Atteindre le plein potentiel d'automatisation - Modèle d'exploitation d'automatisation (Partie 3)

Note de l'éditeur :il s'agit du troisième article d'une série en trois parties. Commencez la série en lisant Avantages d'un modèle d'exploitation automatisé (Partie 1) .

Dans la troisième partie de cette série (cet article), nous nous tournons vers le point de basculement clé où l'automatisation franchit un seuil et se propage rapidement pour toucher chaque employé. Le point de basculement est l'automatisation à grande échelle mais personnalisée pour l'individu.

Atteindre l'échelle signifie que le centre d'excellence en automatisation (CoE) construit des automatisations qui :

• Couvrir plusieurs départements

• Applications d'entreprise étendues

• Utiliser plusieurs technologies telles que l'intelligence artificielle (IA) et les chatbots

Mais la véritable avancée consiste à permettre à chaque employé d'utiliser, de créer et de bénéficier de l'automatisation.

UiPath envisage de permettre à chaque client de fournir « un robot pour chaque personne » dans son organisation. Un robot pour chaque personne permet à tous les employés de travailler plus intelligemment en utilisant des robots logiciels pour les aider dans leurs tâches quotidiennes.

Pour tirer pleinement parti du potentiel de l'automatisation, les organisations ont besoin de trois dimensions travaillant en tandem :

1. Leadership créant des cibles d'automatisation pour stimuler l'exécution

2. Un CoE capable de créer des automatisations complexes qui génèrent une valeur massive

3. Des robots logiciels sur chaque ordinateur de bureau en tant qu'assistants numériques qui stimulent l'adoption massive

Le modèle d'exploitation de l'automatisation est un plan structuré à exécuter simultanément sur chacun d'eux. Il crée un alignement entre la direction, le centre d'excellence et les unités commerciales sur les six éléments du programme illustrés dans la figure ci-dessous.

Source :UiPath

Sans modèle d'exploitation d'automatisation, le programme peut se dissoudre en une liste confuse de projets. L'approche tactique de l'automatisation basée sur les projets conduit inévitablement à des cas d'utilisation « à portée de main ». C'est l'un des pièges courants qui empêche la mise à l'échelle de l'automatisation robotique des processus (RPA). Ce dont j'ai été le plus souvent témoin dans ces situations, c'est que le programme d'automatisation dépend presque uniquement de la préférence d'un responsable de niveau intermédiaire au lieu d'être lié aux objectifs plus larges de l'entreprise.

Objectifs du programme et plan d'exécution

Lorsque je demande aux clients qui exécutent des automatisations à grande échelle de partager ce qui a fait leur succès, un schéma commun émerge :

1. Tout d'abord, ils ont commencé par la vision et la planification de la direction

2. Ensuite, chaque responsable d'unité commerciale s'est aligné en s'engageant sur des résultats commerciaux

3. Enfin, les employés de chaque unité commerciale ont créé des idées pour atteindre les objectifs annuels

Par exemple, j'ai récemment pris part à une conversation avec le directeur financier (CFO) d'une organisation cliente UiPath où il a inspiré son équipe à adopter l'automatisation basée sur une vision convaincante de l'avenir. Sa vision était celle que tout le monde pouvait comprendre instantanément. Il a demandé quelques minutes pour lancer une réunion d'employés sur l'automatisation. En moins de 15 minutes, l'exécutif a communiqué l'impact de l'automatisation sur l'entreprise :

• Performances financières

• Position concurrentielle

• Perfectionnement des employés

Il a également expliqué comment l'automatisation les aidera à s'aligner sur les tendances technologiques pour améliorer l'expérience client au cours des cinq prochaines années.

Après la réunion, j'ai complimenté le directeur financier sur son ouverture. Bien qu'appréciant, il n'a pas tardé à souligner que l'alignement de l'équipe sur l'utilisation de l'automatisation nécessite plus qu'une vision.

