À l'intérieur du Toyota MR-50

« Réduction de la maintenance de 50 % » est un objectif ambitieux, mais qui va parier contre ce constructeur automobile ?

L'usine de Georgetown, Ky., fabrique la Camry à quatre portes
berline, berline Avalon, et le coupé et cabriolet Solara.

Comment sont les numéros de votre entreprise ? À titre de comparaison, voici quelques-uns des Toyota :

3 - son classement sur la liste des entreprises les plus respectées au monde, sur la base des résultats d'un récent sondage PricewaterhouseCoopers et Financial Times.

5 - son classement dans la liste des entreprises les plus admirées au monde (n°1 parmi les constructeurs automobiles), sélectionnées par 10 000 dirigeants dans une enquête du magazine Fortune.

6 - son classement dans l'étude Harris Interactive sur les meilleures marques au monde.

10 - son rang dans l'enquête Harris sur la réputation de l'entreprise (encore une fois, premier parmi les constructeurs automobiles).

10 - son pourcentage de croissance de l'entreprise en 2005.

13 - sa part en pourcentage du marché automobile mondial en 2005.

13.3 - sa part en pourcentage du marché des États-Unis l'année dernière.

9,06 millions - sa production prévue pour 2006, qui dépasserait General Motors en tant que leader de l'industrie.

Mais si vous pensez que ces chiffres sont impressionnants ou méritent votre attention, considérez celui-ci : 50, comme dans 50 %.

Les 7 déchets mortels

Après des années de travail pour éliminer les déchets, Toyota a identifié les sept types de déchets suivants comme étant les plus importants :
1) Surproduction
2) Attente
3) Transport excédentaire
4) Traitement excessif
5) Inventaire excédentaire
6) Mouvement inutile
7) Défauts et corrections

Maintenance Reduction 50 %, ou MR-50, est la dernière d'une longue série d'initiatives Toyota visant à éliminer le gaspillage et l'inefficacité dans ses usines automobiles.

Dans la plupart des entreprises, ces quatre mots – Maintenance Reduction 50 % – inciteraient à la panique. Cependant, pour comprendre le MR-50, et ce qu'il est et n'est pas, vous devez connaître tous les détails, et vous devez connaître Toyota.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK)
emploie environ 7 000 employés .

De grandes attentes

Des attentes élevées sont un élément clé de la culture d'entreprise de Toyota.

Teruyuki Minoura, président et chef de la direction de Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA) de 1998 à 2002, a déclaré un jour :« C'est une caractéristique fondamentale des êtres humains qu'ils développent la sagesse en étant mis sous pression. »

Plus récemment, Atsushi Niimi (président/PDG de TMMNA de 2002 à 2005) a insisté pour obtenir des rendements élevés lorsqu'il a lancé Global Body Line, une initiative visant à accroître la flexibilité de la ligne de production. Lors d'un discours liminaire au salon de la National Manufacturing Week 2004, Niimi a fièrement signalé une économie de 50 % sur le coût d'installation d'une nouvelle ligne de carrosserie et de 50 % d'espace.

Avec cela en toile de fond, il n'est pas surprenant que les dirigeants de l'entretien et de la fiabilité de l'usine Toyota de Georgetown, dans le Kentucky, le plus grand site de l'entreprise en Amérique du Nord en termes de taille, d'emploi et de production, n'aient pas été déconcertés lorsque l'entreprise a demandé que son les usines poursuivent une réduction de la maintenance de 50 % au cours des prochaines années.

Les responsables de la maintenance Toyota Ed Welch (à gauche), David
Absher et Bruce Bremer.

« MR-50 n'est qu'un acronyme », explique Ed Welch, responsable de la maintenance de l'usine, connue sous le nom de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky (TMMK). "C'est un défi et une question d'importance." L'accent est mis purement sur Toyota.

Premièrement, il s'agit d'une réduction de la maintenance de 50 %, et non de la réduction des coûts de 50 % ou de la réduction des employés de 50 %.

« L'objectif est de réduire de 50 % les activités de maintenance et la maintenance que vous effectuez sur une machine. Cet objectif couvre chaque machine et chaque activité », déclare David Absher, responsable du contrôle des installations de TMMK.

