Guide ultime pour améliorer vos causes premières et vos processus d'action corrective (RCCA)

Si votre entreprise de fabrication développe un problème en cours de route avec l'un de vos processus, comment le résolvez-vous ? Alors que l'option de raccourci consiste simplement à corriger les symptômes de ce problème, la solution à long terme consiste à effectuer un processus RCCA.

En utilisant ce processus de cause première et d'action corrective, votre organisation de fabrication renforce ses procédures internes et externes en allant au cœur du problème plutôt que d'en gérer les conséquences. Mais qu'est-ce que le RCCA et comment pouvez-vous le mettre en œuvre dans votre organisation ? Ce guide complet contient tout ce dont vous avez besoin pour commencer !

Liens rapides :

• Qu'est-ce que le RCCA et pourquoi est-ce important ?
• Quand effectuer une RCCA
• Présentation du processus RCCA
• Utiliser une approche de réflexion systémique pour le processus RCCA
• Outils de qualité à utiliser dans les processus RCCA
• Le CMTC est là pour vous aider à développer votre processus RCCA !

Qu'est-ce que le RCCA et pourquoi est-ce important ?

La RCCA est un processus utilisé pour analyser systématiquement un problème afin de déterminer ses causes sous-jacentes. Elle conduit à identifier la relation de cause à effet dans le processus de fabrication.

Plutôt que de blâmer les gens pour les erreurs, RCCA vise à analyser chaque étape d'une procédure pour vraiment comprendre où les erreurs peuvent survenir, suivre les modèles, et plus encore.

Quand effectuer une RCCA

Votre organisation de fabrication doit effectuer une RCCA dans le cadre d'un plan d'action corrective, ou lorsqu'elle ne l'exécute pas, cela pourrait avoir un impact sur les niveaux de qualité, de livraison ou de satisfaction de vos clients. Certains gros clients en font souvent une partie obligatoire de leur activité ; par exemple, le RCCA de Toyota est reconnu comme le meilleur de sa catégorie dans l'industrie automobile.

Les problèmes de qualité doivent toujours être résolus en équipe ; rassembler les experts en processus qui devraient aider à résoudre ce problème et qui ont une grande variété de compétences et de connaissances pour fournir des perspectives différentes.

Aperçu du processus RCCA

Le processus RCCA suit généralement les étapes suivantes :

1. Commencez par l'énoncé du problème
2. Confirmez en « Going the Gemba »
3. Collecter des données pour l'analyse
4. Formuler une théorie
5. Réaliser un confinement à court terme
6. Développer des théories pour l'action corrective à long terme
7. Mettre en œuvre les actions à long terme
8. Surveiller la solution
9. Vérifier que tout est résolu - pas seulement corrigé
10. Mettre à jour les documents pertinents

Avant de plonger dans chaque étape, cependant, il est important d'appliquer une approche systémique à l'ensemble du processus.

Utiliser une approche de réflexion systémique pour le processus RCCA

Souvent, en raison de la pression du temps et de l'horaire, et d'autres facteurs, il semble plus facile de résoudre un problème en traitant les symptômes, pas la cause première. Cependant, le même problème se reproduira - et si la loi de Murphy a quelque chose à dire à ce sujet, au pire moment possible. Au fil du temps, les causes profondes non résolues s'accumulent, ce qui entraîne une situation où l'on passe d'une crise à l'autre. Cela devient rapidement une situation plutôt inefficace et inefficace.

Au lieu de cela, essayez d'utiliser une approche de pensée systémique en énumérant tous les facteurs qui ont créé la situation, considérez la situation dans son ensemble, obtenez les points de vue des autres et cherchez vraiment à comprendre la faiblesse du processus. Cette approche est plus lente et plus méthodique mais vaut largement l'effort pour bien comprendre le processus de fabrication et réduire le nombre de « incendies » à combattre sur le long terme.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu de chaque étape du processus RCCA :

Commencer par l'énoncé du problème

L'énoncé du problème doit :

• Concentrez-vous sur un problème étroitement défini
• Soyez clair, concis et factuel
• Indiquez le résultat/la conséquence
• Décrivez le problème en termes mesurables

L'énoncé du problème ne :

• Attribuez une cause au problème
• Décrire comment résoudre le problème

Essentiellement, vous devriez être capable de définir le qui, quoi, quand, où et comment du problème !

