Il est temps de faire évoluer vos systèmes S&OP, données et planification

Pour notre conférence client annuelle en mars, nous avons remanié notre agenda pour nous concentrer sur les défis de planification posés par la pandémie mondiale de COVID-19. Cette année, les présentations clients regorgeaient de termes tels que « dérogations commerciales », « filtrage de la demande exceptionnelle » et « demande fictive ». Tous ces termes décrivent des exceptions d'urgence qui nécessitent une symbiose optimale entre les humains et les systèmes de planification automatisés.

La « symbiose optimale » ressemble à quelque chose que tout le monde voudrait, mais que faut-il réellement pour y parvenir ?

Maturité S&OP. Nos clients seraient presque unanimes à reconnaître que du côté humain, cela nécessite une planification et une prise de décision collaboratives et transversales. Sans exception, ceux qui ont atteint cette relation symbiotique ont mis en place des processus tels que la planification des ventes et des opérations (S&OP, ou des variantes telles que IBP, ou SIOP, ou SOE).

Il est particulièrement important d'avoir un processus S&OP établi pendant une crise. Lorsque les tensions sont élevées, les agendas personnels, les préjugés et les contraintes de temps peuvent fausser le jugement d'une seule personne ou de la prise de décision d'une équipe cloisonnée. En comparaison, les freins et contrepoids inhérents au processus S&OP aident à générer des plans fiables, solides et produisant des résultats commerciaux optimaux.

Cependant, pour réussir à traverser une période de crise, vous devez aller bien au-delà de ce que Gartner définit comme la maturité de l'étape 2. Il s'agit essentiellement d'un processus "de l'intérieur vers l'extérieur" consistant à collecter des données historiques provenant de différentes sources, à les consolider dans une feuille de calcul et à tenir une réunion mensuelle pour convenir du plan d'approvisionnement opérationnel. Mais pour mieux faire face à une situation sans précédent comme COVID-19, vous ne pouvez pas être axé sur l'offre ou vous fier à l'histoire. Vous devez être au moins au stade 4, avec un processus « de l'extérieur vers l'intérieur » permettant de lire et d'apprendre des signaux de la demande pour faire des prédictions précises.

Pour faire face aux exceptions qui surviennent en cas de crise, vous devez également impliquer une grande variété de parties prenantes dans le S&OP. L'introduction du marketing, par exemple, crée des opportunités pour introduire des activités de formation de la demande telles que des promotions pour faire face aux situations d'inventaire excédentaire. L'implication du développement de nouveaux produits (NPD) aide l'équipe à décider s'il faut lancer de nouveaux articles pour aider les clients en cas de crise, et également à évaluer l'impact de ceux-ci sur la demande, l'approvisionnement stratégique et la capacité opérationnelle et logistique.

Maturité des données. Avant d'aborder les systèmes, revenons à l'essentiel et parlons de l'hygiène des données. Si vous entrez dans une crise avec des données sales qui sont biaisées, inexactes, mal segmentées ou au mauvais format, vous ne devancerez jamais la situation. Il y a tout simplement trop de complexités à gérer une fois qu'une crise est en cours. Voici quelques scénarios auxquels nos clients ont été confrontés pendant COVID-19, qui reposent tous sur une bonne hygiène des données pour guider la prise de décision :

• Planifier les aliments périssables et les médicaments qui nécessitent un transit et un stockage au froid.
• Comment servir tous les clients lorsque certains accumulent ou, plus probablement, achètent "un peu plus".
• Minimiser l'obsolescence et le gaspillage résultant des goulots d'étranglement dans une chaîne d'approvisionnement juste à temps.
• Pénuries d'approvisionnement en matériaux et produits finis « d'origine lointaine ».
• Modifications du réseau de distribution et des canaux de vente ; par exemple, utiliser des points de vente fermés ou des « magasins sombres » comme mini-entrepôts pour faire face à l'augmentation des ventes en ligne.
• Comment planifier le retour à la « normale ».

En cas de crise, vous voyez vraiment les avantages d'avoir un large éventail de sources de données, segmentées par signal de demande et modèle d'écart, prises en compte dans votre planification. Cela implique d'aller au-delà des sources de données d'entreprise traditionnelles pour inclure des informations causales externes telles que les prévisions météorologiques, le sentiment des clients dans les flux de médias sociaux et les données de localisation. Plus vous pourrez intégrer de sources de données diversifiées dans votre planification, plus vos prévisions seront précises.