Il ne s'agit pas de réduire arbitrairement les budgets ou le personnel. C'est un plan de match qui équilibre les désirs et les besoins actuels de l'entreprise avec des implications et une vision à long terme.

Juste les faits

Site :Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK), à Georgetown, Ky. Le siège social de Toyota Motor Manufacturing North America est situé à Erlanger, Ky.

Emploi TMMK :environ 7 000, dont 710 en maintenance.
Taille du site :7,5 millions de pieds carrés répartis sur 1 300 acres.

Produits :berline quatre portes Camry, berline Avalon et coupé et cabriolet Solara; également, des moteurs à quatre cylindres et V6, des essieux, des composants de direction, des blocs usinés, des culasses, des vilebrequins, des arbres à cames, des tiges et des assemblages d'essieux, et des matrices.

Production :En 2005, le site a produit 492 889 véhicules (dont 351 883 Camry) et 498 908 moteurs.

Pour info :La production a commencé en juillet 1988; le site a fabriqué son 6 millionième véhicule en juin 2005.

Bruce Bremer, le responsable de l'ingénierie des installations en poste au siège de fabrication nord-américain de Toyota à Erlanger, dans le Kentucky, l'aligne sur les principes de base du système de production Toyota.

« MR recherche dans l'organisation tout ce qui est un gaspillage ou qui vous prépare au gaspillage », dit-il. Welch devient précis et direct.

« Où est le muda (terme japonais désignant les déchets) ? Est-ce des heures supplémentaires ? Réduisez-le. S'agit-il de vos coûts matériels indirects ? Découvrez pourquoi vos coûts sont plus élevés que la référence et trouvez des moyens de les réduire », dit-il. « Pièces de rechange, temps d'arrêt, planification et planification - identifiez les déchets, puis récupérez-les. »

Mais une réduction de 50 % de la maintenance est-elle réaliste, et encore moins possible ? Considérez vos propres activités et déterminez si la moitié d'entre elles sont inutiles.

Toyota a une longue histoire d'initiatives
visant à identifier les déchets et
inefficacité. Si un processus ou une activité
(en maintenance, production, etc.) n'apporte
pas de valeur ajoutée, il est ciblé pour élimination.

« C'est peut-être un rêve impossible, mais vous ne le savez pas à moins d'essayer », dit Absher. « Notre état d'esprit est d'être agressif. Nous n'entrons dans rien avec l'attitude que c'est le mieux que nous puissions ou pourrions faire. Si vous n'avez pas d'objectifs agressifs, comment déterminez-vous le succès ? Avez-vous tiré le maximum de l'initiative? Qui sait? Nous nous fixons des objectifs très élevés et essayons ensuite comme des fous d'y arriver. Si nous n'atteignons pas un objectif, nous essayons de comprendre pourquoi nous avons échoué. Qu'est-ce qui nous a arrêtés ? Y a-t-il quelque chose que nous puissions faire pour franchir une nouvelle étape ?"

Bien que la signification du M dans le MR-50 soit évidente, ces dirigeants expliquent qu'il ne s'agit pas d'une « initiative de maintenance ».

« Tout le monde y participe », dit Absher. « Notre peuple déteste le gaspillage – le gaspillage de mouvement, tous les sept muda mortels (voir l'encadré à la page 10). C'est comme si nous avions 7 000 ingénieurs industriels qui travaillaient ici. Ils voient les déchets, et ils savent comment les réparer.

Fuir le S

Avant que cet article ne continue, vous devez comprendre que ces concepts et ceux qui suivent ne sont pas pour les faibles. Plus important encore, vous devez comprendre que ces concepts s'appliquent à vous et à votre usine, pas seulement à Toyota.

"Je suis surpris par la perception que les gens ont de nous", déclare Welch, expliquant que les étrangers considèrent l'entreprise et ses employés comme des fabricants de Supermen. «Nous sommes les mêmes humains qui sont dans la rue. Je ne pense pas que nous soyons si différents de la plupart des usines de fabrication américaines. Nous avons la même bureaucratie, les mêmes frustrations que la plupart des entreprises. »

Absher évite également une étiquette d'élite pour l'équipe de maintenance de 710 personnes de son usine.

