Meilleures pratiques pour les superviseurs de maintenance

J'ai eu le privilège de visiter une grande usine pharmaceutique en Caroline du Nord il y a plusieurs années. C'était en réponse à une présentation que j'avais faite sur ce que devraient faire les superviseurs. Mon organisation subissait un échantillonnage de travail sur nos 2 800 superviseurs de maintenance pour nous aider à comprendre ce qu'ils faisaient réellement.

La plupart des managers estimaient que nous avions chargé le superviseur de trop de travail administratif et, par conséquent, l'empêchions d'être sur le terrain pour interagir avec les opérations, fournir une assistance à l'artisan et évaluer les performances de fiabilité. Je me demandais si nos superviseurs comprenaient la nécessité de passer du temps en face à face et ce que cela signifiait. Personnellement, j'avais besoin de comprendre ce que je devais définir comme « le temps en face ».

Nous avons été présentés à l'équipe de gestion de la maintenance de l'usine et au coach de maintenance de jour. Il avait une équipe de 18 artisans des installations qui entretenaient le bâtiment et l'équipement environnemental d'une installation de plus d'un million de pieds carrés.

Il a raconté sa journée de travail. Cela a commencé par une réunion d'équipe de 15 à 20 minutes au cours de laquelle des mises à jour ont été faites sur le programme de la journée et les performances de l'usine/de l'entreprise. Les employés ont identifié toutes les situations inhabituelles qu'ils envisageaient, les problèmes potentiels et les leçons tirées de leurs travaux terminés. Le temps a toujours été alloué à l'interaction sociale.

Le coach a passé en revue les impacts opérationnels, ce qui était prévu pour le lendemain, les activités inhabituelles pour la semaine suivante et ses attentes pour la journée. C'était leur seul rassemblement de la journée. L'équipe s'est mise au travail sur les ordres de travail préventifs et planifiés qui lui ont été assignés.

Jusqu'à présent, je n'ai rien trouvé d'inhabituel, jusqu'à ce que je lui pose des questions sur le « temps de face ». En quoi cela consistait-il ? Il a répondu que chaque membre de l'équipe était une personne importante et unique et qu'il passait au moins cinq minutes par jour avec chacun d'eux. S'il le pouvait, il essayait de se voir chacun deux fois dans la journée. Son travail consistait à s'assurer qu'ils disposaient des ressources nécessaires pour terminer leur travail. S'il recevait un appel, il répondait au chantier pour une assistance en personne. À l'aide de l'horaire de travail quotidien et des affectations, il s'est frayé un chemin à travers l'usine, en communiquant avec les responsables/superviseurs des opérations au sujet de la planification et des priorités et d'un certain dialogue personnel.

Face time était un dialogue personnel. Il s'agissait principalement d'échanges sur les enfants, les sports, les impacts sur le travail et d'autres éléments apparemment non liés au processus. Pas si inhabituel, mais c'était le principal type de dialogue entre lui et les membres de son équipe. Il connaissait leurs objectifs dans la vie, les noms de leur conjoint et de leurs enfants, certains de leurs problèmes familiaux, ce qui se passait le 4 juillet ou cet été, et d'autres trucs de type « hors travail ».

Il a ouvert nos questions sur « l'avancement du travail », en disant qu'à moins d'avoir quelque chose de pertinent à la planification ou à la planification, il initiait rarement ce dialogue. Si l'employé voulait discuter du travail, l'employé a commencé cette conversation. L'entraîneur passait son temps à entretenir des relations interpersonnelles avec les membres de son équipe.

Ses membres étaient des experts qualifiés, et il sentait qu'ils voulaient le respect que cela impliquait. Comment a-t-il déterminé les progrès par rapport à l'ordre de travail ? Au cours de leur interaction sociale, il a observé ce qui avait été accompli par rapport à la liste de contrôle du PM ou à l'ordre de travail prévu et pouvait très bien comprendre les progrès. (Il avait déjà examiné ces documents.) S'il pensait qu'ils étaient peut-être un peu en retard et pourraient avoir besoin d'aide, il pourrait mentionner que « Joe était en avance aujourd'hui et pourrait venir pour fournir une autre paire de mains. » Sinon, à moins que l'employé n'ait soulevé un problème, l'entraîneur est resté en dehors du travail.

Vers la fin de notre visite, plusieurs membres de l'équipe sont venus nous rejoindre. Nous avons exprimé notre appréciation à leur entraîneur, mais nous voulions leur point de vue sur son approche pour les « coacher ». À une personne, ils ont exprimé leur gratitude pour leur « patron ». Ils se sentaient nécessaires, respectés et dignes de confiance. Si l'entraîneur leur avait demandé comment ils allaient ou s'ils avaient besoin d'aide, ils auraient interprété cela comme une ingérence dans leurs responsabilités. L'entraîneur était toujours disponible pour eux, s'ils avaient besoin de lui. Ils attendaient avec impatience sa visite chaque jour. Ils le connaissaient d'abord en tant que personne et ensuite en tant qu'entraîneur qui représentait l'entreprise pour eux.

Accepteraient-ils un emploi mieux rémunéré chez un concurrent plus tard ? Certainement pas! Savions-nous que si un employé trouvait un séminaire, une conférence, un cours ou un nouvel outil, il était encouragé à le poursuivre avec l'argent de l'entreprise ? « Nous avons la responsabilité de fournir le meilleur produit possible. Nous aimons faire ça, et c'est plus qu'apprécié. »

Leur usine a été évaluée par rapport à des usines similaires en termes de fiabilité et de rentabilité et a été considérée comme l'usine de référence en matière de maintenance pour leur entreprise et plusieurs de leurs concurrents.

J'avais maintenant un exemple de « temps de face » qui représentait une bonne pratique. Cela nécessite un temps de parole planifié avec un ordre du jour défini. Cependant, il n'est possible qu'avec un état d'esprit à l'échelle de l'usine concernant l'autonomisation que les employés apprécieraient, en mettant en place les piliers de l'excellence de la maintenance qui soutiennent les superviseurs ainsi que les membres de l'équipe, et en fournissant l'information, la formation et la communication au sein d'un atmosphère de confiance.