La valeur réelle de la plante que vous achetez

Les entreprises achètent et vendent des plantes tous les jours. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles une entreprise peut choisir d'acheter ou de vendre une usine.

Les acheteurs cherchent à étendre leur activité à de nouveaux marchés ou à réaliser des économies d'échelle sur un marché qu'ils desservent actuellement. Ou bien, ils sont optimistes quant à l'avenir et la direction pense que l'entreprise possède les compétences de base pour rivaliser efficacement sur le marché.

Les vendeurs, quant à eux, cherchent à lever des capitaux pour rembourser leurs dettes ou investir ailleurs, ou se désinvestir d'une entreprise dont les dirigeants pensent que le marché pourrait s'affaiblir à l'avenir. Ou bien, ils identifient un domaine dans lequel l'entreprise n'a pas les compétences de base pour maintenir une position concurrentielle.

Dans toute transaction d'achat-vente, l'activité la plus difficile est l'évaluation. C'est certainement le cas lors de l'achat ou de la vente d'une plante. Tout exercice d'évaluation qui ne prend pas en compte les perspectives de fiabilité à long terme de la centrale dans le cadre du processus de diligence raisonnable expose l'acheteur au risque de surpayer l'actif ou, dans certains cas, de payer pour acquérir un passif coûteux.

Le défi pour l'évaluation, bien sûr, est que les vendeurs essaient de maximiser la valeur actuelle de la transaction tandis que les acheteurs cherchent à la minimiser. En règle générale, la vérité se situe quelque part entre ces deux points extrêmes. Le défi consiste à trouver une structure de prix et de transaction qui convienne aux deux parties. Dans le cas de l'évaluation d'une usine, les organisations tentent généralement d'évaluer la valeur des actifs corporels et incorporels suivants.

• La valeur des terrains, des bâtiments et des équipements

• La valeur future des bénéfices projetés des opérations

• La valeur des marques et/ou la réputation de l'entreprise sur le marché

• La valeur potentielle des synergies marketing et/ou opérationnelles entre le prétendant et la cible

Lorsqu'une entreprise prend la décision de céder une usine, la direction commence immédiatement à prendre des mesures pour augmenter la valeur perçue de l'actif. Tout comme un individu nettoie et détaille en profondeur une automobile avant de la mettre en vente, les propriétaires d'usine veulent que l'usine soit aussi belle que possible pour augmenter la valeur perçue de l'usine par l'acheteur potentiel ou pour couvrir les « verrues » que les prétendants pourraient voir comme passif - une pratique communément appelée « habillage de fenêtre ». L'habillage de vitrine est destiné à consolider la performance financière à court terme de l'entreprise, augmentant ainsi la valorisation. Certains de ces habillages de fenêtre peuvent avoir un impact négatif sur la fiabilité de l'usine, réduisant ainsi la valeur réelle de l'usine, ce qui, malheureusement, ne se fera pas sentir pendant des mois ou des années après l'achat de l'usine.

ACHETEUR ATTENTION !
En plus de la liste de contrôle normale des éléments de diligence raisonnable, avant d'acquérir une usine, élaborez une liste de contrôle des éléments de diligence raisonnable liés à la fiabilité pour vous aider à déterminer la vraie valeur de l'usine. Vous trouverez ci-dessous des informations sur certains des risques liés à la fiabilité que vous devriez considérer avant de signer votre lettre d'intention d'acquérir la centrale.

1. Comparez les niveaux de production actuels de l'usine à ses niveaux historiques à plus long terme pour découvrir des signes de surproduction avant la vente. Un moyen simple d'augmenter les profits est de pousser l'équipement de production au-delà de ses limites. Vous pouvez vous en sortir pendant un certain temps avant que les machines ne montrent des signes de dommages. Mais, à un moment donné, les dommages se révéleront. Si les niveaux de production ont augmenté, exiger de la direction qu'elle justifie le changement en fournissant des preuves vérifiables des modifications appropriées de l'équipement et/ou des changements des conditions du marché.
   