« Je ne sais pas si je suis en mesure de donner des conseils car, franchement, il existe de nombreuses entreprises qui sont vraiment très bonnes en maintenance. Ils sont bien meilleurs que nous », dit-il.

La réduction de 50 % de la maintenance n'est pas une initiative de « maintenance ».
Il implique tous les employés de l'usine.

Absher et Bremer citent Eli Lilly, National Starch, Alcoa et Harley-Davidson comme modèles d'entretien pour diverses raisons. Par exemple, ils vantent Alcoa pour ses capacités de planification à long terme.

Ce qui différencie Toyota des autres entreprises, c'est la culture et la façon dont le service de maintenance applique un assortiment d'outils du système de production Toyota.

Culture Kaizen

La plupart des usines des entreprises, peut-être même la vôtre, prospèrent et fonctionnent selon le principe de l'histoire. « Notre gestionnaire d'origine dans ce domaine a mis ce processus en place. » « Nous avons remporté le prix de la meilleure usine de notre État en 1991. » « Nous avons toujours procédé ainsi. »

Toyota décourage une telle réflexion rétrospective.

Taiichi Ohno, l'ancien vice-président exécutif de l'entreprise et l'homme à qui l'on attribue le développement du système de production Toyota, a déclaré un jour :« Quelque chose ne va pas si les travailleurs ne regardent pas autour d'eux chaque jour, ne trouvent pas des choses fastidieuses ou ennuyeuses, puis réécrivent les procédures. Même le manuel du mois dernier devrait être obsolète."

Les employés sont encouragés, voire attendus, à faire bouger les choses et à rechercher une meilleure solution. Ce système d'amélioration continue à tous les niveaux est appelé kaizen. Il s'applique à tout, des goulots d'étranglement aux douleurs au cou en passant par la flambée des coûts énergétiques et tout le reste. Les activités Kaizen visent à identifier et à éliminer les déchets, tout en s'efforçant d'assurer la qualité et la sécurité.

Toyota est un leader de pointe,
high-tech. Cela se poursuivra
avec l'adoption
de technologies prédictives
telles que les
systèmes de maintenance intelligents (IMS).

« Nous n'acceptons pas la situation », déclare Absher. « Nous avons l'esprit Kaizen et nous travaillons à l'amélioration continue. Tout le monde le fait. Mon travail est égal au travail plus kaizen. Il n'y a pas que le travail. C'est penser à améliorer ce qui se passe."

Il n'y a pas de vaches sacrées. Les employés sont encouragés à « ne pas avoir peur » et à « défier la norme ». Les compétences en résolution de problèmes sont perfectionnées pour gérer ces tâches.

Arrêt court

L'état d'esprit Kaizen est plus visible dans les événements Kaizen formels. Ces projets rassemblent une équipe interfonctionnelle de personnes pendant une à trois semaines pour trouver des solutions à un problème hautement prioritaire.

C'est un outil utilisé dans de nombreuses usines américaines, peut-être même la vôtre. Chez TMMK à Georgetown, le personnel de maintenance joue un rôle clé dans les Kaizens dirigés par la production.

« C'est la situation idéale, une excellente façon de travailler ensemble, et je l'encourage », déclare Welch. « Les membres de la maintenance prennent le pouls des problèmes de fabrication des usines. Leurs compétences sont mises à profit. »

Par exemple, les travailleurs de la production ont cherché à résoudre un problème ergonomique sur la ligne Solara. Au cours du processus d'assemblage de ce coupé à deux portes, les opérateurs qui travaillaient sous la voiture dans une fosse devaient ouvrir et fermer manuellement chacune des lourdes portes 150 fois par jour. Le processus était physiquement éprouvant.

Les membres de l'équipe de maintenance ont conçu, fabriqué, programmé et mis en œuvre un dispositif très basique qui utilisait un vérin pneumatique pour fermer la porte lorsque l'opérateur appuyait sur le bouton complet.

