R&M chez UPM-Kymmene :un parcours pédagogique

Le concept de meilleure pratique est facile à décrire et à discuter. La partie la plus difficile est de déterminer votre chemin vers les meilleures pratiques de fiabilité et de maintenance et, plus important encore, de maintenir les normes et de développer une culture d'amélioration continue.

Cependant, être armé des meilleures techniques, procédures et systèmes ne signifie pas que vous profiterez d'une vie sans problème avec les meilleurs chiffres de fiabilité de la planète

L'approche de la maintenance et de la fiabilité de l'équipement doit être considérée en tenant compte de l'activité papetière avec toutes les parties et tous les départements conscients des cibles et des objectifs des usines et des unités commerciales individuelles. Bref, chaque service, et dans la plupart des cas il s'agit de l'interface quotidienne entre la production et la maintenance, doit être conscient des points d'attention.

Fiabilité des processus et des équipements
Avant tout, un plan de production doit exister en réponse à la demande du marché. L'effort de maintenance doit alors s'articuler autour du plan de production pour soutenir l'entreprise. Les risques impliqués dans la livraison du plan de production du point de vue de chaque département restent bien au centre de l'attention de toutes les personnes concernées.

L'impact de nos décisions à court et à long terme se voit dans le fonctionnement de l'entreprise. L'équilibre de la composante « risque » est différent si vous travaillez dans l'exploitation ou la maintenance. Le risque de faire fonctionner l'équipement au-delà des intervalles de réparation est clair pour le personnel de maintenance - le risque de ne pas atteindre le marché ou de ne pas atteindre les objectifs de production est clair pour le personnel d'exploitation.

La gestion de ce risque peut être facilitée si les bonnes mesures sont prises pour soutenir l'entreprise.

Ce document décrira le travail effectué au Royaume-Uni par les usines Caledonian et Shotton lors d'un audit des meilleures pratiques en cours pour identifier leur classement. Ce sont des informations que les usines utiliseront désormais pour développer leurs services de maintenance dans le cadre du soutien continu à l'activité papetière au sein d'UPM-Kymmene.

UPM-Kymmene – Calédonien
Caledonian Paper est le seul fabricant de papier magazine au Royaume-Uni. La capacité de production annuelle dépasse 250 000 tonnes. L'usine dessert les marchés locaux et exporte vers l'Europe, les États-Unis et l'Asie. Le moulin est situé au sud-ouest de l'Écosse à environ 35 miles de Glasgow.

UPM-Kymmene – Shotton
Shotton Paper est le plus grand fabricant de papier journal au Royaume-Uni. La production est d'environ 470 000 tonnes, ce qui à son tour fournit 20 pour cent des besoins quotidiens de l'ensemble de l'industrie de la presse britannique. Shotton Paper recycle environ 350 000 tonnes de vieux journaux et magazines. Le moulin est situé dans le nord du Pays de Galles, à seulement quelques kilomètres de la ville de Chester.

Audits de bonnes pratiques actuels
La direction de la maintenance des usines Caledonian et Shotton souhaitait évaluer la fiabilité réelle de leurs équipements et établir une comparaison avec les meilleures pratiques actuelles. Les objectifs de l'exercice étaient les suivants :

1. Accroître la sensibilisation de l'organisation dans le domaine des meilleures pratiques.
2. Construisez une relation positive et stimulante entre les services de maintenance de Shotton et Caledonian.
3. Créer une opportunité d'apprentissage pour le développement et la formation du personnel de maintenance.
4. Identifier les opportunités d'amélioration les plus importantes et encourager les actions les plus appropriées.
5. Créez une atmosphère où les gens partageront facilement des expériences et des informations.
6. Maximiser l'efficacité de nos employés.

Les audits de maintenance traditionnels peuvent se concentrer sur des fonctions qui n'offrent aucune chance d'améliorer l'efficacité de la maintenance. Celles-ci peuvent s'articuler autour d'une révision du budget ou de la mise en place de réunions et de sessions de brainstorming.

