Recadrer les temps d'arrêt : une approche collaborative pour l'allocation et l'analyse

Dans de nombreuses industries de processus, les pertes de temps d'arrêt sont fréquemment attribuées à un seul département — opérations, mécanique ou électrique — basé sur des jugements subjectifs. Cette approche centrée sur le blâme peut créer des conséquences inattendues.

Je me rappelle une réunion matinale dans une usine à pâte où 50 tonnes de production furent perdues à cause d'une fuite dans un coude d'un tuyau de rejet du nœud secondaire. Le nœud secondaire est l'étape finale d'élimination des débris grossiers après que la pâte sort des digesteurs, où les copeaux de bois sont cuits en pâte brute.

Superintendant opérations : « Le tuyau de rejet est un équipement mécanique, donc c'est un temps d'arrêt mécanique. »

Superintendant maintenance : « Désolé, mais le tuyau s'est usé parce que vos opérateurs font tourner les piles de copeaux trop bas et font passer beaucoup de gravier dans le système. Ce n'est pas conçu pour ça. C'est la faute des opérations. »

Opérations : « Mais la raison c'est que le convoyeur de copeaux vers la pile casse tout le temps, donc la pile est devenue si basse qu'ils raclent le fond, et le problème du convoyeur est définitivement mécanique. »

Maintenance : « Le convoyeur casse parce que les opérateurs ne gardent pas la galerie du convoyeur propre, et les copeaux se coincent sous les tambours et font dérailler la courroie. C'est un problème opérations. »

Opérations : « Mais on ne peut pas le nettoyer parce que la ligne d'air qui alimente les lances pour souffler sous le convoyeur est rouillée, et on n'a pas d'air là. C'est mécanique. »

Maintenance : « OK, quel est l'ordre de travail pour réparer la ligne d'air ? On s'en occupe demain. »

Opérations : « On n'a pas encore soumis d'ordre de travail. Je le fais maintenant. »

Le point est que le temps d'arrêt est du temps d'arrêt, et le focus devrait être sur la prévention de la récurrence des problèmes, pas sur l'attribution de blâme. Les disputes sur le blâme fracturent le partenariat opérations-maintenance et deviennent particulièrement bruyantes quand les chiffres de temps d'arrêt départementaux alimentent les programmes d'incitation.

Un gestionnaire prudent reconnaîtrait que les causes racines étaient un manque de communication entre opérations et maintenance et un échec à suivre les processus d'ordre de travail, backlog, priorisation et ordonnancement. Si un programme d'inspection mécanique existe, il devrait être revu, surtout pour les lacunes comme la tuyauterie de service corrodée.

Heureusement, il y a une meilleure voie. Au lieu d'attribuer le blâme, traitez le temps d'arrêt comme une responsabilité conjointe du partenariat opérations-maintenance. Enregistrez toutes les pertes contre l'équipement ou l'événement qui a causé le temps d'arrêt (ex. Éq. No. 23-4567, Pompe huile chaude No. 3, ou livraison matière première retardée par grève ferroviaire). Puis assignez la responsabilité d'action au département le mieux positionné pour initier et suivre, même si ce département n'est pas directement impliqué dans l'opération quotidienne.

Par exemple, dans une usine à pâte où un grand tuyau en fibre de verre a cassé au démarrage, la cause racine a été tracée à une formation insuffisante des opérateurs sur la procédure de démarrage correcte. La responsabilité a été assignée au département ingénierie, qui a formé les opérateurs sur les fondamentaux pompes et tuyauterie et développé une procédure opératoire standard pour chaque pompe.

Après un événement majeur de temps d'arrêt, la première étape est une analyse des causes racines. Cela peut impliquer une petite équipe d'experts ou une investigation plus large. Les gestionnaires doivent s'assurer que la partie assignée prend les actions requises. Si l'action inclut la création d'un ordre de travail pour maintenance préventive ou corrective ou redessign, les gestionnaires doivent aussi vérifier que le travail est complété.

Si votre opération est qualifiée ISO 9000, la maintenance fournit un outil pour suivre les demandes d'action corrective (CAR) et les demandes d'action préventive (PAR). Sinon, utilisez un champ « comment initié » dans la base de données d'ordres de travail — une des valeurs du menu déroulant peut être « investigation » — pour capturer tous ces ordres de travail. Un champ « raison » peut catégoriser davantage les ordres d'investigation par sécurité, opérations, environnement, etc.

Rappelez-vous, rien de constructif n'émerge de l'attribution de blâme. Bien que les problèmes individuels méritent l'attention, la plus grande valeur vient de l'amélioration des processus business pour qu'une culture de prévention des problèmes prenne racine.