2. Évaluer les activités de maintenance historiques. L'entretien de la coupe est une cible facile pour les étalagistes. Chaque dollar d'entretien qui est coupé va directement au résultat net, mais comme c'est le cas avec la surproduction, la vraie valeur de l'actif est compromise. En termes financiers, réduire arbitrairement la maintenance revient à déplacer la valeur de la colonne des actifs du bilan vers la ligne inférieure du compte de résultat. Le vendeur tue et mange la poule aux œufs d'or. Les coûts de maintenance peuvent être réduits en toute sécurité en réaménageant l'équipement ou en modifiant les processus de gestion du travail. Exiger de l'équipe de direction du vendeur potentiel qu'elle fournisse des preuves vérifiables justifiant ses décisions de réduire le budget de maintenance.
   
3. La réduction des effectifs est une autre cible facile pour la façade. Souvent, la direction des vendeurs potentiels déguisera intelligemment les réductions de personnel arbitraires en production au plus juste. Lean concerne l'ingénierie et la gestion des déchets hors du processus de production, et non la réduction des effectifs en deçà du point où l'usine peut être exploitée et entretenue de manière sûre et fiable. Exiger de l'équipe de direction de l'entreprise vendeuse qu'elle justifie toute réduction de personnel par des changements vérifiables dans les pratiques commerciales qui réduisent réellement la quantité de travail requis.
   
4. Scrutez de près les changements dans les investissements en capital à l'usine. Les usines et l'équipement nécessitent des mises à jour et des mises à niveau qui sont souvent classées comme des projets d'immobilisations. Toute réduction inhabituelle de l'investissement en capital peut vous laisser avec des équipements et des logiciels obsolètes - et une grosse facture d'investissement sur votre argent une fois la transaction terminée. De même, vos financiers devraient examiner de près toute augmentation inhabituelle des investissements en capital. En modifiant les pratiques comptables, le compte de résultat de l'entreprise peut être renforcé en capitalisant les investissements qui auraient pu être passés en charges auparavant. Exiger de la direction de l'entreprise vendeuse de justifier tout changement inhabituel des dépenses en capital ou des méthodes comptables avant la transaction.
   
5. Évaluer la maintenabilité et l'exploitabilité de l'usine, en particulier pour les actifs les plus récents. L'opérabilité est la facilité et l'efficacité avec lesquelles l'équipement peut être démarré, arrêté, rééquipé et utilisé de manière fiable. La maintenabilité est la facilité et l'efficacité avec lesquelles la fiabilité de la centrale peut être maintenue et/ou restaurée. Souvent, les usines sont conçues pour atteindre des performances fonctionnelles au prix d'achat le plus bas possible. Si l'équipe de conception de l'usine n'a pas pris en compte la maintenabilité et l'opérabilité, vous pouvez voir le budget de maintenance commencer à devenir incontrôlable, en particulier pour un actif plus récent. Obtenez l'aide d'experts pour examiner l'opérabilité et la maintenabilité de l'usine avant de signer une lettre d'intention.
   
6. Le budget de formation et de développement est un autre objectif facile. Les dépenses de T&D évitées touchent directement le résultat net. Mais qu'arrive-t-il à la valeur de votre équipe? Ne pas investir dans la formation et le développement produit une atrophie parmi les employés existants et compromet l'intégration réussie de nouveaux membres de l'équipe. Exiger de la direction de l'entreprise vendeuse qu'elle justifie toute réduction inhabituelle de ce budget.

J'espère vous avoir donné quelques éléments de réflexion. La fiabilité actuelle et future d'une centrale affectera considérablement le rendement de l'actif net (RONA) de la centrale. Avant d'appuyer sur la gâchette pour acquérir une plante, assurez-vous d'élaborer une liste de contrôle des éléments de diligence raisonnable liés à la fiabilité pour vous assurer que les étalagistes ne vous collent pas avec un citron !

Drew D. Troyer est un champion de la gestion efficace de la fiabilité et se passionne pour aider les entreprises à trouver des profits cachés dans leurs usines. En tant que consultant très recherché par les entreprises manufacturières Fortune 500, chroniqueur primé et enseignant, il comprend à la fois les attentes de la direction et les réalités de l'usine. Troyer est un ingénieur certifié en fiabilité (CRE), un professionnel certifié en maintenance et en fiabilité (CMRP) et préside le comité des normes de la Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP). Contactez Drew au 800-597-5460.