Il est fondamentalement évident qu'à moins qu'une organisation ne soit prête à s'exposer à un système où un retour d'information peut être donné sur tous les problèmes liés à la maintenance, alors l'opportunité de créer une amélioration peut être minimisée ou perdue.

L'opportunité d'auditer nos performances de maintenance conformément à des comparaisons de classe mondiale a donné à Caledonian et Shotton une opportunité de développement de premier ordre. L'avantage d'avoir du personnel formé en interne facilité par IDCON a été considéré comme une opportunité supplémentaire pour le développement de nos pratiques de maintenance.

Grâce à notre communication, nous avons réalisé qu'il existait une opportunité d'examiner comment chaque usine s'est hissée au rang de classe mondiale en utilisant un audit des meilleures pratiques.

Le processus CBP

• Formation de l'équipe d'audit. Cette formation en équipe a duré deux jours et a été animée par Christer Idhammar d'IDCON.
• Données d'entrée de l'usine.
• Les déclencheurs du séminaire CBP commencent.
• Le séminaire CBP donne une première orientation.
• L'équipe d'audit interroge 50 personnes à l'aide de 270 questions préparées sur les meilleures pratiques actuelles (CBP). Ce processus a pris une semaine dans chaque usine.
• Les 270 questions ont été notées par rapport à un chiffre de référence de classe mondiale connu.
• Scores évalués.
• Notes acceptées.
• Les forces sont indiquées.
• Améliorations et développement.
• La présentation des résultats au premier public du séminaire a eu lieu à la fin de l'audit d'une semaine.

Les données d'entrée
L'audit a commencé par chaque équipe sélectionnant son équipe d'audit. Dans notre cas, nous avons sélectionné quatre personnes chargées de l'entretien de chaque usine. Les personnes ont été formées à l'audit de maintenance par IDCON.

Dans sa forme la plus simple, l'exercice CBP examine « ce qui est » par rapport à « ce qui pourrait être ».

Le processus d'audit comprend les éléments suivants :

• Les usines sélectionnent les équipes
  Caledonian et Shotton ont sélectionné des équipes de quatre personnes. Une approche multidisciplinaire a été obtenue des deux usines.
• Questionnaire détaillé
  Un questionnaire a été demandé pour permettre de définir les exigences d'audit et de commencer un benchmark par rapport à d'autres éléments connus. Les questions étaient centrées sur :
  • Comment le moulin a été divisé par zone de production
  • Quels types de produits sont fabriqués
  • Une ventilation totale de toutes les fonctions du personnel de maintenance
  • Une ventilation totale de toutes les fonctions du personnel des opérations
  • Autres niveaux de dotation
  • Tarifs horaires
  • Identification des goulots d'étranglement de l'usine
  • Données de production
  • Productivité de la maintenance
  • Frais d'entretien
  • Coût de fabrication
  • Enregistrement de sécurité
  • Formation des programmeurs
  • Exécuter la catégorisation de la maintenance
  • Répartition du personnel de maintenance prédictive
  • Liste des outils de surveillance de l'état
  • Ressources et techniques de prévention de la maintenance
  • Dotation du personnel de maintenance et organisation de l'atelier
  • Configuration et utilisation du système GMAO
  • Système de gestion des matériaux
  • Planification et planification des performances

À partir du questionnaire, trois autres domaines ont été développés.

• MAINTENANCE PREVENTIVE
  • Voies d'inspection mécanique
  • Parcours de graisse
  • Rapports d'échantillonnage d'huile
  • Norme d'équilibrage
  • Norme d'alignement
  • Norme de lubrification
  • Analyse de criticité des équipements
• PLANIFICATION ET CALENDRIER
  • Manuel de planification et d'ordonnancement
  • Processus de flux d'ordre de travail
  • Documentation des tâches planifiées
  • Documentation des tâches planifiées
  • Statistiques du carnet de commandes
  • Évaluation de l'arrêt
• ÉLIMINATION DES PROBLÈMES DE CAUSE RACINE
  • Solutions documentées aux problèmes

Un résumé complet peut être constitué des données de maintenance clés ainsi que des statistiques d'exploitation et de sécurité.