Confirmez en "Allant au Gemba"

« Going to Gemba » est l'acte de visiter l'atelier de Lean. Traduit par « The Real Place », il insiste sur l'importance pour le leadership de comprendre ce qui se passe à tous les niveaux.

Cela implique :

• Faire un tour d'horizon du processus ; également connu sous le nom de Genchi Genbutsu, qui se traduit par "Aller et voir" ou "Aller à l'endroit réel pour voir les circonstances réelles"
• Analyser le processus - quelles sont les faiblesses ?
• Vous vous demandez si le problème peut être dupliqué ? Sinon, que faudrait-il changer pour que cela se reproduise ?

Une partie de cela comprend également des entretiens avec les utilisateurs du processus, tels que le personnel d'étage, les responsables de production, les superviseurs, les clients et les fournisseurs pour examiner les procédures, les méthodes, les activités et les tâches.

Collecter des données pour l'analyse

Une fois que vous pouvez définir le problème, vous et votre équipe devez déterminer pourquoi il s'est produit. Cette étape comprend la collecte de tous les faits de la situation et leur traitement pour déterminer les relations causales. Cela vous indiquera la cause première du problème !

Ces facteurs à prendre en compte incluent :

• Évaluer l'équipement : Les performances et la maintenance de la machine sont-elles à la hauteur ? Les méthodes et procédures appropriées sont-elles suivies ? Ces politiques sont-elles suffisamment détaillées ou y a-t-il de la place pour l'erreur humaine ?
• Matériaux : Les matériaux impliqués sont-ils de la catégorie ou de la qualité appropriée ? Sont-ils correctement stockés et manipulés ? Y a-t-il des preuves de contamination ?

Formuler une théorie

Après avoir acquis les faits susmentionnés et le contexte du problème, indiquez la ou les causes potentielles de la non-conformité et énumérez toutes les tâches impliquées dans le processus de fabrication particulier. Formulez une théorie de la cause première et indiquez comment les informations - date d'échéance, jours, décompte, total, etc. - seront enregistrées objectivement.

Examinez ces dossiers ; que vous disent ces informations ? Pouvez-vous identifier les facteurs de causalité potentiels ? Quelles qualités sont à l'origine du problème :environnement de travail, flux de travail, éclairage, formation du personnel, distractions ou autre ?

Réaliser un confinement à court terme

Pour "arrêter l'hémorragie", vous devrez mettre en place des actions de confinement. Cela peut impliquer de changer d'équipement, de recycler les opérateurs et de changer de fournisseur de matériel. Le confinement à court terme garantit que le client est protégé d'être immédiatement affecté par le problème ; ce n'est pas une solution à long terme et cela ne compte pas non plus comme un problème résolu.

Développer des théories pour l'action corrective à long terme

Ensuite, sélectionnez et mettez en œuvre la solution d'action corrective à long terme appropriée. Plusieurs solutions s'offrent à vous; assurez-vous de choisir la solution qui :

• Éliminera au mieux la cause profonde
• Est le plus rentable
• Est le plus approprié à l'ampleur du problème
• Modifie efficacement le processus

À partir de ces facteurs, identifiez la meilleure solution en les classant et en attribuant une importance à chaque chemin possible. Cela aidera à déterminer objectivement le meilleur plan d'action pour votre équipe de fabrication.

Mettre en œuvre les actions à long terme

Après avoir sélectionné la meilleure solution, vous devez mettre en œuvre ces changements ! Commencez par diviser la solution en tâches séquentielles et créez une liste d'éléments d'action avec les responsabilités et les dates d'échéance attribuées à chaque membre pertinent de l'équipe. Assurez-vous cependant d'avoir un plan d'urgence et demandez-vous ce qui pourrait mal tourner, comment vous saurez que quelque chose s'est mal passé et que pourrait-on faire pour l'empêcher ? De telles questions ne sont pas pessimistes - en fait, elles démontrent une prise d'initiative et un engagement actif dans le processus RCCA !

