Le quoi, le pourquoi et le comment du temps de clé

Partageons quelques mots sur le temps clé :qu'est-ce que c'est ? Pourquoi c'est important? Et comment le mesurons-nous ?

Qu'est-ce que le temps de clé ?

Le temps de clé est une mesure du personnel artisanal au travail, utilisant des outils, devant les travaux. Le temps d'utilisation de la clé n'inclut pas l'obtention de pièces, d'outils ou d'instructions, ni les déplacements associés à ces tâches. Cela n'inclut pas les déplacements vers ou depuis le travail. Il n'inclut pas le temps passé à obtenir des affectations de travail.

Évidemment, cela n'inclut pas le temps de pause. Ces tâches sans clé sont souvent nécessaires pour accomplir le travail, mais ne sont pas du "temps de clé". L'artisan est en situation de retard. Nous devons également nous demander si le personnel de l'artisanat effectue efficacement les tâches lorsqu'il est sur les outils devant les travaux. C'est une question légitime, mais pas répondu par le temps clé. Néanmoins, si nous augmentons le temps que les employés sont « au travail », nous devrions faire plus de travail.

De plus, la planification devrait augmenter l'efficacité d'un artisan pendant son travail si le plan fournit des instructions utiles et fournit une norme de temps pour qu'un bon technicien effectue le travail attendu sans retards imprévus.

Pour définir quelque chose comme un moment clé ou non, je trouve utile de considérer ce que je serais prêt à payer si j'embauchais quelqu'un pour faire un travail. Serais-je prêt à payer pour que quelqu'un obtienne un rôle ? Non, j'aurais voulu qu'ils aient cette partie disponible pour commencer.

Pourquoi le temps de clé est-il important ?

L'expérience de l'industrie montre que le temps de travail typique de la main-d'œuvre se situe entre 25 et 35 pour cent. La planification et la programmation peuvent aider à augmenter ce taux au-dessus de 50 pour cent. L'une de mes précédentes Usine fiable colonnes ont indiqué ce que cela signifie en termes monétaires. Pour l'instant, acceptez que l'augmentation d'une main-d'œuvre à 25 pour cent jusqu'à 50 pour cent doublerait la main-d'œuvre. Un effectif de 30 personnes effectuerait le travail de 60 personnes. Vous pouvez voir qu'il s'agit d'un problème vital.

Mon sixième principe de planification stipule que le temps clé est la principale mesure de l'efficacité de la planification et de l'ordonnancement. Le but de la planification et de l'ordonnancement est d'augmenter la productivité. Il ne s'agit pas de préparer des plans de travail ou d'exploiter la GMAO. Les planificateurs peuvent préparer des plans de travail ou exploiter la GMAO, mais ce n'est pas le but de la planification. Les plans de travail et la GMAO aident les planificateurs dans leur objectif d'augmenter la productivité. Le temps de clé mesure le mieux cette productivité.

Comment mesurons-nous le temps de clé ?

Avant de discuter de la façon de mesurer le temps de clé, permettez-moi d'abord de dire que la mesure formelle du temps de clé n'est pas une exigence pour mettre en œuvre une planification et une programmation utiles. Les études de temps de clé sont facilement perçues comme intrusives et lourdes. La mise en œuvre d'un système fondamentalement solide qui planifie la plupart du travail et programme chaque équipe avec un objectif de travail hebdomadaire améliore le temps de travail, qu'il soit mesuré ou non. De plus, la métrique des ordres de travail terminés par mois montre une augmentation spectaculaire lorsque l'effort de planification décolle.

Néanmoins, les usines peuvent mesurer le temps de serrage en interne avec une précision raisonnable avec un nombre limité de jours et d'une manière acceptable pour le personnel de l'artisanat. Tout d'abord, utilisez un superviseur interne agréable comme observateur qui connaît tout le monde. Cela évite de mettre des chiffres sur les chapeaux ou d'autres méthodes perçues comme humiliantes pour identifier les personnes.

Deuxièmement, annoncez l'étude à l'avance aux artisans pendant les pauses ou d'autres paramètres pratiques. Concevez les observations comme découvrant quels retards entravent le travail, et non comme mesurant si les gens sont paresseux.

Troisièmement, utilisez une méthode d'échantillonnage, séquentielle ou aléatoire, pour vous assurer que chaque personne a une chance égale d'être sélectionnée.

Quatrièmement, cinq jours d'échantillonnage de deux personnes chaque demi-heure d'un quart de huit heures produisent des résultats suffisamment précis pour confirmer un temps de serrage de 35 pour cent avec une précision de plus ou moins 7 pour cent. Souvent, ce résultat rend l'étude intéressante car l'usine découvre qu'elle n'a pas un temps de clé de 80 pour cent comme on le pense généralement. Plus ou moins 7 % est également exact pour confirmer une augmentation de la productivité.

Une usine peut passer d'une fourchette de 28 à 42 pour cent à une fourchette de 43 à 57 pour cent, une nette amélioration. (Certains tests statistiques existent également pour confirmer l'amélioration même si les plages se chevauchent.) De plus, une étude quantifierait les retards tels que les pièces, les outils, les instructions, les déplacements, etc. avec une meilleure précision que plus ou moins 7 % car les zones de retard sont plus petites . Envoyez-moi un e-mail pour recevoir un exemple d'étude de temps de clé qui compare les zones de retard. Si vous avez juste à faire une étude de temps clé, je recommanderais une telle mini-étude.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.