La formation à l'audit
À partir de la documentation sommaire, il est possible de se faire une idée assez précise de la situation dans les usines participantes. En outre, cela commence à éveiller le sentiment que les pratiques d'entretien ne sont pas tout ce qu'elles pourraient ou devraient être.

Une image commence à se former dans l'esprit des équipes d'audit que l'exercice auquel elles sont sur le point de participer sera non seulement instructif mais extrêmement utile pour le développement continu du système et des pratiques de maintenance de l'usine.

La formation à l'audit visait à donner aux membres de l'équipe la confiance nécessaire pour mener un audit de manière professionnelle et efficace. La formation des équipes d'audit s'est déroulée à l'usine de Shotton sur une période de deux jours. Il a été réalisé par Christer Idhammar.

La mission de formation était d'éduquer et de fédérer les équipes d'audit tant dans l'approche que dans la définition. Le processus de planification et d'ordonnancement devait être lié spécifiquement au programmeur d'audit. Nous devions attribuer les notes individuelles de l'équipe.

L'approche de Christer lors de la formation des équipes a été un facteur clé. Il a passé beaucoup de temps à positionner l'importance du projet et à expliquer ses avantages potentiels, s'il est bien mené.

Le langage de la formation était simple et un cheminement systématique a été suivi à travers les besoins de l'entreprise et comment la maintenance peut avoir un impact majeur sur les résultats d'une entreprise.

Cela a ensuite été développé pour les éléments et les fonctions qui devaient être audités. La documentation préparée à l'avance a été explorée pour s'assurer que chacun comprenait parfaitement la tâche qui l'attendait et l'importance de sa part.

Les équipes se sont familiarisées avec les questionnaires et les méthodes à entreprendre dans le cadre de l'audit. Le questionnaire initial se concentrait sur la maintenance de première ligne et l'impact des individus liés à l'effort de maintenance.

Le séminaire
Cela demandait à l'auditeur de poser des questions et de classer chaque réponse de 1 (médiocre) à 10 (excellent). Par exemple, dans quelle mesure :

• Faire un nettoyage détaillé ?
• Faire de la lubrification ?
• Faire de la maintenance à durée fixe ?
• Faire de la surveillance des conditions ?
• Éviter le travail par effraction émotionnelle ?

Après les questions générales, quelques détails supplémentaires étaient nécessaires concernant la planification et l'ordonnancement des travaux quotidiens et d'arrêt. Il s'agissait de mesurer l'efficacité de l'effort de maintenance, du rodage au planifié et programmé.

La dernière étape de cet aspect a regroupé les questions autour de la maintenance préventive et de la planification et de l'ordonnancement. Par exemple :

• Gestion du backlog ? Nous connaissons la tendance.
• Statut de l'emploi ? Nous connaissons le statut.
• Des pièces détachées ? Nous pouvons trouver facilement.
• Des pièces détachées ? Sont toujours disponibles.
• Des problèmes ? Nous analysons et trouvons la cause première.
• Opérations et maintenance ? Nous avons un partenariat étroit.
• Une formation ? Nous avons un plan de formation.

Les résultats de l'enquête seraient présentés à la fin de l'audit d'une semaine avec toutes les autres données. L'équipe d'audit s'est retrouvée à assumer différents rôles de documentaliste, de présentateur et de responsable du traitement de l'information. Le processus peut être résumé.

Détail de l'audit
Les 270 questions sont détaillées autour des éléments CBP d'une maintenance de classe mondiale. Lorsqu'il est examiné, il n'y a pas un seul élément qui n'ait pas de pertinence pour un responsable.

Les éléments se sont non seulement avérés pertinents pour les usines Caledonian et Shotton, mais ont également lancé les équipes dans un voyage éducatif, un voyage qui allait remettre en question et développer leurs façons de penser la maintenance.

Les entretiens ont été répartis en 10 catégories :

1. Maintenance préventive
2. Planification et programmation
3. Élimination du problème de cause première
4. Base de données technique
5. Gestion des matériaux
6. Leadership
7. Sécurité
8. Compétences
9. État de l'équipement
10. Ingénierie

Les 10 catégories ou processus de maintenance peuvent être décomposés via des sous-processus aux éléments qui sont le niveau de détail le plus bas dans un processus clé.