Systèmes de planification. Enfin, si vous comptez prendre en compte des données diverses et volumineuses, vous ne pouvez certainement pas vous fier aux feuilles de calcul et aux systèmes de planification à l'ancienne qui s'appuient sur des données historiques et utilisent des méthodologies datées et simplistes telles que les moyennes mobiles pondérées. Ces systèmes ne sont pas adaptés aux complexités des entreprises modernes, sans parler d'une crise. Il est temps de les mettre dans un musée !

Le Saint Graal du S&OP est l'étape 5, qui, selon Gartner, comprend "une évolution vers un SCP algorithmique [planification de la chaîne d'approvisionnement] avec une automatisation appropriée des éléments clés de la prise de décision". Nous préconisons depuis longtemps que les prévisions soient aussi automatisées que possible, afin que les personnes impliquées dans la planification soient libres d'appliquer une connaissance contextuelle des circonstances exceptionnelles et changeantes - dans certains cas, pour annuler et ajuster les prévisions.

Avec ce temps libéré supplémentaire, pourquoi ne pas profiter de l'un des plus grands pouvoirs du S&OP :l'utilisation de plans de scénarios pour créer des modèles « et si » de diverses perturbations de la demande et de l'approvisionnement ? De cette façon, lorsque les données commencent à suggérer que vous vous dirigez vers l'un de ces scénarios, vous avez déjà élaboré un plan interfonctionnel. Cela vous permet de réagir plus rapidement aux changements du marché et, idéalement, d'obtenir un avantage concurrentiel grâce à une réponse plus rapide.

Le meilleur logiciel pour prendre en charge S&OP utilise des méthodes de prévision « stochastiques » ou de probabilité, qui fonctionnent comme des systèmes de prévision météorologique, fournissant une gamme de résultats possibles, pondérés autour de celui qui est le plus probable.

Voici quelques histoires de planification d'exception COVID-19.

Ulabox :répondre à la demande croissante de livraison de repas à domicile. Pour certaines entreprises, COVID-19 a entraîné une augmentation de la demande. Ulabox, le premier supermarché purement en ligne en Espagne, a réagi efficacement aux pics de demande exceptionnels. L'entreprise a pu comprendre l'impact des changements sur les délais d'expédition, les contraintes de capacité, les problèmes de durée de conservation et d'autres facteurs dans son environnement à plusieurs échelons. En changeant une chose - dans ce cas, les prévisions - le système comprend comment stocker et où les problèmes peuvent survenir. Cette capacité de « dérogation commerciale » aide Ulabox à atteindre le niveau de service cible pour tous ses « classes A », même dans des conditions de crise.

Franke :collaborer pour mieux comprendre la demande. Franke, un fabricant d'équipements de cuisine basé en Suisse, utilise un logiciel de planification avancé dans plus de 50 régions du monde. Pour soutenir son processus S&OP, il s'appuie sur diverses capacités pour minimiser les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, y compris les dérogations commerciales, le filtrage de la demande exceptionnelle, l'ajout d'une demande fictive et la prise en compte de la fermeture partielle des calendriers de vente. Ces fonctions ont permis à Franke de générer des prévisions plus précises en cas de changements extrêmes de la demande.

Ces valeurs prévisionnelles ajustées sont partagées via un « centre de collaboration », où les marchés régionaux disposent de deux jours pour affiner les prévisions ajustées pour leurs régions avant que les dérogations commerciales ne soient réimportées dans le système de planification.

McDonald's Mesoamérica :relever les défis de la restauration. L'impact du COVID-19 sur les restaurants a été important. Pour McDonald's Mesoamérica, les principaux défis sont la réduction du volume et l'incertitude des prévisions. Son équipe doit également répondre à des niveaux de service exceptionnellement élevés tout en gérant les produits périssables. L'entreprise peut voir tout l'inventaire par entrepôt, emplacement et article en temps quasi réel. Il peut également se regrouper par région pour des catégories, qu'il s'agisse de viande bovine, de produits laitiers ou de produits de boulangerie ; au sud ou au nord, ou dans un pays ou un seul entrepôt.

L'équipe travaille actuellement sur des prévisions à court terme. Au lieu de s'appuyer sur quatre ans d'informations, ils utilisent deux jours d'informations pour modéliser les réalités de COVID-19. Ces outils ont rendu l'entreprise très efficace dans la prise de décisions clés.

Faire progresser la maturité de vos logiciels S&OP, de données et de planification ne sert pas uniquement à gérer les crises. Cela rendra votre entreprise résiliente, compétitive et prête à tout, y compris la possibilité de tirer parti des changements positifs du marché et d'en tirer profit.

David Barton est directeur général pour l'Amérique du Nord chez ToolsGroup.