Surveiller la solution

Surveillez le problème pour vous assurer que la non-conformité ne se reproduira pas. Si cela se reproduit, rejetez la cause première, puis mettez en œuvre une solution alternative. Déterminez toujours si la non-conformité a affecté le produit ailleurs dans l'organisation ou si un produit non conforme a été expédié au client. Vous voudrez résoudre ce problème avec eux dès que possible !

Vérifier que tout est résolu - pas seulement corrigé

Prévoyez suffisamment de temps pour que le problème se reproduise pour déterminer que vous l'avez correctement résolu. Le problème peut ne pas réapparaître avant quelques semaines, par exemple, mais cela ne veut pas dire qu'il ne reviendra pas si les actions correctives choisies ne durent pas. Vérifiez que le problème identifié a été résolu et qu'il ne se produit plus ; il n'y a pas de limite de temps officielle, mais votre solution doit fonctionner de manière cohérente.

Mettre à jour les documents pertinents

Réviser les documents existants avec la nouvelle solution ; assurez-vous de revoir :

• Procédures et manuels d'utilisation
• Spécifications des directives
• Manuels d'entretien
• Créer de nouvelles instructions de travail pour documenter tout nouveau processus
• Distribuer les nouvelles procédures
• Documentez le processus RCCA dans la demande d'action corrective

Outils de qualité à utiliser dans les processus RCCA

Ces outils de qualité peuvent aider votre organisation de fabrication à améliorer votre processus RCCA :

Histogramme

Un histogramme est une représentation graphique qui organise un groupe de points de données en plages spécifiées par l'utilisateur. Semblable en apparence à un graphique à barres, l'histogramme condense une série de données en un visuel facilement interprété en prenant de nombreux points de données et en les regroupant dans des plages ou des bacs logiques.

Réflexion

Le brainstorming est une technique de créativité de groupe par laquelle des efforts sont déployés pour trouver une conclusion à un problème spécifique en rassemblant une liste d'idées spontanément apportées par ses membres. Vos employés peuvent fournir des informations précieuses sur le processus de fabrication. Il est donc important de recueillir leurs commentaires tout au long de votre processus RCCA.

Tableau de contrôle

Les cartes de contrôle, également appelées cartes de Shewhart ou cartes de comportement de processus, sont un outil de contrôle de processus statistique utilisé pour déterminer si un processus de fabrication ou d'entreprise est dans un état de contrôle. En d'autres termes, il s'agit d'un graphique utilisé pour étudier l'évolution d'un processus au fil du temps.

Scattergramme

Un nuage de points est un type de graphique ou de diagramme mathématique utilisant des coordonnées cartésiennes pour afficher les valeurs de deux variables pour un ensemble de données. Cette méthode d'organisation des données peut révéler toute corrélation actuelle entre les variables.

Analyse de Pareto

L'analyse de Pareto est une technique formelle utile pour représenter graphiquement l'impact de diverses causes. Ils sont basés sur le principe de Pareto, également connu sous le nom de règle des 80/20. Selon le principe de Pareto, au fil du temps, environ 80% des défauts par exemple proviendront de 20% des causes. Ainsi, en rassemblant et en cartographiant les données, vous gagnez en visibilité sur les causes qui auront le plus d'impact. En effectuant 20 % du travail, vous pouvez générer 80 % des bénéfices de l'ensemble du travail.

Feuilles de contrôle

Les feuilles de contrôle ne sont pas compliquées à créer. Mais curieusement, ce sont probablement les outils de qualité les moins utilisés et les plus précieux. Une feuille de contrôle est un formulaire utilisé pour collecter des données en temps réel à l'endroit où les données sont générées. Les données qu'il capte peuvent être quantitatives ou qualitatives. Lorsque les informations sont quantitatives, la feuille de contrôle est parfois appelée feuille de pointage.

Organigrammes de processus

Un diagramme de flux de processus (PFD) est un diagramme couramment utilisé en génie chimique et en génie des procédés pour indiquer le flux général des processus et des équipements de l'usine. Le PFD affiche la relation entre les principaux équipements d'une installation de l'usine et ne montre pas les détails mineurs tels que les détails et les désignations de la tuyauterie.

