Ils examinent rapidement le problème. S'ils ne peuvent pas le résoudre, des niveaux supplémentaires de support sont apportés. Les gens sont sur place, sur des radios, sur des ordinateurs. Nous avons un bureau de dépannage central qui fournit des conseils d'experts. Le processus avance rapidement jusqu'à ce que ils parviennent à une solution. Lorsque vous êtes membre de cet équipage, vous n'êtes pas une île, vous êtes une équipe."

Les opérateurs participent activement au processus, assumant des rôles d'enquête, techniques et logistiques pour remettre la machine en marche.

« La clé de la fiabilité n'est pas seulement que les processus soient capables », déclare Dennis. "C'est aussi que quand quelque chose se dérègle, comment réagissons-nous ?"

PUSH PROACTIF

La foreuse de l'équipe de fosse est impressionnante, mais elle n'est pas autant utilisée aujourd'hui qu'il y a cinq ans ou plus. Les technologies de maintenance prédictive (PdM), appliquées en conjonction avec ou à la suite d'une analyse de criticité, des cinq pourquoi et/ou des causes profondes, placent le service dans un mode plus proactif.

Semblable aux autres façons dont elle aborde l'excellence en matière de fiabilité, l'équipe de Doll utilise PdM comme un outil pour prendre des décisions fondées sur des faits.

« Nous savons exactement ce que fait la machine », déclare Busek. "Au lieu de sortir et de remplacer plusieurs composants et d'espérer que vous frappez le bon, nous sommes en mesure de le réduire au composant défectueux ou douteux."

Noel supervise le programme PdM, qui comprend la thermographie infrarouge, l'analyse des vibrations, l'alignement laser et l'analyse de l'huile. "Vous ne pouvez pas être mince sans ce truc", dit-il.

Les préposés à la maintenance utilisent les outils du premier quart (de 7 h à 15 h 30) et du deuxième quart de travail (de 16 h 30 à 1 h du matin) pendant que les machines sont en marche afin d'identifier les équipements et les composants qui s'éloignent des performances optimales.

Les corrections et remplacements ultérieurs sont effectués lorsque le produit ne fonctionne pas - soit à 15h30. à 16h30 écart de maintenance ou le troisième quart de 1 h à 7 h. Des PM plus importants et des changements de système sont également effectués pendant ce quart de cimetière.

EMBAUCHE PROACTIVE
La maintenance proactive ne concerne pas seulement les PM et les gadgets de haute technologie. C'est aussi la manière dont vous résolvez vos problèmes de main-d'œuvre. L'usine de Batesville compte un grand pourcentage de travailleurs ayant 25 ans ou plus d'expérience. L'équipe d'entretien a sa part d'ouvriers seniors. Une vague de départs à la retraite a commencé il y a quelques années, laissant l'usine avec un défi :comment maintenir les gains lorsque vos employés clés partent ?

Doll, une employée de Batesville depuis 40 ans, est devenue proactive. Il y a huit ans, il a commencé à embaucher de jeunes travailleurs pour apprendre les ficelles des anciens combattants.

« Nous les démarrons avec un grade inférieur, mais ils progressent vers un poste d'agent de maintenance à part entière », dit-il. « Cela prend trois à cinq ans entre le moment où nous embauchons une nouvelle personne et le moment où nous nous sentons en confiance en lui, qu'il peut ajouter à l'équipe. Le temps et l'expérience, ainsi qu'une grande quantité de formation, mènent à la sécurité, au livre -des connaissances et des connaissances pratiques."

Doll dit que 30 % de son équipe appartient à cette catégorie « jeunes et prometteurs ».

« Il doit y avoir une accumulation de connaissances, d'expérience et de compétences. Cela ne peut pas se faire du jour au lendemain », dit-il. "Si vous ne commencez pas avant que votre peuple ne franchisse la porte, vous ne sortirez jamais de ce trou."

Pour accompagner la vague d'embauches, le département a mis en place un travail standardisé. Les bons de travail incluent désormais des instructions de sécurité standard pour une tâche donnée. Les MP décriront les éléments tels que les types et les quantités de lubrifiants appropriés ; spécifications de graissage; et les types et tailles de ceinture corrects.

"We have digital pictures with arrows pointing, for instance, to where the grease zerks are," says Noel. "Some of that stuff can be hard to find, especially if you are a less experienced technician."

GROUNDED
Doll thinks highly of his maintenance department and the work that crew members do to eliminate system pressures and enable unhindered production of a very special product. They remain a quiet, unknown entity outside of manufacturing industry circles, and that's good. As a team, this "nobody" is truly something.

"In terms of delivering reliability to the plant and to the company, I think we are an 8 to a 9 on a scale of 1 to 10," he says. "I would like to think that we are a 10, but we have some opportunities."

Ah, continuous improvement. That must be the DNA kicking in.

"We still have downtime. We can still cut out some of the reactive work. We can do more training," he says. "We are not there yet."

Plans for the near future include the following:

make greater use of design for maintainability and reliability principles when purchasing new equipment;

enhance existing efforts to standardize parts and reduce inventory in the tool crib;

reduce the "deadly waste" of waiting by making critical systems more robust; Doll states, "250 production workers waiting because the line is down - that is a terrible amount of waste"

continue to hire people who will make a difference to the plant and the company; says Dennis, "We want to hire people who are problem-solvers"

Achievements will be a major undertaking, and they will be accomplished through personal accountability.

That goes for managers.

"The simplest and best way is to lead by example," says Wroblewski. "If you don't have actions behind your words, then they are going to be hollow. People aren't going to follow and they aren't going to listen to you. Leading by example is truly the best way that any leader can help show that this is the path that we want to take."

And, it goes for every associate.

"We always have something in front of us that we haven't yet achieved. It keeps pushing us forward," says Dennis. "None of us are paid for past performance. It is dependent on what each of us does today."

The plant gained sizable ground in 2007, the year after winning a major North American award. The same should hold true in 2008, the year after capturing another big honor.

"We have been recognized by industry. That puts responsibility and pressure on us," says Wroblewski. "We must strive and do all we can to live up to these accolades."

A final resting place? Hardly.

"Our goals don't allow us to rest," says Dennis.

The push to continuously improve can be painful, but it is what makes Batesville Casket Company so special.

THE DIRT ON BATESVILLE

Plant: Batesville Casket Company plant in Batesville, Ind.

Taille de la plante : The assembly plant encompasses 300,000 square feet.

Emploi de l'usine : Approximately 600 associates, including 34 in the maintenance department. The maintenance total includes 29 hourly associates and five salary associates. The facilities group has an additional three workers. The plant is an open union shop. Employees can opt, if they choose, to be members of a union.

Products: The facility manufactures bronze, copper, stainless steel, steel and hardwood caskets.

Production: The plant completes one casket every minute of a production shift.

Pour info : Batesville Casket Company is an operating unit of Hillenbrand Industries, which is also based in Batesville, Ind. ... The Indiana assembly plant won an IndustryWeek Best Plants award in 2006 and was the Great Lakes Region winner of the Association for Manufacturing Excellence's Award for Manufacturing Excellence in 2007. ... Batesville's sister plant in Manchester, Tenn., was the national winner of AME's Award for Manufacturing Excellence in 2006.