PROCESSUS CLÉ – Processus qui sont essentiels à la discipline de la maintenance et peuvent être utilisés pour soutenir l'activité papetière.

SOUS-PROCESS – Plus bas dans la hiérarchie qu'un processus, mais lorsqu'il est groupé avec plusieurs sous-processus, il devient un processus.

ÉLÉMENTS – Un CBP est égal à un élément, qui est le niveau de détail le plus bas dans un processus clé. C'est la meilleure façon de faire quelque chose.

PROCESSUS CLÉ - Planification et ordonnancement.

SOUS-PROCESS – Demande de travail.

ELEMENTS – Portée, définition, priorité, documentation.

Les éléments sont rassemblés sous forme de questions. Les questions guident ensuite les auditeurs dans les domaines clés du processus. Par exemple :

SOUS-PROCESS – Planification et ordonnancement

Les données relatives aux questions élémentaires recueillies et notées sont ensuite rassemblées et moyennées par rapport à chacun des domaines de sous-processus du processus clé.

Les zones de sous-processus, lorsqu'elles sont visualisées sous forme de graphique ou de graphique à barres, peuvent être suivies par rapport au CBP. Un score de 85 est considéré comme de classe mondiale. Les usines Caledonian et Shotton n'ont pas atteint la classe mondiale, ce qui était une prédiction faite par les équipes hôtes dans chaque cas.

Résultats
Les résultats ont été obtenus en attribuant un score à chaque élément. Une fois compilé, nous avons un score pour chaque sous-processus. Les scores des sous-processus sont ensuite additionnés. En moyenne, nous avons le score global du processus clé.

La formation des équipes d'audit commence vraiment à se développer à ce stade - la prise de conscience des lacunes de leur propre usine est immédiatement apparente. Les commentaires commencent à arriver.

« Nous disons que nous faisons cela, mais nous ne le faisons jamais ! »
« Nous avons un système de gestion de la maintenance qui pourrait être utilisé de manière plus efficace. »
« Pourquoi n'avons-nous pas de normes documentées ? »
« Nous sommes bons en maintenance, mais nous pourrions être bien meilleurs ».
« Si tout le monde dans mon organisation connaissait notre direction, nous pourrions nous améliorer rapidement ».

Le premier aspect de la formation à la maintenance est de savoir où vous en êtes, c'est-à-dire le point de départ et quand les informations sont disponibles pour développer des objectifs de classe mondiale. Il est alors facile de définir la zone où chacun souhaite se rendre.

La méthode d'audit et d'obtention des résultats a porté sur l'évaluation et la mesure de la fiabilité des équipements clés et des processus de maintenance.

• Comment les processus sont-ils documentés ?
• Comment les processus sont-ils exécutés ?
• Comment les processus sont-ils suivis ?

La simplification du processus de collecte et d'analyse des données développe l'expérience d'apprentissage et élargit l'horizon éducatif.

Caledonian et Shotton, par rapport à d'autres usines similaires (non nommées), sont arrivées en tête du classement général. Cela nous a semblé bon pour nos usines et indiquait le sentiment de grande fierté de faire partie du réseau de sites UPM-Kymmene. Cette fierté s'est développée grâce aux relations solides et au partage d'informations qui existent déjà à l'échelle mondiale.

Scores des processus clés
Comme indiqué précédemment, les scores des processus clés pour les deux sites étaient en deçà de la classe mondiale (pas de manière significative). Cependant, nous nous attendions à ce que chaque usine utilise l'audit comme moyen de s'améliorer.

Il y avait des similitudes et des différences marquées dans les résultats finaux. Cela a eu un effet positif sur les équipes d'audit.

Lorsqu'un bon score était obtenu, ils pouvaient tirer parti de l'apprentissage de ce score. Lorsqu'un mauvais score a été atteint, une détermination positive à créer une amélioration existe maintenant. Chaque moulin avait désormais le soutien de l'autre. L'apprentissage est également possible via le groupe UPM-Kymmene.