Il m'a rappelé que les entreprises avec de grandes visions sont souvent battues par des concurrents dans le paysage commercial en évolution rapide d'aujourd'hui. Il a souligné que l'opérationnalisation de la vision signifie la création d'objectifs financiers concrets par unité commerciale en utilisant des références externes du potentiel d'automatisation.

Le directeur financier a déclaré qu'après avoir établi des objectifs annuels d'automatisation par unité commerciale, il s'attend à ce que chaque chef d'unité commerciale les ventile par département ou domaine fonctionnel. Ils doivent utiliser le cycle budgétaire annuel pour planifier les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Prenons un exemple fictif. Dans notre exemple, l'objectif au niveau de l'entreprise est de réduire de 250 millions de dollars les dépenses d'exploitation en un an. Chaque unité commerciale est tenue de contribuer à cet objectif et cette exigence se répercute sur les départements de chaque unité commerciale. Dans l'exemple illustré dans le diagramme ci-dessous, le premier service aura un objectif de 10 millions de dollars pour contribuer aux économies sur les dépenses de fonctionnement (voir la première étape du diagramme).

Cliquez sur l'image ci-dessus pour voir une version plus grande de l'image.

Les employés de ce service pouvaient soumettre des idées d'automatisation via UiPath Automation Hub pour atteindre l'objectif du service. UiPath Automation Hub facilite la collecte et la gestion du pipeline d'automatisation d'une organisation (mis en évidence par la deuxième étape du diagramme). Ceci est important pour la gestion du changement :si les employés n'ont pas leur mot à dire dans la création de l'avenir, ils n'adhèrent souvent pas sans réserve à la vision future.

Voici maintenant la sauce secrète :le CoE construit une « usine de livraison » au sein de chaque département. L'usine de livraison (illustrée à l'étape 3 du diagramme ci-dessus) peut évoluer à la hausse ou à la baisse en fonction des objectifs de l'organisation. L'usine de livraison peut également prendre en compte l'urgence de l'organisation à atteindre les résultats commerciaux ciblés. L'usine peut être pourvue en personnel en utilisant :

• Ressources CoE en tant que service partagé pour l'unité commerciale

• Consultants externes embauchés à la demande

• Développeurs temps plein embauchés directement au sein de la business unit

• Développeurs citoyens qui créent des automatisations pour leur équipe (en plus de leur travail quotidien)

Je l'appelle une usine parce que c'est là que la valeur est produite, ce qui contribue à orienter les résultats commerciaux du ministère. Pour les besoins de notre exemple, supposons que l'usine de livraison aide à réaliser 10 millions de dollars d'économies pour l'année. En fournissant et en soutenant l'automatisation principalement au sein de l'unité commerciale (voir la quatrième étape du diagramme), l'unité commerciale peut contrôler son propre destin et évoluer à son propre rythme grâce à la gouvernance fournie par le CoE.

Mesure de la valeur

Des objectifs financiers ont été fixés pour chaque unité commerciale par la direction. Vérifiez.

Les analyses de lecture des données des robots logiciels sont automatiquement transmises aux tableaux de bord exécutifs pour montrer les progrès dans la réalisation des objectifs. Vérifiez.

Les employés de chaque service apportent de la valeur en utilisant l'automatisation pour atteindre l'objectif du service. Vérifiez.

À l'étape cinq du diagramme ci-dessus, un ensemble standard de mesures opérationnelles et financières est utilisé pour mesurer la valeur d'automatisation réalisée. Lorsque les dirigeants choisissent les métriques standard, ils doivent décider si les « réductions des coûts essentiels » racontent vraiment toute l'histoire. Dans notre exemple, la réduction des dépenses d'exploitation de 250 millions de dollars représente les économies matérielles.

Les dirigeants apprécient les économies matérielles car elles sont immédiatement quantifiables. Cependant, ils comprennent également que la partie la plus importante de la valeur est souvent plus difficile à quantifier (comme l'évitement des coûts, la fidélité des employés et la réduction des risques). Libérer cette valeur et la quantifier est ce qui élève le programme d'automatisation au rang de pilier clé de la transformation numérique.