Les racines du MR-50

Selon le responsable du contrôle des installations de TMMK, David Absher, le MR-50 a commencé comme un projet de cercle de qualité au Japon. Ce groupe particulier du cercle de qualité composé de membres de l'équipe Toyota a passé en revue les procédures d'entretien d'une seule pièce d'équipement, un compresseur. Le projet a fini par réduire la maintenance de ce compresseur de 50 pour cent. Le titre de la présentation ultérieure du groupe était "MR 50 %".

Les dirigeants d'entreprise de Toyota ont été impressionnés par le projet et ont estimé que ce processus de réflexion pouvait être appliqué à tous les équipements de l'usine.

Le message MR-50 a finalement été transmis à toutes les usines Toyota.

Pour les équipes de maintenance de la plupart des usines américaines, c'est là que le processus kaizen s'arrête. Très peu d'entre eux intègrent des outils Kaizen et d'autres outils du système de production Toyota (vous pouvez l'appeler fabrication au plus juste) en interne pour remédier à leurs propres gaspillages et inefficacités. Ils ne les utilisent pas non plus pour résoudre les problèmes ou créer des stratégies pour une fiabilité optimale de la machine.

Ce P (production) dans TPS (ou la « fabrication » dans le lean manufacturing) est souvent difficile à ignorer. Même l'organisation de maintenance de Toyota a eu ses difficultés.

« Comme de nombreuses organisations, nous avons eu du mal à faire passer le message TPS de la production à la maintenance », explique Welch. « Nous sommes restés bloqués, et nous sommes toujours bloqués parfois, en essayant de transformer des « outils basés sur la production » en outils de maintenance."

Mais l'utilisation de composants TPS et d'autres stratégies d'optimisation est, selon ces dirigeants, ce qui fera la différence dans le MR-50 et la volonté de réduire les activités de maintenance de 50 %.

Ce qui suit est une explication des outils traditionnels et non traditionnels que l'organisation de maintenance de TMMK et d'autres usines Toyota a à sa disposition.

La boîte à outils MR

Kaizen axé sur la maintenance : La production a des problèmes qui peuvent être résolus par une réflexion d'équipe créative, mais la maintenance aussi. La clé est d'utiliser le temps et l'énergie disponibles sur des événements Kaizen qui abordent des problèmes significatifs.

«Nous utilisons des données pour toutes nos analyses», explique Bremer. « Nous avons des indicateurs de performance clés qui examinent les temps d'arrêt, la consommation d'énergie, la fiabilité, les coûts et bien plus encore. Cette information vous dira où vous devez concentrer votre temps. »

Par exemple, Welch et Absher ont récemment réuni des groupes pour des événements liés à la réduction et à la duplication des pièces de rechange, à l'usure des axes des servomoteurs dans les robots, à la planification et à l'ordonnancement, à la réponse aux pannes électriques et à l'identification d'une solution GMAO globale plus solide.

"Les pièces de rechange ont toujours été un écrou difficile à casser", explique Welch. « Si nous pouvons uniformiser les conceptions d'équipements, nous pouvons arriver au point où la conception qu'une personne construit utilise le même cylindre que la conception que je construis. »

Absher loue le résultat de la réduction de la maintenance de l'événement de réponse aux pannes dans le contrôle des installations.

"Nous avons constaté qu'en moyenne, nous rencontrions un défaut sur le conduit de bus de l'usine tous les neuf mois, ce qui prenait généralement 2,7 heures pour réparer et affectait la production dans la zone où le défaut s'était produit", dit-il. « Nous avons fait énormément de résolution de problèmes, et lorsque nous avons été convaincus que nous avions fait tout notre possible pour éviter les défauts, nous avons déterminé que nous ferions tout notre possible pour minimiser l'impact.

En 2005, l'usine de Georgetown
a produit 498 908 moteurs.

« Nous avons développé des procédures pour une réponse aux pannes de conduits de bus électriques et les avons pratiquées avec chaque équipe jusqu'à ce que nous ayons la procédure et les équipes à un point où elles pourraient corriger la condition de panne et remettre un bus en ligne en 0,9 heures. Il s'agit d'une réduction de 66 %.