À partir des notes de processus clés, les trois principaux domaines d'amélioration ont été identifiés pour chaque usine. Certains progrès ont été accomplis dans ces domaines à ce jour.

Domaines d'amélioration clés de Shotton

• Leadership et organisation : Ce besoin d'amélioration était basé sur les éléments suivants :
  • Exigence d'une stratégie de maintenance à long terme écrite et communiquée.
  • Les indicateurs de performance clés qui sont clairement associés à l'entreprise doivent être suivis et développés en tant que tendance d'amélioration.
  • La communication des objectifs et le retour d'informations sur les performances doivent être améliorés.
• PM/ECCM (Maintenance Préventive/Soins essentiels et Condition Monitoring) :
  Le manque de normes de maintenance :
  • Des directives écrites décrivant clairement les procédures (par exemple, les pratiques de lubrification, l'équilibrage, la filtration des raccords de roulement, l'alignement, etc.).
  • Plans d'action pour résoudre le nombre de fuites d'huile.
• Développement des compétences
  • Identification des compétences de base requises pour chaque poste.
  • Matrice de compétences utilisée pour identifier les domaines manquants.
  • Développer le programmeur de formation.
• Élimination du problème de cause racine
  • Mise en place d'un processus standard pour documenter les problèmes et identifier les solutions

Principaux axes d'amélioration de la Calédonie

• Leadership et organisation : Avec quelques KPI en place et quelques CBP, Caledonian n'a toujours pas réussi dans ce domaine.
  • Établir l'orientation future à l'échelle de l'usine pour les CBP et les KPI de maintenance (plan triennal).
  • Définir des objectifs de calendrier et suivre les progrès de l'organisation par rapport aux objectifs.
  • Établir des plans détaillés qui incluent, par exemple, des normes concernant l'équilibrage, l'alignement, le nettoyage des équipements, les arriérés, les priorités et l'enregistrement de l'historique.
• Planification et programmation
  • Continuez à amener la planification et la planification à un niveau de classe mondiale.
  • Un système de priorisation des travaux doit être défini et convenu.
  • La gestion du backlog doit être définie.
  • La planification des tâches pour chaque personne de métier devrait être améliorée et avoir une approche plus systématique.
  • Des plans de travail standard sont requis pour toutes les tâches clés.
• RCPE (élimination du problème de cause racine)
  • Lancer un programme RCPE standardisé à l'échelle du site pour toutes les défaillances à l'aide d'une méthodologie standardisée (cinq pourquoi).
  • Intégrez ce programme au reste des systèmes de maintenance.
  • Utilisez RCPE comme déclencheur pour sélectionner des méthodes de maintenance rentables telles que FTM, CBM, etc., lorsque les problèmes ne peuvent pas être éliminés.

Conclusion
L'audit a donné à Caledonian et Shotton une occasion unique de se voir dans une situation « sans restriction ».

Les usines se sont maintenant engagées à apporter des améliorations dans toutes les directions. Les usines se sont maintenant engagées à travailler ensemble.

L'audit a donné aux personnes impliquées une expérience éducative sans pareille. Ils ont pu voir deux organisations de l'intérieur, une opportunité qui ne peut se présenter que de cette manière structurée telle que définie par IDCON.

Il appartient désormais à la direction de la maintenance de chaque usine d'élaborer l'ensemble de leur stratégie de maintenance au service de l'activité papetière.

À l'intérieur d'UPM-Kymmene, il y a environ 53 machines à papier. Nous n'avons abordé que l'analyse comparative de la maintenance dans le passé. Une opportunité existe au sein d'UPM-Kymmene d'utiliser un cadre de référence organisé sur mesure pour effectuer des audits et des revues de référence sur une base continue planifiée.

À propos de l'auteur :
Ian Farrell est un responsable de la maintenance chez UPM-Kymmene, l'une des principales sociétés de l'industrie forestière au monde, avec des usines de production et des sociétés de vente sur tous les continents.