J'ai vu des cadres présenter la mesure de la valeur de l'automatisation comme :

• Évitement des coûts  :lorsqu'une entreprise augmente ses revenus grâce à une capacité d'automatisation complète, la croissance des effectifs peut être accélérée à un rythme plus lent.

• Fidélité des employés :Lorsque les employés abandonnent leur travail répétitif et basé sur des règles à l'aide de la RPA, ils libèrent leur temps pour un travail plus significatif. Les robots logiciels sont comme toute autre activité stimulant le moral, comme les programmes de bien-être des employés ou la garde d'enfants gratuite. Tous ces éléments sont connus pour réduire le coût du roulement du personnel et du recrutement.

• Réduction des risques :RPA permet aux auditeurs d'opérer à un niveau beaucoup plus élevé et améliore la qualité de l'audit. L'automatisation des tâches qui ne nécessitent pas le jugement de l'auditeur améliore la qualité de l'audit car elle permet à l'auditeur de se concentrer sur les exceptions pour réduire les risques. Les bots logiciels enregistrent les données du journal pour chaque action qu'ils entreprennent dans un processus métier afin que les auditeurs apprécient la transparence.

Les économies de « coûts indirects » ci-dessus n'incluent pas d'autres facteurs de valeur tels que les impacts positifs sur les revenus et l'expérience client qui peuvent souvent être les principaux moteurs de l'automatisation. D'après mon expérience, les dirigeants voudront quantifier ces améliorations des coûts accessoires et ces facteurs de valeur des revenus de manière prudente et les communiquer côte à côte avec les économies directes sur les dépenses d'exploitation.

Agrandissement supplémentaire de l'unité commerciale

À l'étape six du diagramme, les informations sur la valeur sont utilisées par le sponsor exécutif pour partager les succès de l'automatisation avec d'autres responsables de service. Généralement, ces départements voudront mettre en place leurs propres programmes d'automatisation. Lorsque le CoE active une nouvelle unité commerciale, le modèle opérationnel d'automatisation est le modèle d'interaction entre l'unité commerciale et le CoE qui sert d'accord sur la façon d'exploiter et de construire leur propre usine de livraison.

Rincer et répéter pour chaque département ou domaine fonctionnel successif. Cela crée ce point de basculement (dont j'ai parlé au début de cet article) où l'automatisation se développe rapidement dans toute l'organisation.

Lire connexe  :Comment évangéliser la RPA au sein de votre organisation

Structure organisationnelle

Dans mon blog Empowering Every Employee To Be An Automation Hero, j'ai introduit l'idée qu'un changement massif d'influence est sur le point de se produire. Au cours de cette transition, les employés les plus proches des processus métier seront habilités à jouer progressivement un rôle plus central dans le programme d'automatisation en :

• Soumettre des idées d'automatisation

• Documenter la tâche ou les étapes d'un processus

• Offrir une efficacité opérationnelle en utilisant quotidiennement des automatisations avec des robots logiciels sur leur bureau créés par des développeurs professionnels

• Créer une automatisation de tâches simple pour eux-mêmes ou d'autres membres de leur équipe (développeur citoyen)

En fait, certains clients innovants ont complètement gamifié ce processus avec le CoE qui récompense et reconnaît les contributeurs non techniques pour les meilleures idées et automatisations.

La structure organisationnelle change avec la maturité du programme de centralisée à « fédérée ». Cela signifie qu'à mesure que les employés des unités commerciales acquièrent de plus en plus de capacités, l'équipe centralisée du Centre d'excellence modifie sa charte pour prendre en charge la qualité, la gouvernance et les contrôles des solutions plutôt que le seul développement.

Par exemple, j'ai un client qui a un centre d'excellence informatique et un centre d'excellence financier distincts. Ils ont commencé avec un centre d'excellence centralisé, mais au fil du temps, ils ont changé la structure organisationnelle en un modèle plus fédéré, car le service financier est devenu plus mature et plus compétent. L'unité commerciale des finances a compris l'intérêt de contrôler son propre destin et a accordé la priorité au financement pour embaucher son propre personnel.