« Nous avons ensuite développé un chariot de dépannage du système électrique. Le chariot contient tout ce que nous avons déterminé, grâce à notre examen et à des essais, était nécessaire pour corriger et restaurer l'état. Il a également tout le nécessaire pour changer les fusibles sur le bus et pour dépanner et faire fonctionner un disjoncteur du système de distribution. »

Alors que les événements Kaizen sont de durée limitée, les consortiums permettent un examen continu de problèmes spécifiques ainsi que l'élaboration de normes. La qualité de l'eau, les équipements électriques, la soudure et l'énergie sont quelques-uns des consortiums actifs.

Technologie : Toyota étudie l'application et la faisabilité de systèmes de maintenance intelligents. IMS prédit et prévoit les performances de l'équipement afin que le statut de « panne proche de zéro » soit réalisable.

Les données proviennent de deux sources :les capteurs (montés sur la machine pour recueillir des informations) et l'ensemble du système de l'entreprise (y compris les données de qualité, l'historique et les tendances). En corrélant les données de ces sources (actuelles et historiques), il est possible de prédire les performances futures.

Toyota a contribué financièrement au programme Center for Intelligent Maintenance Systems de l'Université de Cincinnati et de l'Université du Michigan. En conséquence, TMMK sert de site d'essai pour cette technologie révolutionnaire. Les activités se concentrent actuellement sur l'efficacité du compresseur d'air, la santé du robot et la surveillance des roulements.

« C'est un beau mariage entre le monde universitaire et la fabrication », déclare Welch. «Certains des problèmes sur lesquels nous travaillons actuellement ne font pas partie de nos 10 principaux problèmes, car le monde universitaire ne bouge pas à ce rythme. Ils font des recherches beaucoup plus approfondies. »

Il dit que l'alliance n'en est qu'à ses balbutiements et que l'aspect pratique et la rentabilité dicteront l'expansion et l'incorporation globale de la technologie IMS de nouvelle génération.

« La maintenance prédictive sera merveilleuse, et c'est quelque chose dans le futur », dit-il. « Mais même si nous trouvions un outil prédictif, pourrait-il être rentable ? Deux mille robots, sept articulations chacun :ce sont 14 000 capteurs que nous aurions besoin d'installer si nous voulons examiner ces articulations de robots. Alors, jusqu'où allez-vous ?"

Cinq pourquoi : Cette technique simple de résolution de problèmes aide les utilisateurs à trouver rapidement la racine d'un problème. La stratégie consiste à examiner tout problème et à demander continuellement « Pourquoi ? » et « Qu'est-ce qui a causé ce problème ? » La réponse au premier « pourquoi » entraînera souvent un autre « pourquoi ». La réponse au deuxième « pourquoi » en appellera un autre, et ainsi de suite.

"Vous trouverez la cause profonde, et si vous pouvez vous en débarrasser, cela ne se reproduira plus jamais", aurait déclaré Ohno.

Une citation tout aussi pertinente de Minoura dit : « Si vous intégrez toutes les connaissances accumulées sur les causes profondes que vous avez acquises en vous demandant toujours« Pourquoi ? Pourquoi? Pourquoi ?' dans votre équipement, vous allez avoir quelque chose que personne d'autre ne peut approcher. "

Cinq pourquoi, l'analyse des causes profondes et la maintenance centrée sur la fiabilité sont tous utilisés par TMMK pour déterminer le niveau et la méthode de maintenance appropriés pour un actif de l'usine donné. Ils permettent également à l'organisation d'affecter des ressources limitées là où elles auront le plus d'effet. Par exemple, les installations ont décidé de laisser les ventilateurs d'extraction de toit fonctionner jusqu'à l'échec plutôt que de regraisser les roulements et de remplacer les courroies. Les ressources ont été redirigées vers la maintenance des refroidisseurs, une entreprise avec des implications de coût total plus importantes.

Heijunka : Toyota définit cela comme le nivellement global, dans le calendrier de production, du volume et de la variété des articles produits au cours de périodes données. Cependant, heijunka s'applique facilement à la maintenance.

Concentrez-vous sur le nivellement. Les charges de travail de maintenance sont réputées pour leurs pics et leurs creux. Grâce à une planification et à une programmation appropriées, les charges de travail peuvent être nivelées, ce qui réduit les heures supplémentaires ainsi que l'inactivité. La création d'un travail standardisé et la répartition des grands projets en plus petits sont de bons moyens de réduire les blocs de temps et de niveler les pics.