Diagramme des causes et effets

Parfois appelés diagrammes en arête de poisson, les diagrammes de causes et d'effets sont un outil visuel utilisé pour organiser logiquement les causes possibles d'un problème ou d'un effet spécifique en les affichant graphiquement avec des détails croissants, suggérant des relations causales entre les théories.

Les 5 pourquoi

Demander pourquoi?" au moins 5 fois ; s'arrêter en allant plus loin n'ajoute plus de valeur. Une fois terminé, ajoutez le mot « donc » ou « donc » à la fin de chaque réponse, puis revenez en arrière, en haut de la page, pour confirmer la logique.

Par exemple : Pourquoi les lumières se sont-elles éteintes ?

• W1-Pourquoi les lumières se sont-elles éteintes ? Le fusible a sauté.
• W2- Pourquoi le fusible a-t-il sauté ? Le moteur a surchauffé et a provoqué une odeur de brûlé.
• W3- Pourquoi le moteur a-t-il surchauffé ? Le roulement du moteur a échoué.
• W4- Pourquoi le roulement du moteur est-il tombé en panne ? Le mauvais joint a été installé et a permis au lubrifiant de s'échapper.
• W5- Pourquoi le mauvais joint de roulement a-t-il été utilisé ? Il a été mal assemblé.
• W6- Pourquoi le roulement a-t-il été mal assemblé ? Le processus de l'Assemblée n'était pas robuste; il a été conçu sans points de contrôle pour l'opérateur et il n'y avait aucune instruction de travail à suivre.

Diagramme SIPOC

Un diagramme SIPOC (Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients) est un outil utilisé par une équipe pour identifier tous les éléments pertinents d'un projet d'amélioration des processus avant le début des travaux. Il aide à définir un projet complexe qui peut ne pas être bien défini et est généralement utilisé lors de la phase de mesure de la méthodologie Six Sigma DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler). Il est similaire et lié à la cartographie des processus et aux outils « in/hors champ », mais fournit des détails supplémentaires.

Analyse AMDEC

L'analyse des modes de défaillance et de leurs effets consiste à examiner autant de composants, d'assemblages et de sous-systèmes que possible afin d'identifier les modes de défaillance potentiels dans un système ainsi que leurs causes et effets. Il s'agit d'une méthode systématique et proactive d'évaluation d'un processus afin d'identifier où et comment il pourrait échouer, et d'évaluer l'impact relatif des différents échecs, identifiant ainsi les parties du processus qui ont le plus besoin de changement.

Diagramme de concentration

Un diagramme de concentration de défauts est un outil graphique utile pour analyser les causes des défauts du produit ou de la pièce. C'est un dessin du produit, avec toutes les vues pertinentes affichées, sur lequel les emplacements et les fréquences de divers défauts sont affichés.

Analyse des 8 disciplines

Il s'agit d'une méthode développée par Ford Motor Company utilisée pour aborder et résoudre les problèmes, généralement employée par des ingénieurs qualité ou d'autres professionnels. Axé sur l'amélioration des produits et des processus, son objectif est d'identifier, de corriger et d'éliminer les problèmes récurrents.

Il existe 8 disciplines de résolution de problèmes :

1. Constituer l'équipe
2. Décrire le problème
3. Développer des actions de confinement provisoires
4. Définir et vérifier les causes premières et les points d'échappement
5. Choisir et vérifier les actions correctives permanentes
6. Mettre en œuvre et valider les actions correctives permanentes
7. Éviter les récidives
8. Reconnaître les contributions d'équipe et individuelles

Le CMTC est là pour vous aider à développer votre processus RCCA !

RCCA soutient l'amélioration de la qualité en promouvant une culture de résolution de problèmes de communication d'équipe, ce qui entraîne un changement de comportement et une culture d'entreprise plus forte. Les gens apprennent à s'attaquer aux « causes profondes » et non aux symptômes. Cette ligne de pensée favorise un engagement plus profond des employés et l'autonomisation globale de vos employés !

CMTC offre une assistance technique, un développement de la main-d'œuvre et des services de conseil aux fabricants de petite et moyenne taille (SMM) à travers la Californie pour aider les SMM à augmenter leur productivité et leur compétitivité mondiale. Pour plus d'informations sur CMTC, visitez notre site Web à www.cmtc.com ou contactez-nous au 310-263-3060.