Une meilleure façon d'allouer et d'analyser les temps d'arrêt

Opérations :"Nous n'avons pas encore soumis de bon de travail. Je vais le faire tout de suite."

Le fait est que les temps d'arrêt sont des temps d'arrêt, et l'accent doit être mis sur la prévention des problèmes qui se reproduisent, pas sur qui est à blâmer. Argumenter sur le blâme creuse un fossé dans le partenariat exploitation/maintenance. De tels arguments sont un résultat inévitable du processus de blâme et seront beaucoup plus fréquents (et plus forts) si une mesure du « temps d'arrêt du service » fait partie d'un programme d'incitation, ce qui est souvent le cas.

Dans cet exemple, un gestionnaire prudent aurait reconnu que les causes profondes du problème étaient un manque de communication entre les opérations et la maintenance, et un échec à suivre le bon de travail/l'arriéré/l'établissement des priorités/le processus de planification. S'il y a un programme d'inspection mécanique en place, il doit également être revu, surtout s'il manque des problèmes fondamentaux tels que la corrosion de la tuyauterie de service.

Heureusement, il y a une meilleure façon. Au lieu d'attribuer le blâme, une approche beaucoup plus positive et productive consiste à toujours traiter les temps d'arrêt comme une responsabilité conjointe du partenariat exploitation/maintenance. Enregistrez toutes les pertes par rapport à l'équipement ou à l'événement qui a entraîné le temps d'arrêt (par exemple, l'équation n° 23-4567, la pompe à huile chaude n° 3 ou la livraison des matières premières retardée par une grève des chemins de fer). Ensuite, attribuez la responsabilité de l'action au service le mieux placé pour initier et suivre afin que le problème ne se reproduise pas. Ce service peut même ne pas être directement impliqué dans les opérations quotidiennes.

Par exemple, dans une usine de pâte à papier où un gros tuyau en fibre de verre s'est rompu lors du démarrage, la cause principale a été déterminée comme étant un manque de formation des opérateurs sur la procédure de démarrage correcte. La responsabilité a été confiée au service d'ingénierie de former les opérateurs sur les principes fondamentaux des systèmes de pompes et de tuyauterie et de développer une procédure d'exploitation standard pour le démarrage de chaque pompe.

Après un événement majeur d'indisponibilité, la première action requise consiste souvent à effectuer une analyse des causes premières. Cela peut impliquer quelques personnes bien informées ou nécessiter une enquête approfondie. Bien entendu, les gestionnaires doivent s'assurer que les personnes chargées de prévenir les problèmes prennent les mesures nécessaires. Si une partie de cette action consiste à lancer un ordre de travail pour une maintenance préventive ou corrective ou une refonte, il est également nécessaire de s'assurer que le travail est effectué.

Si votre exploitation est qualifiée selon la norme ISO 9000, la maintenance notamment fournit un outil pour suivre les demandes d'action corrective (CAR) et les demandes d'action préventive (PAR). Sinon, l'utilisation d'un champ « comment initié » dans la base de données des bons de travail, où l'une des valeurs de la liste déroulante est « enquête », permettra aux gestionnaires de se concentrer sur tous ces bons de travail. Le champ « raison » peut être utilisé pour séparer davantage les ordres de travail « d'enquête » en sécurité, opérations, environnement, etc.

Rappelez-vous, rien de bon ne vient de l'attribution du blâme. Il est utile de résoudre les problèmes individuels, mais la meilleure valeur peut être obtenue en améliorant les systèmes, tels que les processus métier, de sorte que la philosophie de l'évitement des problèmes s'enracine dans la culture de l'organisation.