"Plutôt que de planifier un énorme PM une fois tous les six mois, divisez-le en très petits incréments que vous pouvez standardiser et faire sur une base quotidienne ou hebdomadaire", explique Absher. « Quand vous faites cela, vous pouvez vraiment atteindre le heijunka. »

Bremer applique le nivellement aux normes de compétences de maintenance.

Au sein de la culture kaizen, les travailleurs
identifient les points chauds, déterminent leur
cause première, puis développer une solution.

« Les normes sont la base. Ils expliquent comment faire quelque chose », dit-il. « Les normes aident un nouvel employé de maintenance à amener rapidement son niveau de compétence au niveau de compétence de techniciens plus expérimentés. L'objectif est d'atteindre un niveau de compétence constamment élevé pour tous les techniciens de votre organisation. »

Analyse comparative : Comme vous l'avez peut-être remarqué, l'humilité et l'amélioration continue font partie de la culture Toyota. À cette fin, le personnel de maintenance de TMMK et d'autres usines Toyota est constamment à la recherche des meilleures pratiques.

«Nous ne sommes pas du tout excellents, mais nous sommes sur ce chemin. Nous apprenons beaucoup en comparant d'autres installations », explique Welch. « Nous comparons actuellement nos fournisseurs (de niveau 1 et 2) dont les efforts de fiabilité sont, franchement, plus forts que les nôtres. »

Ils comparent les usines automobiles et les usines non automobiles. Ils assistent à des événements de l'industrie pour entendre des études de cas, rencontrer des pairs et faire des visites d'usines. Ils visitent d'autres sites Toyota aux États-Unis et au Japon. Une bonne réflexion sur les « cinq pourquoi » se produit en vérifiant leurs frères Toyota.

« Pourquoi cette plante est-elle différente de la mienne ? »

"Pourquoi leurs chiffres de fiabilité sont-ils plus élevés que les miens ?"

« Pourquoi leur dossier de sécurité est-il meilleur que le mien ? »

Des examens sont faits pour combler les lacunes.

Genchi genbutsu : De bonnes choses viennent du fait de marcher autour de l'usine de quelqu'un d'autre, mais le même bien peut venir de rester immobile dans la vôtre.

La pratique du genchi genbutsu occupe une place colorée dans la tradition Toyota. D'innombrables histoires (réelles et embellies) racontent qu'une nouvelle recrue est envoyée à l'atelier pour «aller voir». La personne reste debout ou assise au même endroit pendant un quart de travail entier de huit heures et prend note de tout ce qui est important. Le plus souvent, la personne repère les déchets et les problèmes liés à la sécurité, aux flux, à la qualité, etc. Mais elle peut aussi identifier des problèmes de maintenance. Peut-être qu'une machine fait des bruits intermittents inhabituels. Peut-être que les procédures de lubrification ne sont pas correctement suivies. Peut-être qu'un technicien devait faire de nombreux déplacements jusqu'à la caisse à outils pour terminer un ordre de travail particulier. Peut-être qu'un opérateur a fait des réglages incorrects sur la machine.

Les préceptes de Toyoda

En octobre 1935, cinq ans après la mort du fondateur du groupe Toyota, Sakichi Toyoda, les membres de la famille ont rassemblé ses enseignements et les ont publiés sous le nom de Toyoda Precepts. Les préceptes sont au cœur de la gestion de Toyota et guident les actions de l'entreprise. Ils comprennent :

1. Contribuez au développement et au bien-être du pays en travaillant ensemble, quel que soit votre poste, en remplissant fidèlement vos fonctions.
2. Soyez à l'avant-garde du temps grâce à une créativité, une curiosité et une poursuite de l'amélioration sans fin.
3. Soyez pratique et évitez la frivolité.
4. Soyez gentil et généreux ; efforcez-vous de créer une atmosphère chaleureuse et familiale.
5. Soyez respectueux et montrez de la gratitude pour les choses grandes et petites en pensées et en actes.

Un standathon de huit heures n'est pas requis dans cette pratique. L'essentiel est le suivant :pour connaître le problème, vous devez le voir.