Le CoE en informatique est là pour assurer les contrôles et la conformité pour la finance, mais sert les autres unités commerciales en dehors de la finance qui n'ont pas le même niveau de personnel d'une manière plus pratique.

Qualité des solutions

Toutes les idées d'automatisation soumises au CoE ne seront pas suffisamment substantielles pour être mises en œuvre en priorité. Toute idée qui a été soumise et non automatisée est un problème non résolu.

En activant les unités commerciales comme décrit ci-dessus, vous pouvez éliminer ces problèmes. Cependant, dans tous les cas, le CdE sera impliqué dans le contrôle et l'assurance qualité. Le CdE est responsable de fournir des normes, des modèles et des méthodologies au reste de l'organisation.

Garantir la qualité des solutions peut être un domaine de friction entre le CoE et les développeurs individuels des unités commerciales qui innovent pour aider à générer des résultats commerciaux. Une approche réussie que j'ai vue est que le CdE s'engage en travaillant avec les départements des ressources humaines ou d'apprentissage pour offrir une formation sous forme de plans d'apprentissage individuels avec des niveaux de certification spécifiques.

Les CoE voudront créer une bibliothèque de composants réutilisables partagés via UiPath Automation Hub. Ceux-ci fournissent des moyens standard d'accomplir des tâches répétables telles que la connexion à une application avec des contrôles de sécurité appropriés. Les développeurs au sein des unités commerciales peuvent commencer par consommer ces composants réutilisables certifiés par le CoE pour construire des automatisations avec un haut degré de qualité.

Gouvernance et contrôles

Alors que cette approche du modèle opérationnel d'automatisation donne une grande autonomie à chaque unité commerciale, le CoE doit fournir une fonction de gouvernance et de contrôle. Par exemple, un chemin vers la production de solutions inclura des portes de phase pour garantir la qualité du code et la conformité à toutes les politiques et normes.

Voici quelques exemples de la façon dont les contrôles du CoE aident à créer un modèle d'interaction entre les départements pour évoluer rapidement :

• Visibilité instantanée de tous les projets d'automatisation pour éviter le travail en double ou le travail en silos

• Identifier les automatisations à haute valeur ajoutée créées par les unités commerciales individuelles pour le partage

• Contrôles de qualité de toutes les automatisations développées par des citoyens et destinées à être consommées par d'autres

Comme l'a démontré cette série en trois parties, les entreprises les plus ambitieuses pivotent pour transformer le modèle opérationnel de l'automatisation en un véritable cadre pour le commerce numérique. Bien que les possibilités d'automatisation plus larges puissent être universelles, les stratégies et les besoins opérationnels réels d'une unité commerciale, d'un département ou d'une région peuvent être très différents d'un autre.

À grande échelle, l'automatisation n'est plus uniquement pilotée par les professionnels de la RPA du CoE. Vous avez réussi à passer à l'échelle lorsque chaque employé peut profiter de ces innovations avec son propre assistant numérique. L'assistant numérique est un robot assisté qui sert de mécanisme de transformation numérique sur chaque poste de travail.

Si vous êtes prêt à concrétiser le modèle opérationnel d'automatisation dans votre organisation, je vous recommande de prendre une semaine pour lancer le programme.

Commencez notre cours de trois jours sur les fondements du modèle d'exploitation de l'automatisation, dirigé par un instructeur. Il vous donnera les outils pour optimiser votre investissement en automatisation et une compréhension détaillée des descriptions et des définitions des composants, des interactions et des processus de base. Le cours est suivi d'un atelier de démarrage de deux jours pour permettre aux participants d'utiliser leurs nouvelles compétences pour répondre aux besoins uniques de leur organisation en temps réel. Et notre équipe de conseil en automatisation fournit une assistance dans l'environnement d'atelier prescrit. Contactez-nous pour en savoir plus sur ces cours.