Le besoin d'une planification de la maintenance

Pourquoi avons-nous besoin d'une planification formelle ? C'est une question légitime. Si nous avons déjà établi un processus de planification de la maintenance, ne devrions-nous pas avoir réduit les délais de travail ? N'aurait-on pas dû découvrir petit à petit les outils et les matériaux nécessaires à la plupart des travaux d'équipement ? Les travaux avec des estimations de temps planifiées ne devraient-ils pas garantir que le personnel artisanal ne passe pas trop de temps sur les travaux ? Pourquoi devons-nous investir du temps et des efforts supplémentaires pour créer un calendrier de maintenance formel ?

Malheureusement, le simple fait d'avoir une planification de la maintenance sans planification n'augmente pas le temps de travail (temps passé réellement sur les travaux sur le terrain). Les retards se produisent non seulement pendant les travaux, mais aussi entre les travaux. La planification d'un travail individuel pour avoir les compétences, les instructions, les matériaux et les outils appropriés permet de réduire les retards lors de l'exécution de ce travail, mais ne réduit pas directement les retards entre les travaux. On pourrait penser que si le personnel de l'artisanat exécutait des tâches individuelles plus rapidement, il exécuterait plus de tâches dans l'ensemble. Néanmoins, l'expérience réelle montre que même avec la planification, le temps de serrage ne s'améliore pas beaucoup sans planification formelle.

Plusieurs clés principales permettent d'expliquer ce phénomène. Ces clés impliquent l'expérience passée de l'attribution du travail, l'attrait du travail urgent et des méthodes d'attribution inadéquates.

Premièrement, de nombreuses usines sont issues d'un contexte caractérisé par des réserves médiocres, des factures d'équipement inadéquates et peu ou pas de travail formellement planifié. Dans ces circonstances, les superviseurs ont acquis une expérience en sachant combien de tâches une personne peut raisonnablement accomplir en une journée. Contre les obstacles de l'obtention de pièces et d'autres problèmes, cela peut prendre toute la journée pour terminer seulement un ou deux travaux de maintenance. Cependant, avec des réserves améliorées, une planification et d'autres aides à la maintenance, nous trouvons souvent ces superviseurs s'appuyant toujours sur leur expérience passée et n'attribuant qu'un ou deux travaux par jour.

Deuxièmement, la culture de la maintenance demeure dans de nombreuses usines pour résoudre les urgences de l'usine et les travaux urgents uniquement. Il n'y a jamais beaucoup de pression pour travailler avec diligence sur les tâches de maintenance non urgentes afin de garder une longueur d'avance sur les problèmes mineurs. Ces usines ont souvent d'importants arriérés de travaux à faible priorité, et les opérateurs ont le sentiment que la maintenance attribue des priorités cachées de « maintenant, demain ou jamais ». Ces usines connaissent des retards entre les travaux après avoir terminé les travaux d'urgence. Même dans les usines qui ne pensent pas qu'elles font simplement un travail urgent, il y a souvent un état d'esprit de ne pas avoir vraiment beaucoup d'autre travail ou une réticence à assigner un autre travail de faible priorité après que les troupes ont vaincu la dernière urgence.

Troisièmement, les vraies pratiques d'affectation dans de nombreux endroits sont fortement attirées vers l'affectation d'un travail à la fois avec l'espoir que le personnel de l'artisanat reviendra pour un autre travail une fois terminé ou de ne pas affecter du tout de tâches spécifiques avec une mauvaise application de la notion d'autonomisation. . L'attribution d'un seul travail à la fois garantit que la pression des pairs fera des ravages dans la productivité. Les personnes qui terminent constamment leur travail à temps et y retournent pour plus de travail se font ridiculiser par des personnes plus lentes. Au mieux, les personnes les plus consciencieuses sont irritées de faire plus de travail que les autres. De plus, ne jamais savoir ce que sera "le prochain travail" suscite l'imagination que le prochain travail sera un travail pire que celui en cours, ce qui incite à ralentir.

De nombreuses usines ont également poussé l'autonomisation à l'extrême en permettant aux techniciens de choisir ce sur quoi ils devraient travailler. Cette pratique fait ressortir le pire du deuxième point sur le fait de ne s'attaquer qu'au travail réactif. Du point de vue de la productivité, nous ferions mieux de dire aux techniciens quelles sont leurs missions et de leur donner ensuite les moyens d'exécuter ce travail. Ces facteurs consistant à trop se fier à l'expérience passée pour attribuer le travail, en se concentrant principalement sur le travail réactif et d'autres méthodes d'attribution inadéquates, fonctionnent comme des agents puissants pour réduire le temps de travail, même dans les usines dotées de fonctions de planification de la maintenance.

Heureusement, avec ces informations qui nous guident, nous voyons que nous avons besoin d'une méthode pour déterminer la quantité de travail que nous devons exécuter. Cette méthode est l'ordonnancement formel. Au lieu de poser la question :« Pourquoi avons-nous besoin d'un calendrier formel ? » la question devrait être « Combien de travail devrions-nous faire la semaine prochaine ? » La réponse est mieux déterminée en ayant une méthode de planification formelle si nous voulons améliorer considérablement le temps de clé.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.