Maintenance productive totale : Les avantages de la TPM sont bien documentés. Plus le nombre d'activités de maintenance pouvant être confiées à l'opérateur est important, plus les techniciens disposent de temps pour un travail productif et proactif.

Chez TMMK, les opérateurs sont impliqués dans des tâches allant de la lubrification, la filtration, l'étalonnage et les réparations mineures. Dans l'atelier de soudage, ils effectuent les changements de pointes sur les robots de soudage. Dans l'ensemble, les affectations varient en fonction de la complexité et de la sécurité des opérations.

"Au fil des ans, j'ai vu moins de tâches qualifiées de" travail qualifié "", explique Absher. « Le travail qualifié a pris un tout autre sens en raison des progrès rapides de la technologie. »

Contrôles visuels : Cet outil est étroitement lié au TPM. Fondamentalement, c'est une méthode de transmission visuelle d'informations.

Le ruban adhésif est un exemple simple. Un ruban à code couleur est appliqué à une jauge dans des sections en forme de tarte pour identifier les niveaux appropriés (zone verte), élevés (jaune) et élevés (rouge). Un opérateur nouvellement embauché peut ne rien savoir de sa machine, mais il peut tirer une conclusion de ce visuel. « C'est dans le rouge. Je ferais mieux de le dire à quelqu'un. Une identification plus rapide des problèmes potentiels entraîne moins de pannes et des pannes plus courtes.

« La personne vous appelle et vous dit « ça et c'est hors norme ». Dans les 90 secondes qu'il faut pour y arriver, vous devriez déjà être en train de dépanner dans votre tête », explique Absher. "Cela fait gagner du temps."

Cercles de qualité : Un petit groupe de membres de l'équipe se réunit régulièrement pour identifier et résoudre les problèmes. Ces personnes élèvent le niveau de qualité, d'efficacité et d'autres aspects de la performance au travail.

"Les experts - le personnel de production, de maintenance et des installations - déterminent comment apporter des améliorations aux processus et éliminer les déchets du système", explique Bremer.

Les nombres s'additionnent

Les éléments mentionnés ne sont que neuf des outils que les services de maintenance de Toyota ont à leur disposition pour réduire la maintenance et augmenter la fiabilité globale de l'usine. Il y a autant d'applicabilité de maintenance dans d'autres outils TPS, y compris 5-S, hoshin, jidoka, jishuken, kanban, nemawashi, poka-yoke et yokaten.

L'essentiel est que TMMK n'essaie pas de réduire la maintenance de 50 pour cent par le biais d'un événement kaizen de deux semaines ou de tout autre outil unique. Ce n'est pas la manière Toyota. En prenant une pléthore d'outils traditionnellement considérés comme bénéfiques à la production et en les traduisant et en les appliquant dans le monde de la maintenance, les chances d'atteindre les objectifs - même les objectifs de "rêve impossible" - augmentent.

En utilisant les outils du système de production Toyota
comme heijunka, cinq-pourquoi , contrôles visuels et
genchi genbutsu, l'organisation de maintenance TMMK
devient une machine affinée.

Les événements Kaizen peuvent réduire la maintenance de 12 %. TPM pourrait fournir 8 pour cent. Les systèmes de maintenance intelligents pourraient rapporter 5 %. 5-S. . . peut-être 4 pour cent. Ainsi de suite. Bientôt, le MR-50 ne semble pas si impossible.

Vous n'avez pas besoin d'être Superman, ou même Toyota d'ailleurs, pour apporter un changement révolutionnaire et significatif.

Un dicton de Toyota dit qu'« il ne peut y avoir de succès de monozukuri (faire des choses) sans hito-zukuri (faire des gens) ». Faire de tous ceux qui sont impliqués dans la maintenance et la fiabilité des résolveurs de problèmes à l'esprit kaizen, puis leur donner le temps, les outils et le soutien nécessaires pour appliquer les meilleures pratiques, peut changer radicalement les chiffres pour votre service, votre usine et votre entreprise. L'amélioration de la réputation, de la production, des parts de marché, etc., sont à votre portée.

Si vous ne pensez pas pouvoir appliquer cela, commencez à demander "Pourquoi ?"

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